邱月燁

2017年是“新零售元年”，提法本身有著濃重的阿里氣息。

從騰訊的角度看，2017年同樣是一個很有意思的時間點。年初，微信發(fā)布小程序，張小龍要連接線上線下，更遠(yuǎn)目標(biāo)是連接萬物，而大多數(shù)人對此還是一頭霧水，小程序一度經(jīng)歷了一段低谷。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在2017年末，騰訊集團(tuán)開始接連出手?jǐn)?shù)筆大額投資，迅速參與到零售市場的變革，小程序在零售業(yè)的威力也開始爆發(fā)。

相比于線上零售在社會零售僅15%的占比，線下零售依然占據(jù)絕對的領(lǐng)先份額，互聯(lián)網(wǎng)巨頭調(diào)轉(zhuǎn)槍頭，劍指線下并不難理解。騰訊公司董事會主席兼CEO馬化騰曾明確說，騰訊不會自己做零售，甚至不做商業(yè)，只做連接器、做底層的東西。

那么，以“智慧零售”入局線下的騰訊，路徑和目的到底是什么？自身電商、零售業(yè)務(wù)的缺失，是利還是弊？投資布局與去中心化的賦能，是否存在矛盾？

兩個標(biāo)桿

“騰訊是通過零售商強大的觸角，為自己的流量進(jìn)行一個變現(xiàn)跟質(zhì)量的提升。”招商證券首席分析師許榮聰評論說。

如果說，阿里以自身作為改造的主導(dǎo)，構(gòu)建一個中心化體系，適合自主意識弱的零售商，那么，騰訊更尊重零售商作為改造主導(dǎo)，希望打造一個去中心化體系，更適合自主意識強的零售商。

沃爾瑪是騰訊致力打造的標(biāo)桿案例之一。“對于沃爾瑪來說，并不需要騰訊告訴我們，如何去運營門店、運營零售業(yè)務(wù)，而是希望利用它在創(chuàng)新和用戶體驗等方面的優(yōu)勢，為零售頁帶來思維新模式，這是傳統(tǒng)零售商或者專營電商企業(yè)不具備的。” 沃爾瑪中國大賣場電子商務(wù)部副總裁博駿賢（Jordan Berke）告訴《21CBR》記者。

2018年1月，沃爾瑪開始在線下門店推出“掃碼購”，這是一款消費者自助掃碼結(jié)賬的小程序，如同“私人定制的掃碼槍”。上線90天，“掃瑪購”即取得了30%的滲透率，目前已覆蓋超過200家門店，月新增門店40家，預(yù)計年內(nèi)逐步覆蓋全國400多家門店。

“掃碼購”用戶月度復(fù)購次數(shù)達(dá)到2次，看起來很普通，其實，多數(shù)線下零售的平均月復(fù)購率多在1.5次以下，以沃爾瑪?shù)捏w量和零售業(yè)態(tài)，這個成績相當(dāng)不易。此外，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，熟食、半成品等品類的銷售，在午餐和晚餐前有大幅增長?！耙郧邦櫩涂赡苋ケ憷曩徺I這些商品，那里價格稍高些，現(xiàn)在有了‘掃碼購，來沃爾瑪買也很方便，品質(zhì)高、結(jié)賬速度快?！辈E賢解釋說。

上線半年多，“掃碼購”進(jìn)行了21次版本的更新，從未停止迭代。小程序看似簡單，要嵌入到沃爾瑪?shù)娜鞒蹋婕扒芭_、中臺、后臺的改造與聯(lián)動。

騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部副總經(jīng)理田江雪告訴《21CBR》記者，“從安保、商品、產(chǎn)銷，這是一整套過程，再加入‘到家服務(wù)，就更復(fù)雜了，線上、線下及運營團(tuán)隊要全方位的配合；另外，績效設(shè)置、利益分配等細(xì)節(jié)，對于執(zhí)行數(shù)字化戰(zhàn)略也非常重要，沃爾瑪做了很多事以保證線下團(tuán)隊的績效，這與過去思維不太一樣?！?/p>

據(jù)博駿賢介紹，沃爾瑪管理層尤其重視內(nèi)部員工使用創(chuàng)新產(chǎn)品，就店內(nèi)操作、服務(wù)顧客頗費心力，“像‘掃瑪購這樣的產(chǎn)品能否成功，一半在于顧客體驗，另一半取決于員工在門店如何使用?！?/p>

轉(zhuǎn)型的成效，至少在財務(wù)上已小有體現(xiàn)，沃爾瑪8月發(fā)布二季度財報顯示，中國市場總銷售額增長4.3%，可比銷售額增長1.5%，可比客流和客單價繼續(xù)穩(wěn)定增長。

騰訊賦能的另一個外資零售巨頭是家樂福。今年1月，騰訊聯(lián)手永輝宣布準(zhǔn)備投資家樂福中國，并與之達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，三方合作涉及供應(yīng)鏈整合、科技應(yīng)用和業(yè)務(wù)賦能等方面。

過去半年，家樂福裁員等負(fù)面消息不斷，但是，變革的步驟未停下來，5月20日，騰訊助力的首家智慧門店“Le Marche”在滬上開業(yè)，騰訊智慧零售“工具箱”傾囊而出，小程序、微信支付、騰訊優(yōu)圖、社交廣告、騰訊視頻IP等產(chǎn)品，為門店提供“人臉識別付款”、“小程序掃碼購”、“IP互動引流”等全鏈路服務(wù)。

8月下旬，家樂福官方對外透露，其“掃碼購”小程序用戶數(shù)突破800萬，已占總用戶數(shù)的20%，且在持續(xù)快速增長中，計劃年底實現(xiàn)全中國門店落地。

“中國就是一個零售的實驗室?！庇屑覙犯８吖茳c評說。顯然，騰訊充當(dāng)著實驗主持者的角色。

七種武器

微信支付與小程序是騰訊零售戰(zhàn)略落地的標(biāo)配，早期，智慧零售主要以微信部門向外輸送產(chǎn)品和服務(wù)，這是騰訊最核心的“實驗工具”。

2018年3月，智慧零售戰(zhàn)略合作部正式成立，5月，騰訊公司副總裁林璟驊公布了一套智慧零售組合方案，涉及集團(tuán)旗下的7個產(chǎn)品：微信公眾平臺、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、泛娛樂IP和企業(yè)微信，橫跨騰訊集團(tuán)五大事業(yè)群。

林璟驊將七大工具稱為“數(shù)字化轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)設(shè)施”，通俗地說，就是披著零售的外衣，做著數(shù)字化的事。雖然，每個產(chǎn)品相當(dāng)于一個獨立的解決方案，但是，騰訊很少以產(chǎn)品組合的方式示人，這顯示了事情的份量。

“戰(zhàn)略合作部”定位為一個跨部門協(xié)作的組織，例如，對接企業(yè)的過程中，新部門會從客戶和行業(yè)發(fā)展的角度，向后端的產(chǎn)品提出需求；然后，針對不同的案例或行業(yè)輸出解決方案，承擔(dān)資源協(xié)調(diào)者的角色，最終的產(chǎn)品形態(tài)和執(zhí)行，則由各個業(yè)務(wù)部門來完成。

此外，有關(guān)零售項目的對外投資，戰(zhàn)略合作部起著關(guān)鍵作用。目前，已公布的多個零售投資案例，均由戰(zhàn)略合作部的團(tuán)隊跟投資部深度探討達(dá)成，包括投前判斷、談判過程、戰(zhàn)略協(xié)議、交易方式設(shè)計等等，這樣的合作未來仍將繼續(xù)。

林璟驊解釋說，新部門的常規(guī)角色分兩階段來闡釋：首先，與細(xì)分行業(yè)有規(guī)模、有數(shù)字化能力和資源的領(lǐng)先企業(yè)深度合作，推動數(shù)字化方案的落地，同時打磨迭代；其次，分兩個方向提煉共性產(chǎn)品，一是參與項目的不同部門，打造共性的東西，二是幫助B端使用騰訊產(chǎn)品的中間件，比如保護(hù)雙方數(shù)據(jù)隱私的數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品等。

對于標(biāo)桿案例，戰(zhàn)略合作部會成立相關(guān)的項目組，多部門協(xié)作以融入到流程中?！拔覀冊阶鲈缴?，發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)不止于技術(shù)手段的使用，而是一個全方位的企業(yè)變革和轉(zhuǎn)型，”田江雪說，合作的零售企業(yè)必須細(xì)致考慮自身組織流程形態(tài)、數(shù)字化能力、組織能力，評估對新流程、新業(yè)態(tài)的適配程度以及從上到下有關(guān)能力建設(shè)、績效梳理等細(xì)節(jié)，這些都是復(fù)制的關(guān)鍵點。

合作改造的過程非常瑣碎，博駿賢打比方說，大體25%的時間與項目團(tuán)隊一起在門店研究顧客，25%的時間在廣州與微信團(tuán)隊合作，25%的時間花在了騰訊總部，最后25%的時間才是沃爾瑪自己的?！拔蚁霃娬{(diào)，這樣的時間分配，能看出雙方愿意將優(yōu)勢結(jié)合起來，以良好態(tài)度進(jìn)行合作?！?/p>

顯然，多部門深度對接更適合大型企業(yè)，那么，中小型的零售商是否在騰訊的架構(gòu)中，找到合適的產(chǎn)品？

林璟驊解釋道，小程序的框架、微信支付掃碼的構(gòu)成，POS機改造的原則等，都是通用型工具，可以解決B端商戶的需求，而針對定制化的需求，騰訊會以騰訊云作為主要的開發(fā)團(tuán)隊，“因為它本身就是從事個性化的企業(yè)服務(wù)，如果適當(dāng)?shù)脑?，進(jìn)一步升級到共性產(chǎn)品。”

“與騰訊合作時最期待的一點是，一個工具如何能最高效地應(yīng)用到零售當(dāng)中。”

博駿賢表示，現(xiàn)階段沃爾瑪?shù)牧闶鄹镄拢且詳?shù)字化創(chuàng)新提高電商的購物體驗，并進(jìn)一步延展到實體店的體驗，購物便利性、體驗順暢度外，服務(wù)個性化也成為一個重要維度。

近期，沃爾瑪推出了“個性化購物券”功能，即利用騰訊的社交工具，比如，當(dāng)顧客用微信付了滴滴打車的費用后，沃爾瑪在根據(jù)其實時地理位置推送購物券。博駿賢向《21CBR》記者透露，在未來數(shù)周，沃爾瑪會推出一款A(yù)I應(yīng)用，根據(jù)內(nèi)部銷售和其他市場數(shù)據(jù)，以地理位置為基礎(chǔ)來創(chuàng)建O2O商品組合，比如判斷當(dāng)天一個城市的某位顧客最適合的商品組合是什么。

林璟驊認(rèn)為，AI和大數(shù)據(jù)技術(shù)日益成熟，有助于將互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的個性化潛能釋放出來，“隨著計算成本的降低、數(shù)據(jù)標(biāo)簽的深化，我們將互聯(lián)網(wǎng)科技力量放到零售行業(yè)，會有更多的想象空間。”

永輝模式

目前，騰訊的標(biāo)桿案例——沃爾瑪、家樂福、永輝，彼此在業(yè)務(wù)層面有合作之外，資本層面同樣關(guān)聯(lián)緊密。

例如，騰訊和沃爾瑪均投資了京東，分列第一和第三大股東，三者間形成的合作關(guān)系，可概括為“X+騰訊+京東”模式，其中，“X”可以復(fù)制到其他傳統(tǒng)零售商，借以實現(xiàn)全渠道或是多渠道的閉環(huán)。

以沃爾瑪為例，用微信等互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，實現(xiàn)門店的智慧零售改造，用京東商城，實現(xiàn)電商渠道的多元化，用京東到家和達(dá)達(dá)，實現(xiàn)門店O2O、前置倉布局等新業(yè)態(tài)探索。博駿賢告訴《21CBR》記者，一家門店已實現(xiàn)單日線上銷售占比達(dá)50%，而京東到家的日訂單處理能力已達(dá)到100萬筆。

永輝則是騰訊真金白銀投資的零售項目，其持有永輝云創(chuàng)15%的股權(quán)，后者是運作永輝“超級物種”的主要載體。有分析認(rèn)為，騰訊的這筆投資，將加速超級物種的擴張和技術(shù)改造，以抗衡阿里旗下的盒馬鮮生。

2001-2016年，永輝收入的年復(fù)合增長率達(dá)30%，無疑，它是騰訊智慧零售探索的最佳載體。早在入股前，永輝已在探索新業(yè)態(tài)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，有技術(shù)和經(jīng)驗的沉淀。

兩家的互補之處在于，前者更側(cè)重于零售產(chǎn)品的應(yīng)用開發(fā)，比如用戶購物流程、用戶體驗的設(shè)計，后者則更擅長于技術(shù)?！膀v訊的產(chǎn)品力強，技術(shù)上可通過AI、大數(shù)據(jù)、云計算，幫助我們建設(shè)相對底層的云能力?！?永輝云創(chuàng)戰(zhàn)略合伙人張曉輝說。

“個人認(rèn)為，永輝內(nèi)部的信息化投入和資源儲備是比較超前的，在永輝生活A(yù)PP、供應(yīng)鏈和門店管理上均有體現(xiàn)。”永輝的管理團(tuán)隊一直非常低調(diào)，林璟驊評價說，“在與永輝的管理團(tuán)隊討論時，他們覺得自己做得不夠，可以更豐富，比如停留在貨的角度思考，未針對用戶和門店特點，提供個性化服務(wù)?！?/p>

騰訊入股后，永輝的姿態(tài)格外開放，已落地微信支付、小程序、騰訊云、騰訊優(yōu)圖實驗室等四大服務(wù)，應(yīng)用涵蓋了用戶、門店及后端，相比其他合作伙伴，其態(tài)度更為激進(jìn)。截至8月底，“永輝生活”小程序已落地約800家門店，數(shù)字化會員超過850萬，而永輝生活A(yù)PP注冊用戶同比增長188%，線上會員復(fù)購率40%。

目前永輝的所有業(yè)態(tài)門店已達(dá)1000家，且仍在加速開店，2018年計劃以每日3家、2020年每日10家的速度開新店，預(yù)計5年內(nèi)達(dá)到3000家。在門店選址上，永輝也引入了騰訊云的數(shù)據(jù)技術(shù)，通過分析訂單量和客單價等數(shù)據(jù)，來完成店鋪選址布局的決策，降低失敗率。永輝超市創(chuàng)始人張軒寧曾粗略估計，采納“智慧選址”服務(wù)，永輝每年可節(jié)約超億元成本。此外，永輝門店和騰訊云在智慧選品、銷售測量、商圈洞察、人臉支付等不同領(lǐng)域，也展開了合作。

在七大工具外，永輝還采用了騰訊云針對零售商的三大數(shù)據(jù)服務(wù)：優(yōu)品，精準(zhǔn)預(yù)測銷售情況及消費者商品偏好；優(yōu)客，為線下門店洞察用戶購物意向，識別目標(biāo)客戶群，優(yōu)化每個轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)；優(yōu)Mall，以人工智能助力門店，提升消費者購物體驗，實現(xiàn)對人貨場的全面數(shù)據(jù)分析。

在深圳的永輝創(chuàng)投店，兩個大屏幕顯示著門店商圈的實時熱力圖和商品銷售的實時數(shù)據(jù)，即分別為騰訊云開放的優(yōu)客和優(yōu)品的數(shù)據(jù)服務(wù)，其中的數(shù)據(jù)緯度包括分時的日客流量、平均分時客流量、最受歡迎的飲品、水果單品、菜品、零食生鮮等。永輝透露，優(yōu)品挑選來的會員商品品類銷售額提升了108%。

2018年5月，永輝開始探索到家的新業(yè)態(tài)，以“永輝生活衛(wèi)星倉”來覆蓋半徑3公里的消費者，目前僅在福州落地6家，直到9月初永輝才首次向外公布，據(jù)《21CBR》記者實體探訪，衛(wèi)星倉面積在300-600平方米之間，已脫離了門店，是前置倉的迭代。

據(jù)永輝云創(chuàng)戰(zhàn)略合伙人馮輝介紹，衛(wèi)星倉有 3000個SKU，生鮮占比超過50%，其中不少商品是以優(yōu)品數(shù)據(jù)挑選出來的。通過“永輝生活”APP及小程序，單個衛(wèi)星倉的日均訂單量為2000-3000筆，配送也由永輝來完成。目前盒馬鮮生的揀貨、流轉(zhuǎn)、打包耗時9分鐘，永輝衛(wèi)星倉只需要3分鐘，其中，生鮮產(chǎn)品可實現(xiàn)一日兩配的物流補貨。

騰訊入股后，永輝的姿態(tài)格外開放，已落地微信支付、小程序、騰訊云、騰訊優(yōu)圖實驗室等四大服務(wù)。

導(dǎo)流是騰訊素來擅長的領(lǐng)域，其為永輝到家業(yè)務(wù)進(jìn)行了賦能。田江雪向《21CBR》記者介紹道：“我們花了非常多的時間將工具與永輝的場景做深度的融合，與客群做的深度連接，比如到家，我們會用社交廣告的數(shù)字化能力，篩選出周邊客群，最后進(jìn)行定制化的推廣和拉新活動。”不久前，永輝以社區(qū)微信群，在2小時完成了1.5噸的山竹售賣。

顯然，永輝的合作模式，與騰訊在互聯(lián)網(wǎng)圈的打法十分相近，故而，非常引人遐想，騰訊是否準(zhǔn)備在零售業(yè)復(fù)制“流量+資本”的模式呢？

目前看，企鵝帝國暫未表現(xiàn)出這樣的意圖。騰訊公司總裁劉熾平公開解釋說，騰訊“不是要收購后自己去做，而是要與很多零售商合作……有時剛好碰到一些合作伙伴有資本需求，需要融資，或是對這塊有不確定性，我們一起投資……大多數(shù)時候，通過我們的基礎(chǔ)能力來賦能合作伙伴?！?/p>

馬化騰也曾親自出面，解讀智慧零售的目的。微信用戶若能與線下越來越多的服務(wù)連接，騰訊將從三方面獲益：第一，對于支付有好處，支付后面帶著金融服務(wù)；第二，對云業(yè)務(wù)發(fā)展有好處，未來將支撐實體行業(yè)在云端用AI來處理大數(shù)據(jù)；第三，對廣告有好處，將傳統(tǒng)的推廣方式數(shù)字化，在騰訊的社交體系內(nèi)強化效果廣告業(yè)務(wù)。

從這個表述看，與阿里“新零售”強化核心業(yè)務(wù)的定位大異其趣。智慧零售更像是一顆“拱衛(wèi)”的棋子，用以支持騰訊在支付金融、云服務(wù)、廣告等潛力業(yè)務(wù)，以用戶每日生活的方方面面入手，繼續(xù)鞏固其產(chǎn)品活躍度和流量霸主的地位。