潘鑫磊

“一塊錢已經是‘地板價了，現在市值220億港幣（編者注：2017年10月底），也就是不到200億人民幣，賬上光現金就160億人民幣。”作為國美系主要上市板塊國美零售的首席財務官，加入公司12年之久的方巍覺得國美被低估了。

但資本市場對財務報表試圖傳達的商機無動于衷。盡管國美在過去兩年已經不下10次、累計耗資超過三億港幣回購自家股份，股價自去年10月重回一港幣之后又被迅速擊穿，港股市值按人民幣計價不過160多億元（截至2018年1月1日），各路友商卻在一陣合縱連橫后受到資本熱捧……

整個局面在國美去年步入而立之年后顯得更有意味。要知道，中國的民營企業(yè)平均壽命不過三年，國美已經活了31年、蘇寧28年、阿里巴巴19年、京東14年。中國改革開放商業(yè)史不過40年，活著就是一種勝利，從這個意義上，國美無疑是成功的。但成敗并非簡單的論資排輩，對于今天的國美，問題就變成了：在經歷了從無名小輩到挑戰(zhàn)者、再到勝利者乃至規(guī)則制定者之后，國美將如何以挑戰(zhàn)者的身份應答？

上市公司國美電器更名國美零售、內部重新整合互聯網板塊、外部投資布局產業(yè)鏈、從賣電器變?yōu)橘u和“家”場景相關的一站式服務……去年一整年，國美一系列的動作讓人應接不暇，傳遞的信息只有一個——由內而外，國美全變了。我們試圖呈現這場還在進行中的煥新之旅。

“老兵”未死，只是凋零

國美錯失電商良機已是舊聞，個中細節(jié)不再贅述。但今天國美主打煥新也正因于此。絕大多數戰(zhàn)略，甚至不少事后看無比正確的戰(zhàn)略，都是因為彼時內外環(huán)境所迫。復盤國美電商路，有三個時間點很關鍵：

2003年，國美網上商城就開始試運營。淘寶在這一年剛剛成立，劉強東在一年之后才進軍線上，毫無疑問，國美在電商上占得先機。而且同年因為“非典”，國美線上收入達到2 100萬元，超出銷售計劃近10倍，但和線下90多億的盤子一比，又顯得食之無味。主業(yè)的極大成功反倒成了某種負擔。而對于聚焦且獨立運營的阿里和京東，電商是唯一出路。

2013年，國美錄得上市以來首個財年虧損，也是至今唯一一次。原因在于自2010年以來加大了對電商的投入，比如先后控股并收購庫巴網，與國美的電商板塊國美在線并行運營，結果電商前期投入巨大，一貫以穩(wěn)健盈利著稱的國美選擇克制地“燒錢”，在這一年初將國美在線和庫巴網整合，收縮成本。而以京東為首的電商平臺在巨額風險投資的支持下迅速開疆辟土，雖然虧損不斷，京東卻在這一年收入首次超過國美。

2015年，集團CFO方巍出任互聯網板塊CEO。原有電商業(yè)務繼續(xù)變陣，先是從國美在線橫向拓展到以社交電商為主的美信、垂直電商酒窖、服務平臺國美管家、海外購這五大產品線，然后根據各自表現做減法，海外購逐漸弱化，酒窖整合進國美在線，國美管家和美信脫穎而出，后者更名國美Plus。接著去年又做了一輪減法，國美在線和國美Plus合并為國美App。一陣反復，陣型總算敲定，但回頭一看，京東和阿里已先后在2014年和2015年上市，全品類電商之爭已無第三者插足可能，其間“實體店已死”“互聯網思維”“流量為王”等論調大行其道……

成本至上、大企業(yè)在守成與革新之間的取舍、創(chuàng)始人缺位等等因素，讓國美在電商路上步履沉重，而最大的成本是時間，尤其在一個速度至上、贏家通吃的行業(yè)。于是，國美再發(fā)力電商顯得有些進退兩難，綜合性平臺已無突圍可能。細分領域的垂直平臺對國美而言格局又不夠大。國美最終采取的行動路徑是“向下賦能”，既然線上格局已定，不如回到老本行線下，1 600家門店結合線上或許會是一個驚喜？

不得不說，國美畢竟在零售行業(yè)摸爬滾打幾十年，對行業(yè)的趨勢和認知還是快人一步，雖然在電商上“起了個大早，趕了個晚集”，但早在2014年前后，國美就提出了線上線下融合、重新定義門店的全渠道概念，開始在實體店融入VR影院、網咖、電競、烘焙等新元素。本質上，這和馬云兩年后提出的新零售如出一轍。唯一的差別在于，國美提全渠道依然是在線上紅利源源不斷之時，所以應者寥寥；馬云提新零售是因為眼看就要碰到流量的天花板，所以這一年多來，電商大佬紛紛加碼線下，門店的價值重新凸顯，國美終于等到了好時機。

重新定義賣什么，怎么賣

再多的概念和噱頭，零售業(yè)的進化無非就是為消費者提供更好的商品和更好的服務，線上線下只是渠道差異，在不同的發(fā)展階段各有側重而已。這個行業(yè)本質上比拼的，還是對好商品和好服務的理解與提供能力，背后抓手是成本和效率。對國美而言，煥新實質在于重新定義賣什么以及怎么賣。

只賣電器顯然不行，30年一眨眼，家用電器消費已從高頻變?yōu)榈皖l，雖然這依然是個1.4萬億元的市場，但由于剛需減弱，進店或網購的消費者開始減少，國美必須重新構建一個結合高中低頻的商品組合，既不能完全脫離家電主業(yè)，又要自然延伸到一個更大的盤子，落腳點選定在了結合家電、家裝、家居、家服務的“家·生活”場景。家裝和家居的市場規(guī)模分別是大約1.5萬億元，家服務市場的整體規(guī)模在五六萬億元，國美從一個1.4萬億的市場進入了一個10萬億的市場。

進入一個10萬億的市場，和拿下其中的多少份額是兩個概念，對國美來說，更重要的是怎么賣。分解開來看，三大問題直面而來：

第一，雖然線上可以上架任意商品，但并不意味著僅僅更改SKU的品類就完成了業(yè)務切換，如何讓用戶認知到國美真的變了？以及，移動端的流量競爭已經到了白熱化程度，絕大部分流量都握在百度、阿里、騰訊和京東手里，蘇寧跟阿里綁定，騰訊和京東又是一家，保持中立的國美如何分一杯羹？

第二，雖然國美擁有近1 600家門店，但消費者對國美的認知依然是電器大賣場，國美如何無縫改造自己的線下門店，從家電賣場變身“家·生活”場景打造商？

第三，雖然“家服務”貢獻的增量最大，但這個市場極其零碎和分散，國美如何撬動并整合這個市場，把服務也賣好？

重新撬動線上

解決問題得靠人才。林杰加入國美不到一年，出任國美互聯網板塊CMO，也是去年國美“雙11”的總指揮，他此前的職業(yè)經歷集中在互聯網和廣告公司，在國美，林杰的任務就是告知老用戶國美變了，激活近兩億的存量用戶，同時獲得更多新用戶。

以場景而非商品驅動，是林杰和團隊在國美移動端打出的第一張牌。比如選品端場景以廚房、衛(wèi)生間、客廳和臥室為主，用戶挑選的不再是某款油煙機或者某個馬桶蓋，而是在一個線上的家庭場景完成購買。再比如情感端場景，剛畢業(yè)的年輕人、新婚小夫妻、準媽媽、新爸爸甚至是婆媳，他們對“家”的理解和需求又完全不同。只有通過非常精準細分的場景呈現，才能完成新的品牌形象的傳遞。

用戶獲取同樣需要新思路。和互聯網巨頭們正面開展流量競爭并不明智，國美的策略是借助社交和分享，產品形態(tài)是國美App中的“美店”（前身是美信）——每一個用戶都可以在上面開店，沒有費用，也沒有庫存，選品和物流配送全部基于國美平臺，用戶要做的就是把店內產品鏈接在自己的社交平臺上分享，一旦發(fā)生交易，用戶獲得返利。比如有用戶開的“美店”上面是國美平臺上所有粉紅色的商品。目前“美店”用戶突破30萬，去年第三季度“美店”GMV突破3億元，同比增長683%。相比交易額，國美更看重的是用戶在社交平臺上持續(xù)擴散后，用戶獲取成本的急劇下降。

門店改造差異化

線下門店煥新更是一項大工程。程琳和孫沖都是“老國美”，一個是多年負責線下業(yè)務的副總裁，一個是2010年國美發(fā)力互聯網業(yè)務時加入的元老，2015年開始籌備國美實體店的升級改造，組建了一個三四十人的團隊進行內部創(chuàng)業(yè)。團隊既要完成線下門店的選址、規(guī)劃和流程把控，也要負責線上流量的導入和對接。去年6月，國美領投愛空間C輪融資，切入硬裝。8月，國美第一個家裝家居體驗館落地北京馬甸鵬潤店，兩個月內銷售額突破兩億元，遠超預期。今年，國美計劃對近1 600家門店完成500家體驗館改造。

取得成績背后的邏輯是：原先的實體門店，家電之間的狀態(tài)是割裂的，而現在全部展現在一個個“家”場景中。要知道，70%購買大家電的消費者都需要家裝家居服務，而93%到95%需要家裝家居服務的用戶都要買家電。需求重合度極高的一群人此前需要逛兩個賣場，國美體驗館要提供一站式服務，消費者看中的家電直接掃碼購買，所見即所得；看中的家居家裝，國美同樣可以交付（圖1）。

除了在一二線城市計劃改造的這500家家裝家居體驗館，國美分布在中低線城市、占比更大的門店資源也要進行改造，核心是實現數字化。方巍說今后國美更多的中型門店會通過數據和技術賦能成為社群店，以“立體店”和“虛實鏈”的形式體現。所謂“立體店”，就是線下追求體驗，線上追求標準化。每個社群店都有互動大屏，中高端商品在店內展示，長尾和標準化商品在線上呈現，最大程度提高選品和庫存效率；“虛實鏈”則是利用技術手段讓消費者足不出戶完成購物，比如消費者在家量好所需冰箱的高度是100厘米，通過視頻對話最近門店店員，店員直接在店內找到相應尺寸商品，推薦給消費者。

服務平臺專業(yè)化 最大增量市場“家服務”的攻堅工作交給了葉石硯帶領的管家團隊。葉石硯也是“老國美”，入職15年，他和團隊把國美管家定位成一個連接消費者、合作伙伴和整個國美運營體系的服務平臺。平臺向左做工具，即把消費者從門店離開的那一刻起之后產生的一切行為電子化，比如家電送裝的一體化和可視化、電子發(fā)票、智能客服及會員營銷；向右做開放平臺，導入國美現在以家為核心的各類商品，讓服務這個低頻行為逐漸變得高頻；向上要數據，和國美整個會員系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、安裝系統(tǒng)等實現連通，實現用戶的標簽化；向下聯動各大家電制造企業(yè)。

向下的聯動尤為關鍵，因為其他三個方向都可以在國美體內完成，但連接外部合作伙伴就涉及利益分配，而且也一定程度上決定了國美管家最后能做多大。尤其以家電維修為例，雖然國美全國有近2000人的售后隊伍，但商品首先以品牌區(qū)分，同一品牌商品的不同批次還有差異，一些維修涉及的核心器件只有廠家最清楚。國美的判斷是必須讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，通過自營和聯營構建的服務平臺（保修期內免費、過保收費，聯營服務與廠家分成）才有可能在極度分散的“家服務”市場卡住位。

與國美App面向C端不同，國美管家首先把移動端的重心放到了微信這個超級入口，連接對象也以B端為主。騰訊投資的58同城在微信“錢包”擁有一級入口，其中核心業(yè)務家電維修的金牌商家之一就是國美管家。國美也在去年11月底完成了對TCL旗下家電后服務提供商十分到家的A輪融資，邏輯一樣是夯實B端。對葉石硯和整個管家團隊來說，打造專業(yè)度是第一重要的事。

秘密都在供應鏈 社交分享、場景再造、門店升級、服務平臺重塑，這些都還只是國美煥新戰(zhàn)略里看得見的部分，真正支撐上述動作完成的才是殺手锏——基于核心供應鏈的系統(tǒng)集成能力。國美最本質的核心競爭力一直在供應鏈，變化在于，之前的供應鏈只圍繞家電，現在的供應鏈以家為主軸向外拓展?？吹靡姷牟糠纸鉀Q流量問題，關鍵的選品和交付能力則依靠供應鏈。

“我們現在家電的差異化商品占比達到47%，要是沒有這47%，我們早就可能被互聯網打掉了，因為標準化程度太高了。我的供應鏈能力可以把一個55寸的電視擊穿到2 000塊，把32寸的電視擊穿到900塊，這些才是我的核心品，才能形成價格優(yōu)勢，進而產生利潤，否則拿什么去跟別人競爭？”

方巍說當國美把囊括家電、家裝、家居的核心供應鏈進一步集成后，差異化商品會更多，彼此還能組合。比如國美做硬裝，達到一定面積或者裝修款后，家電甚至可以不收錢，這些都基于核心供應鏈。雖然京東和阿里今天也進入了相關領域，但并不對國美構成致命威脅，一是因為兩者的定位都是綜合性平臺，“家”業(yè)務只是其中一條線，專注程度有限；二是只可能打擊國美的標準化商品。

大考剛剛開始

縱觀國美煥新這幾大核心部署，相當多已經在落地實施，甚至進入標準化復制階段，也有一些尚在規(guī)劃?？傮w來看，國美仍然處于轉型的關鍵當口，方巍領銜的國美互聯網團隊計劃到2020年，將整個國美“家·生活”的市場占有率提高到3%，對應10萬億的市場規(guī)模，意味著國美整個平臺的交易額將達到3 000億人民幣，差不多三倍于今天的體量。

不確定性當然有。外部因素首先來自競爭對手的變化，方巍說凡是具備供應鏈體系的人都是國美的競爭對手，未來蠶食國美市場份額最大的未必是京東、阿里或蘇寧。比如今天的小米就是潛在對手之一，或者現在不具備供應鏈能力但具有場景能力的家裝家居賣場，或者不具備場景能力但擁有供應鏈的家電家具廠家。萬億的大盤子，一定會冒出更多競爭對手，國美屆時能不能準備好？

更關鍵的因素來自內部。雖然核心供應鏈是國美的看家本領，但畢竟要進行大量的線上線下協(xié)同和快速系統(tǒng)迭代，整個互聯網板塊不過2000名員工，國美有30萬員工，強調試錯、扁平、無邊界的互聯網價值觀和傳統(tǒng)線下重流程、重審批、重預防的決策機制能否更好地協(xié)同？如何重新考核員工KPI，比如作為重要地面部隊，參與“美店”分享的10萬名國美一線導購員，如何激發(fā)他們更好地將一成不變的線下身份轉變?yōu)檫B接線上線下的關鍵節(jié)點？像方巍、程琳、孫沖這樣的“兩棲人”，既有傳統(tǒng)業(yè)務要負責，也要帶領團隊沖殺新業(yè)務，針對他們，如何更好地設計人員和組織的過渡機制？

國美三十，大考剛剛開始。