關(guān)蘇哲

基業(yè)長青幾乎是所有企業(yè)的夢想，但事實正相反，很多大紅大紫的企業(yè)最終也難免一蹶不振。貝恩公司全球資深合伙人克里斯·祖克研究了上千家企業(yè)后，將企業(yè)持續(xù)增長背后的規(guī)律總結(jié)為“創(chuàng)始人精神”，主要包括三個維度：新生勢力的使命感、主人翁精神以及對一線業(yè)務(wù)的重視。

絕大多數(shù)成功的初創(chuàng)企業(yè)都擁有很強的創(chuàng)始人精神，然而在企業(yè)做大后，創(chuàng)始人精神常常會丟失。規(guī)模的增長會增加業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，提升組織的復(fù)雜度，帶來流程和系統(tǒng)的繁冗，也常令使命感淡化，部門墻林立，關(guān)鍵負(fù)責(zé)人遠(yuǎn)離一線。

對于五芳齋這樣一家已近百年的傳統(tǒng)企業(yè)而言，創(chuàng)始人精神淡化導(dǎo)致的企業(yè)失速正是其面臨的潛在風(fēng)險之一。大小三百多個部門的復(fù)雜結(jié)構(gòu)，內(nèi)部決策流程的冗長緩慢，老中青三代人的不同使命感，各區(qū)域各渠道各行其是等，都是實實在在的問題。從很大程度上來講，基于“輕、快、互聯(lián)網(wǎng)化”戰(zhàn)略的組織變革，也是在呼喚創(chuàng)始人精神的回歸。以吳大星為代表的新一代管理層，能夠透過業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定增長的表象，直面限制五芳齋未來持續(xù)增長的問題，無疑是有遠(yuǎn)見和勇氣的。

關(guān)于在失速風(fēng)險下如何激活創(chuàng)始人精神，核心有“三招”：降低復(fù)雜性、重新賦權(quán)投資一線、發(fā)展小型合伙人。我們在五芳齋的變革中也能看到它們的影子。

化繁為簡

如何管理復(fù)雜是五芳齋的核心課題。一方面，五芳齋通過“輕、快、互聯(lián)網(wǎng)化”的戰(zhàn)略，將公司職能聚焦在營銷、品牌等核心輕能力上，剝離非核心業(yè)務(wù)，并加快組織反應(yīng)速度；另一方面，以產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動的全新組織模式，重新規(guī)劃流程，制定預(yù)算，分配資源。在“大平臺、小前端”的變革中，減少了100多個部門，決策鏈條減少到不超過三級，效果可謂顯著。但挑戰(zhàn)也顯而易見，其業(yè)務(wù)本身呈現(xiàn)出與其體量不太相稱的復(fù)雜度，如何進一步整合簡化需要思考。

賦權(quán)一線

“大平臺、小前端”的設(shè)計初衷就是為了更好地整合后端資源，賦能每一個在一線打仗的小前端甚至每一個員工，特別是以新零售用戶中心為代表的數(shù)據(jù)和技術(shù)的力量，未來將極大賦能產(chǎn)品經(jīng)理和一線員工。另外，將產(chǎn)品職能從事業(yè)部獨立出來，將其作為業(yè)務(wù)驅(qū)動的核心，重新強調(diào)產(chǎn)品精神，也是傳承品牌的匠心文化、激活創(chuàng)始人精神的關(guān)鍵舉措。接下來，五芳齋的重點是要落地產(chǎn)品流程，形成產(chǎn)品文化。

小型合伙人

小型合伙人機制也在此次變革中出現(xiàn)。每一個產(chǎn)品經(jīng)理都類似合伙人，目前的組隊、考核、激勵制度等已初步體現(xiàn)了這一點，同時五芳齋還計劃在重點區(qū)域把經(jīng)銷商和合作伙伴也發(fā)展為區(qū)域合伙人，未來也許每一個小前端都可以引入類合伙人的機制。當(dāng)然，作為一個由國有企業(yè)改制發(fā)展而來的公司，機制上的改變需要強大的協(xié)調(diào)和權(quán)衡能力，這對以吳大星為核心的領(lǐng)導(dǎo)層來說也將是持續(xù)的考驗。

五芳齋的變革將持續(xù)進行，比如仍需不斷精簡非必要的層級和部門，不斷培養(yǎng)能夠傳承五芳齋精神的“新英雄”，不斷將更多的權(quán)力從職能部門釋放給一線員工，等等。每一次挑戰(zhàn)都是對五芳齋領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略定力的考驗，而創(chuàng)始人精神會在直面挑戰(zhàn)、重聚人心的過程中重生。