○ 文／張有根

中國石化江蘇石油認為，唯有認識新矛盾，聚焦新任務(wù)，不斷改革創(chuàng)新，培育新動能，方能“站穩(wěn)排頭，當好標桿”。

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類歷史長河中，每一次重大的社會變革和進步，

都跟隨著思想理念的突破與創(chuàng)新。偉大的改革開放歷程，是一部思想觀念的突破與創(chuàng)新史。中國石化因改革開放而生，因改革開放而興。面對全面放開的成品油零售市場，無論是“懼者生存”，還是“惶者生存”，無不警示“最困難、最危險的時候還遠沒有到來”。為應(yīng)對競爭、適應(yīng)未來，中國石化江蘇石油認為，唯有認識新矛盾，聚焦新任務(wù)，改革圖強，才可在困境中發(fā)展、逆境中圖強，方能“站穩(wěn)排頭，當好標桿”。

認知新矛盾

進入新時代，我國社會主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。成品油市場從“藍?！鞭D(zhuǎn)向“紅?！?，不僅充分表明“市場經(jīng)濟本質(zhì)上是過剩經(jīng)濟”的觀點，而且推動了企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展進程中出現(xiàn)許多新的變化、產(chǎn)生許多新的矛盾。

業(yè)態(tài)層面從“以油為主”轉(zhuǎn)化為“油非并舉”；供應(yīng)層面從“滿足市場供應(yīng)”轉(zhuǎn)化為“高質(zhì)量供給”；競爭層面從“擴大市場占有”轉(zhuǎn)化為“守住市場底線”；營銷層面從“大水漫灌”轉(zhuǎn)化為“精準營銷”；管理層面從“從嚴管理”轉(zhuǎn)化為“精益管理”；服務(wù)層面從“提供基本服務(wù)”轉(zhuǎn)化為“多元差異服務(wù)”。轉(zhuǎn)化過程中產(chǎn)生的各種新變化、新矛盾、新問題，江蘇石油公司黨委需要切實發(fā)揮領(lǐng)導核心和政治核心作用，引領(lǐng)關(guān)鍵少數(shù)，認知新矛盾，求得共識，帶領(lǐng)絕大多數(shù)，在激烈的市場競爭中，展現(xiàn)新作為新氣象。

聚焦新任務(wù)

一個時代，有一個時代的任務(wù)。處于新時代新起點的江蘇石油，面臨什么樣的新任務(wù)新目標？從近期來說，就是“站穩(wěn)排頭，當好標桿”，實現(xiàn)“新三年奮斗目標”；從中遠期來說，就是致力于推動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，打造現(xiàn)代綜合服務(wù)商。近期任務(wù)，遠期目標，都必須將工作重心上移到更加聚焦市場占有，更加聚焦零售網(wǎng)絡(luò)，更加聚焦勞動生產(chǎn)率上來，才能更好地發(fā)揮銷售大省、效益大省的支柱作用。

更加聚焦市場占有，就是要牢固樹立“投入必須產(chǎn)出，產(chǎn)出必須大于投入”的營銷觀念，“讓價必須增量，增量收益必須大于降價損失”的競爭理念，“向競爭對手學習，超越競爭對手”的開放心態(tài)，打贏市場競爭攻堅戰(zhàn)。更加聚焦零售網(wǎng)絡(luò)，就是要堅持優(yōu)質(zhì)高效發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，加大新建和收購加油站力度，因地制宜地推進我有他營模式，加快縣城、重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)的制高點、空白點的布局，加快歷史遺留項目消解，多途徑維護網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。更加聚焦勞動生產(chǎn)率，就是圍繞“增活力，提效率”的原則，進一步深化體制機制改革，大力發(fā)展智慧油站、自助油站、無人銷售門店，為每一個基層單位、每一個崗位、每一個人接通互聯(lián)網(wǎng)思維，用新技術(shù)、用精益管理來進一步壓縮用工總量、優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)，解決好勞動生產(chǎn)率、工作效率和全要素生產(chǎn)率不高等問題。

改革出新招

深化國有企業(yè)改革，是形勢所迫，是大勢所趨。作為在經(jīng)濟領(lǐng)域為黨工作的關(guān)鍵少數(shù)，要深刻認識到，改革不是一勞永逸，任何一個管理體制和運行機制都不是一成不變的。

●供圖/江蘇石油

從江蘇石油當前實際情況來看，重點是推動四大存量領(lǐng)域改革：一是改革再深化。將駐站管理作為衡量小站管理是否到位的重要檢驗標準。按照“先生活、后生產(chǎn)”原則，進一步提高改革小站年銷量等級，進一步提高改革站點駐站管理到位率，推動加油站向“家油站”轉(zhuǎn)變。二是效率再提高。進一步總結(jié)“大站帶小站、強站帶弱站”共享管理團隊模式，試行管理團隊承包區(qū)域相鄰多座站點，推動共享管理和共享用工模式改革同步推進，以網(wǎng)絡(luò)型、團隊型、矩陣式等新型組織形式，不斷提升組織活力和運行效率。三是活力再釋放。按照“基層員工增量必增資，減量必減資；管理人員增量增效必增資，減量減效必減資”的原則，進一步深化分配制度改革，最大限度調(diào)動地市公司、基層員工增量增效積極性。四是縣域再做實。當前，縣級市場是發(fā)展的重點、挖潛的重點。將堅持頂層設(shè)計，做實縣公司，按照“放手、放權(quán)、放心”原則，賦予、匹責、予費，充分發(fā)揮縣公司管理團隊搶市場、建網(wǎng)絡(luò)、保安全上的積極性主動性，推動縣公司盡快真正成為縣域市場經(jīng)營主體。

培育新動能

能源領(lǐng)域內(nèi)，盡管傳統(tǒng)化石動能在今后一個時期內(nèi)仍然處于統(tǒng)治地位，但不可能永遠強勁。提升傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，強化延伸業(yè)務(wù)，培育新興業(yè)務(wù)，必須主動擁抱“電動革命、市場革命、數(shù)字革命、綠色革命”，才能推動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，促進新動能快速持續(xù)成長。建設(shè)現(xiàn)代綜合服務(wù)商是轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向和目標。如何推動非油業(yè)務(wù)在開放、透明的市場環(huán)境下，突破當前增速放緩的瓶頸，實現(xiàn)較快增長，必須要在三大領(lǐng)域解放思想。

一是業(yè)務(wù)范疇上：進一步拓寬非油品業(yè)務(wù)邊界，凡能有效利用企業(yè)現(xiàn)有資源、符合企業(yè)發(fā)展方向，且政策上沒有明令禁止的，都可以干。當前，就是要圍繞汽車后服務(wù)市場，大力發(fā)展汽車用品、汽車養(yǎng)護業(yè)務(wù)，大力發(fā)展充電、換電池業(yè)務(wù)，用“專業(yè)、特色”定位易捷發(fā)展模式，在傳統(tǒng)的百貨業(yè)、汽車維保業(yè)之間，開辟出一條新路。二是發(fā)展模式上：互聯(lián)網(wǎng)時代是資源被整合的時代。隨著云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、車聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)的廣泛興起與運用，轉(zhuǎn)型發(fā)展要著力推動“品牌+資本+商品+服務(wù)+數(shù)據(jù)”五位一體的發(fā)展模式，即將整個業(yè)務(wù)搬到綜合服務(wù)商這個大平臺上來，員工在平臺上創(chuàng)業(yè)、商業(yè)伙伴在平臺上共同發(fā)展、用戶在平臺上享受服務(wù)、企業(yè)在平臺上實現(xiàn)盈利。發(fā)揮企業(yè)品牌的強大背書能力，進一步擴大定制商品范疇，探索推客機制，完善傭金制度，探索代銷制、地區(qū)商品買斷制等多種業(yè)務(wù)模式。發(fā)展模式、業(yè)務(wù)模式的解放，將更大程度上激發(fā)員工銷售積極性，推動員工從“非油是負擔”的思想桎梏中解放出來，在非油銷售中享受工作的快樂感、成就感、獲得感。三是盈利模式上：要充分利用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)資源、客戶資源、品牌資源、員工資源，采取資源互換、優(yōu)勢疊加、劣勢互補等模式，較為成熟的核心業(yè)務(wù)、具有核心競爭力的商品集群、形成具有鮮明特色的服務(wù)體系，進而大幅提升非油盈利比重，為企業(yè)形成新的效益增長點打造新的價值鏈，形成新的盈利模式，在資源整合上探索出一條路。