劉婕

從商學(xué)院教授轉(zhuǎn)型為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，朱小斌說(shuō)這是一個(gè)“極為痛苦的過(guò)程”。這種“痛苦”來(lái)源于打破一直以來(lái)的舒適區(qū)域，處理不可避免的得失問題，在擁有退路和“All In”之間作出選擇?！拔覀円笃髽I(yè)家去重塑動(dòng)力、激情和人生的意義，而當(dāng)你自己真正下定決心去全身心做這件事時(shí)，還是低估了它的困難。”

領(lǐng)教工坊創(chuàng)立的第六年，在經(jīng)歷過(guò)“重塑自我”的朱小斌看來(lái)算是新的開始。組織已經(jīng)跨越了從0到1的階段，自己也從一位學(xué)者逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的領(lǐng)導(dǎo)者。在他看來(lái)，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)正在面臨不可避免的殘酷現(xiàn)實(shí)——要么拔尖，要么消失。而無(wú)論這是最好的時(shí)代，還是最壞的時(shí)代，都將會(huì)是領(lǐng)教工坊存在的意義所在。

不到行業(yè)之巔，企業(yè)就可能消失

《中歐商業(yè)評(píng)論》（以下簡(jiǎn)稱CBR）：在2017年領(lǐng)教工坊的年會(huì)上，你提出民營(yíng)企業(yè)沖擊行業(yè)之巔的說(shuō)法，這是基于何種考慮？

朱小斌：從宏觀環(huán)境和民營(yíng)企業(yè)的成熟度來(lái)看——轉(zhuǎn)折點(diǎn)到了。中國(guó)的GDP在2011年已經(jīng)超越日本變成全球第二，而有經(jīng)濟(jì)學(xué)家也預(yù)測(cè)到2025年左右中國(guó)的GDP將超過(guò)美國(guó)，變成全球第一大經(jīng)濟(jì)體。這也意味著中國(guó)的企業(yè)要在全球展現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)地位和競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，2017年中國(guó)入榜世界500強(qiáng)公司的企業(yè)一共有115家，雖然大多數(shù)是國(guó)有企業(yè)，不過(guò)大陸的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)占到了10家以上，說(shuō)明民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)開始在全球頂尖企業(yè)中占有一席之地。

另外，從未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，雖然外資企業(yè)和國(guó)有企業(yè)仍將扮演重要的角色，但是民營(yíng)企業(yè)由于其機(jī)制的靈活性和使命的長(zhǎng)期性，相比之下會(huì)有更大的提升空間。

在未來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的版圖里面，民營(yíng)企業(yè)還將發(fā)揮越來(lái)越大的作用，而民營(yíng)企業(yè)沖擊各個(gè)行業(yè)巔峰也將是大概率事件。我們必須助力中國(guó)民營(yíng)企業(yè)沖擊行業(yè)之巔，共同推動(dòng)中國(guó)高質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，并引導(dǎo)整個(gè)社會(huì)文化價(jià)值觀的進(jìn)步。

CBR：在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、制造業(yè)轉(zhuǎn)型的宏觀背景之下，民營(yíng)企業(yè)家們面臨挑戰(zhàn)主要在哪些方面？

朱小斌：就像狄更斯所說(shuō)的，“這是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代”。所謂最好的時(shí)代，就是這種宏大的時(shí)代背景，對(duì)于很多民營(yíng)企業(yè)來(lái)講絕對(duì)是千載難逢的機(jī)遇。

但事實(shí)上，在這個(gè)洪流之中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，包括市場(chǎng)成熟度、法治環(huán)境和政府規(guī)范性等，導(dǎo)致原來(lái)的資源依賴型、關(guān)系依賴型、政策依賴型企業(yè)會(huì)越來(lái)越喪失競(jìng)爭(zhēng)力，包括那些依靠廉價(jià)勞動(dòng)力和低環(huán)境成本的企業(yè)會(huì)越來(lái)越困難。

其結(jié)果就是，我們會(huì)在這幾年看到大量的行業(yè)在重新洗牌，行業(yè)的集中度也在不斷提高，這意味著頭部企業(yè)所占的市場(chǎng)份額越來(lái)越大，必然的結(jié)果就是底部企業(yè)的生存狀況堪憂，要么倒閉，要么被兼并收購(gòu)。在未來(lái)一二十年這種不可避免的趨勢(shì)下，要求民營(yíng)企業(yè)從原來(lái)的資源、關(guān)系、政策導(dǎo)向型轉(zhuǎn)向管理、戰(zhàn)略和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的新模式，只有這樣，他們才有可能在未來(lái)不斷的集中整合和形成頭部效應(yīng)的過(guò)程中存活下來(lái)。所以說(shuō)，不努力攀登行業(yè)之巔，企業(yè)就真的可能會(huì)消失，這是一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)。

從團(tuán)伙到組織的突破，核心在于領(lǐng)導(dǎo)者

CBR：通過(guò)企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的突破實(shí)現(xiàn)組織能力的突破，實(shí)現(xiàn)企業(yè)真正突破和蛻變，領(lǐng)教工坊為何始終堅(jiān)持這個(gè)邏輯？

朱小斌：我和肖知興教授都在商學(xué)院教了大概10年書，我們兩人一直以來(lái)都有一個(gè)堅(jiān)定的邏輯和判斷——中型企業(yè)成長(zhǎng)和突破最關(guān)鍵的應(yīng)該是它的組織能力，而組織能力最關(guān)鍵的是一把手的領(lǐng)導(dǎo)力。在過(guò)去，也許一個(gè)企業(yè)的成功可以靠資源、關(guān)系、資本、勇氣等等，但是在充分競(jìng)爭(zhēng)、相對(duì)成熟的市場(chǎng)里面，未來(lái)的企業(yè)要脫穎而出，尤其是想要沖擊行業(yè)之巔的企業(yè)必須具有強(qiáng)大的組織能力和卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。這也是我們從創(chuàng)立領(lǐng)教工坊時(shí)就堅(jiān)持的最核心的邏輯鏈條，在具體的實(shí)踐上，我們是用私人董事會(huì)的方法、明茨伯格的實(shí)踐管理教育理念，以及我們一直很倡導(dǎo)的人文精神、企業(yè)家精神等，來(lái)觸發(fā)企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

而我們專注服務(wù)的也是那些真正需要突破從團(tuán)伙到組織之間巨大鴻溝的企業(yè)。我們的研究發(fā)現(xiàn)，那些年銷售額在3億～30億元人民幣左右，組織規(guī)模在300～3 000人左右的企業(yè)，會(huì)普遍面臨這樣一個(gè)鴻溝，這部分企業(yè)也是領(lǐng)教工坊的主流客戶群。

CBR：但換句話說(shuō)，從改變一個(gè)人、到改變一個(gè)組織、改變一個(gè)企業(yè)，這個(gè)過(guò)程并不是一蹴而就的。這里面有哪些規(guī)律？

朱小斌：其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，很多時(shí)候我們還是要先選擇好的種子。這個(gè)篩選的過(guò)程我們也一直在觀察、摸索、建模，去了解什么樣的企業(yè)家具有真正實(shí)現(xiàn)突破的可能性，這是第一步。而領(lǐng)導(dǎo)力突破的周期也是很難預(yù)估的，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)切割鉆石的過(guò)程。通過(guò)大學(xué)課堂授課的形式，或者市面上一些培訓(xùn)、一對(duì)一教練，都是很難實(shí)現(xiàn)的。領(lǐng)導(dǎo)者必須與更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者碰撞，才有可能一起發(fā)展。他們相互之間的碰撞、挑戰(zhàn)、反思、分享，激發(fā)才是動(dòng)態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過(guò)程。

有句老話“十年樹木，百年樹人”，人的發(fā)展是個(gè)很艱難的螺旋式過(guò)程，有人快一些、有人慢一些——在這個(gè)熔爐里有些企業(yè)家能很快產(chǎn)生變化，這跟他們的機(jī)緣、天賦、長(zhǎng)期互動(dòng)里面產(chǎn)生的一些巧合可能都有關(guān)系；也有些企業(yè)家在五六年之后，會(huì)突然有一個(gè)非常大的轉(zhuǎn)變?？傊@是一個(gè)很奇妙的過(guò)程。

CBR：為了支持這個(gè)奇妙的反應(yīng)的發(fā)生，我們需要怎樣一個(gè)打磨領(lǐng)導(dǎo)力的體系？

朱小斌：我們認(rèn)為一個(gè)企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的最重要的三個(gè)維度就是動(dòng)力、能力和合力。我們觀察，大多數(shù)企業(yè)家到這個(gè)階段，普遍會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力缺失的問題，畢竟只有1%的企業(yè)家才能走到這個(gè)階段，能做到5億到10億的規(guī)模，他們發(fā)家致富、出人頭地的愿望都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了，就可能開始陷入迷惘。所以重新找到更大的人生動(dòng)力和意義成為一個(gè)核心的問題。

從能力層面上看，這個(gè)階段的企業(yè)家又非常自負(fù)，越是成功的企業(yè)家，越是依賴過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)和路徑，這也成為他們突破企業(yè)瓶頸的核心阻礙。比如他們?cè)谶^(guò)去一二十年已經(jīng)習(xí)以為常的做法，自己做超級(jí)銷售，一竿子插到底、隨意決策，等等。這些因素的確曾經(jīng)幫助他們?cè)谇耙浑A段得以成功，但是他們沒有意識(shí)到，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到面臨突破的階段，這些能力已經(jīng)成為一種阻礙。這種對(duì)自身能力和舒適區(qū)的突破是企業(yè)家巨大的挑戰(zhàn)。

合力層面也是這個(gè)階段非常需要構(gòu)建的，包括組織內(nèi)外部合力的構(gòu)建，如何產(chǎn)生更大的合力是從團(tuán)伙到組織的必經(jīng)之路。例如，外部合力方面，企業(yè)家需要有意識(shí)地去構(gòu)建新的結(jié)構(gòu)洞，需要意識(shí)到外部有很多智力和精神資源需要去吸取。

從企業(yè)到社會(huì)企業(yè)的踐行

CBR：作為國(guó)內(nèi)最早研究“社會(huì)企業(yè)”的學(xué)者之一，為何當(dāng)時(shí)會(huì)對(duì)這個(gè)領(lǐng)域產(chǎn)生興趣？

朱小斌：這里有一些機(jī)緣巧合的成分——2006年孟加拉國(guó)的穆罕默德·尤努斯獲得了諾貝爾和平獎(jiǎng)，他創(chuàng)建了格萊珉孟加拉鄉(xiāng)村銀行，這也是歷史上第一個(gè)獲得這項(xiàng)榮譽(yù)的企業(yè)家；而我在2007年接觸到“社會(huì)企業(yè)”這個(gè)概念，是因?yàn)閰鞘亢昀蠋煼g的那本《如何改變世界》。這兩件事對(duì)我的影響很大。

我當(dāng)時(shí)在商學(xué)院教書，教科書上講的都是企業(yè)要追求自身利潤(rùn)最大化、股東價(jià)值最大化，對(duì)于整個(gè)社會(huì)的發(fā)展和人的發(fā)展來(lái)講，我隱隱覺得這種意識(shí)形態(tài)有一些問題。我們應(yīng)該非常辯證地看待這些主流學(xué)派和思想觀點(diǎn)，它們有好的地方，也有忽略的東西，比如社會(huì)學(xué)、人類學(xué)和心理學(xué)領(lǐng)域，但那時(shí)沒有很好的框架去思考這個(gè)問題。當(dāng)社會(huì)企業(yè)和社會(huì)企業(yè)家的概念進(jìn)入中國(guó)以后，我就突然被它吸引了。它的背景是從西方出現(xiàn)的一股思潮，反思這100年來(lái)自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的諸多負(fù)面影響。當(dāng)然，此前一些企業(yè)家也在通過(guò)企業(yè)社會(huì)責(zé)任來(lái)對(duì)社會(huì)做一些反哺，也涌現(xiàn)了一批社會(huì)公益組織，但這里面也存在許多問題，最致命的就是缺乏造血機(jī)制，無(wú)法實(shí)現(xiàn)賦能，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正平等的交易。

CBR：所以社會(huì)企業(yè)應(yīng)該是一套完全不同的、全新的機(jī)制。

朱小斌：是的。當(dāng)然，馬云也談到過(guò)未來(lái)所有的企業(yè)都應(yīng)該是社會(huì)企業(yè)，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該用商業(yè)的模式去解決社會(huì)問題。這個(gè)理念我也相對(duì)認(rèn)同，至少要推動(dòng)這些企業(yè)不停地往社會(huì)企業(yè)去接近。社會(huì)企業(yè)的理念其實(shí)早就存在，也早就有很多國(guó)家和地區(qū)的企業(yè)在踐行，比如說(shuō)責(zé)任投資體系，環(huán)境、社會(huì)、盈利的三重底線，以及很多國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，很多國(guó)際公司對(duì)供應(yīng)商的社會(huì)責(zé)任審查，等等。

但是我們認(rèn)為這些都還不夠，我們還是要在思維意識(shí)層面上去徹底地改變企業(yè)家。就像我們說(shuō)的動(dòng)力系統(tǒng)，一定要真正地讓他成為一個(gè)社會(huì)企業(yè)家，至少具有社會(huì)企業(yè)家精神，而不是只追求利潤(rùn)最大化的商人。

以華爾街為代表的一套資本循環(huán)系統(tǒng)，讓大量的企業(yè)家不得不違背他們創(chuàng)業(yè)的初衷——因?yàn)閬?lái)自投資人的壓力，股價(jià)的壓力，難免會(huì)扭曲太多的東西。其實(shí)并不是所有的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)都是為了利潤(rùn)最大化，但是在資本力量的推動(dòng)下，就變成了身不由己。

當(dāng)然，現(xiàn)在我更多的精力還是放在領(lǐng)教工坊這邊，幫助企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)組織能力的突破和成長(zhǎng)。我這幾年的一個(gè)深刻的體會(huì)，我們首先要做的，不是去倡導(dǎo)一些創(chuàng)業(yè)者去做社會(huì)創(chuàng)業(yè)，雖然這個(gè)領(lǐng)域現(xiàn)在在全球很火——而是要推動(dòng)更多的行業(yè)頂尖企業(yè)去往社會(huì)企業(yè)的理念接近。這是一個(gè)需要分幾步走的過(guò)程，首先推動(dòng)更多的企業(yè)成為行業(yè)頂尖企業(yè)，再成為我們認(rèn)為的美好企業(yè)，最后才是成為真正的社會(huì)企業(yè)家和社會(huì)企業(yè)。

CBR：“美好企業(yè)”是社會(huì)企業(yè)之前的一個(gè)過(guò)渡階段？

朱小斌：是的，我們對(duì)“美好企業(yè)”的定義，首先它們要真正地成為市場(chǎng)上最有競(jìng)爭(zhēng)力和影響力的企業(yè)，這是一個(gè)硬的維度。從軟的維度來(lái)看，它們要同時(shí)兼顧社會(huì)責(zé)任、員工幸福和組織健康這三個(gè)方面。我們希望達(dá)到行業(yè)之巔的企業(yè)能夠具有這樣一些特質(zhì)，能夠把這種精神價(jià)值傳遞給其他的組織，甚至傳遞給全社會(huì)。