藍(lán)茂煌

摘要：當(dāng)前，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，企業(yè)生存的環(huán)境日益復(fù)雜，這就要求企業(yè)采用先進(jìn)的管理手段，強(qiáng)化內(nèi)部管理，提升內(nèi)部管理水平，實(shí)現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。筆者結(jié)合所在單位實(shí)施全面預(yù)算的實(shí)踐，闡述了集團(tuán)角色定位和實(shí)施路徑規(guī)劃、項(xiàng)目推進(jìn)實(shí)施路徑的關(guān)鍵要點(diǎn)，還結(jié)合自身感悟?qū)?xiàng)目實(shí)施進(jìn)行了回顧，提出了未來類似項(xiàng)目建設(shè)的相關(guān)建議，對(duì)其他企業(yè)集團(tuán)利用管理會(huì)計(jì)在全面預(yù)算管理信息化建設(shè)實(shí)踐中優(yōu)選路徑具有一定的指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞：管理會(huì)計(jì)；全面預(yù)算管理；信息化

戰(zhàn)略是指引企業(yè)正確前行的方向標(biāo)，而全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵步驟，其重要性毋庸置疑。如何使全面預(yù)算能更好落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，更好進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)總部管控力度，同時(shí)也給子企業(yè)提供激發(fā)積極性的經(jīng)營(yíng)自由空間是管理型集團(tuán)總部面臨的重要課題。本文就以建材行業(yè)大型集團(tuán)管理總部全級(jí)次企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的實(shí)踐過程為例，利用管理會(huì)計(jì)思想，探索出行之有效的全面預(yù)算信息化實(shí)施路徑。

一、集團(tuán)角色定位和實(shí)施路徑規(guī)劃

（一）做好集團(tuán)承上啟下中的角色定位

作為原國(guó)資委直管一個(gè)大型央企集團(tuán)，推行的全面預(yù)算系統(tǒng)信息首先要考慮的是上級(jí)管理部門（國(guó)資委）管理要求，譬如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicators，下稱KPI）及相關(guān)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)提供支撐，此外作為目標(biāo)落實(shí)單位應(yīng)做好“啟下”的角色，即做好KPI層層分解，并建立詳細(xì)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)算。

（二）分階段實(shí)施的路徑規(guī)劃

規(guī)劃時(shí)分層劃段實(shí)施，一期是管理咨詢，二期為信息化深化固化與定制。在第一期外聘豐富實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的北大縱橫公司全面預(yù)算管理咨詢團(tuán)隊(duì)為外腦，以集團(tuán)及各附屬單位財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)管理部門組成內(nèi)腦，深入到譬如EPC、PC、BOT裝備工程、新材料制造生產(chǎn)、事業(yè)性地質(zhì)勘探等具有典型業(yè)務(wù)代表類型單位實(shí)地調(diào)研，歸類分析、優(yōu)化操作流程，將各方認(rèn)可優(yōu)化后的流程加以固化并試填報(bào)。試填前，建立了一套規(guī)范Excel版的預(yù)算表格進(jìn)行填報(bào)，根據(jù)試填反饋情況不斷滾動(dòng)循環(huán)優(yōu)化，實(shí)施一年后，形成了比較順暢的流程與操作規(guī)范，并據(jù)此形成了投標(biāo)邀請(qǐng)書，在第二階段對(duì)軟件商進(jìn)行邀請(qǐng)招標(biāo)。在前階段實(shí)施基礎(chǔ)上展開第二階段的工作，即利用信息化手段，固化成網(wǎng)報(bào)系統(tǒng)。這分階段實(shí)施推進(jìn)是對(duì)流程的重新規(guī)劃并加以規(guī)范，并借助互聯(lián)網(wǎng)與電腦設(shè)備等信息化手段把新的流程加以固化的過程，這是一個(gè)由破到立的過程。這過程中需加以關(guān)注的兩點(diǎn)是做好流程重建和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)即里程碑的控制。

（三）個(gè)性化的招標(biāo)遴選

招標(biāo)初選中選擇了多家軟件商進(jìn)行案例試作，要求在1周左右的時(shí)間內(nèi)完成模擬開發(fā)并及進(jìn)行演示，甲方相關(guān)部門進(jìn)行打分，再結(jié)合報(bào)價(jià)綜合考慮選擇合適的廠家。案例試作階段可以容易發(fā)現(xiàn)軟件商優(yōu)劣端倪：乙方對(duì)項(xiàng)目重視程度、業(yè)務(wù)理解能力、軟件柔性與適應(yīng)能力、溝通能力與反應(yīng)速度。在招標(biāo)之前，個(gè)性化招標(biāo)要求對(duì)各應(yīng)標(biāo)商進(jìn)行了明確的說明，不同意的可隨時(shí)退出并簽核書面確認(rèn)書，避免不必要糾紛。最終選擇軟件商的選定既沒有選擇名氣最大，也沒有選保價(jià)最低的，而是綜合考慮軟件商的客戶之業(yè)務(wù)與我們類同性，參觀建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施效果，較為關(guān)鍵的是實(shí)施案例所獲甲方的口碑等選擇合適軟件商。

二、項(xiàng)目推進(jìn)實(shí)施路徑的關(guān)鍵要點(diǎn)

（一）利用管理會(huì)計(jì)的思維推進(jìn)方案實(shí)施

作為集團(tuán)直接管理2級(jí)單位有50多家，非直管層級(jí)有550多家單位，如此眾多企業(yè)、數(shù)據(jù)紛繁中如果沒有一個(gè)可以抓住核心的功能會(huì)讓管理者很絕望。實(shí)踐中，從“一覽縱山小”中悟出思路，就是利用管理會(huì)計(jì)思維，在推行精細(xì)化全面預(yù)算管理中目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管理KPI提煉出來，軟件中設(shè)計(jì)出概覽功能就能讓管理者第一時(shí)間能抓住管理的牛鼻子。在此基礎(chǔ)上加以細(xì)化，把KPI指標(biāo)層層分解為各單位可執(zhí)行并落實(shí)的指令。需注意的是，KPI指標(biāo)不單指財(cái)務(wù)指標(biāo)還要有業(yè)務(wù)指標(biāo)，如裝備工程板塊新簽、結(jié)轉(zhuǎn)合同，制造板塊產(chǎn)品產(chǎn)、供、銷指標(biāo)，事業(yè)撥款類單位業(yè)務(wù)承攬預(yù)計(jì)額等經(jīng)營(yíng)KPI指標(biāo)，投資項(xiàng)目效益評(píng)估、投資與生產(chǎn)流動(dòng)資金融資安排，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化等；另外，科技投入、安全投入、節(jié)能減排支出、勞動(dòng)者人數(shù)與薪酬等，也就是說涉及人、財(cái)、物都必須給予詳細(xì)的安排，缺一不可。

實(shí)際操作中，我們首先從業(yè)務(wù)不同的角色來劃分板塊，從板塊的收入、成本、利潤(rùn)以及經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，簡(jiǎn)稱 EVA）縱向?qū)Ρ?，比如同比變化、三年一期的趨?shì)變化看板塊的是否正常。其次，也可以從絕對(duì)值大小進(jìn)行排序，抓大放小，以期達(dá)到抓住主要矛盾及時(shí)快速找出問題，并對(duì)相關(guān)單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行及時(shí)溝通提出改善措施。第三，按照管理者習(xí)慣的排列。大家知道，習(xí)慣也會(huì)左右效率的高低，比如管理者習(xí)慣某單位排列順序，如無(wú)法固定排列會(huì)耗損管理者的注意力和增大維護(hù)數(shù)據(jù)人數(shù)的勞動(dòng)強(qiáng)度。長(zhǎng)此以往，會(huì)對(duì)管理者造成困擾，可能會(huì)厭煩紛繁數(shù)據(jù)，難免導(dǎo)致其他不良的結(jié)果。做好以上三點(diǎn)概覽設(shè)計(jì)，作為執(zhí)行具體工作人員來說可節(jié)約大量處理數(shù)據(jù)中間過程和時(shí)間，減少處理過程可能出現(xiàn)紕漏與錯(cuò)誤，也能更好針對(duì)問題提煉有價(jià)值的信息；對(duì)高層管理者來說，及時(shí)通過紛繁數(shù)據(jù)獲取所需信息，抓大放小及時(shí)高效處理，高效決策更好落實(shí)戰(zhàn)略無(wú)法落地等大方向的問題。

此外，借鑒管理會(huì)計(jì)思想推行簡(jiǎn)化管理，提高效率。一般會(huì)認(rèn)為把咨詢階段固化的Excel表格置入系統(tǒng)就算萬(wàn)事大吉，但筆者認(rèn)為這可能是個(gè)美麗的誤解，全面預(yù)算管理不僅僅是表格，更關(guān)鍵是掌握管理內(nèi)行—簡(jiǎn)化并高效。要是把信息化搞得太高深莫測(cè)，普通人觸不可及，那么這個(gè)信息化不管多完美都可能養(yǎng)在深閨人未識(shí)，可能就會(huì)是一個(gè)不敢見公婆的丑媳婦。我們借鑒了交通信號(hào)燈的顏色可視化管理與高速路規(guī)范管理，向軟件商提出管理簡(jiǎn)易的原則—實(shí)施時(shí)建立類似交通系統(tǒng)的顏色可視化管理，通過流程中不同顏色識(shí)別簡(jiǎn)易度，大大提高了管理效率。具體操作中，首先把第一期優(yōu)化后的流程納入到系統(tǒng)中，按組織呈現(xiàn)一個(gè)組織樹，比如未啟動(dòng)工作的標(biāo)示為未啟動(dòng)（灰色），已經(jīng)在編制的標(biāo)示執(zhí)行中（黃色），已經(jīng)完成的標(biāo)示為已提交（綠色），駁回的標(biāo)示駁回（紅色）。梯形框組織樹下有三個(gè)節(jié)點(diǎn)，第一節(jié)是編制，第二節(jié)是審核，第三節(jié)是審批。在節(jié)點(diǎn)所涉人員全部給予顯示并加上人員的標(biāo)識(shí)，所涉人員什么時(shí)候開始做，什么時(shí)候完成，在日志中也可導(dǎo)出，管理不留死角?；疑褪俏磫?dòng)的，紅色就是被駁回的狀態(tài)，即不合格，通過這樣規(guī)劃整個(gè)集團(tuán)幾百家單位的預(yù)算進(jìn)展能夠一目了然，很容易看出整體情況。

（二）建立有效組織和高效專業(yè)的團(tuán)隊(duì)

首先，建立起有效的組織。確立領(lǐng)導(dǎo)小組與執(zhí)行小組。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組由集團(tuán)董事長(zhǎng)掛帥，執(zhí)行小組由直管運(yùn)營(yíng)績(jī)效的總經(jīng)理，下宰辦公室、運(yùn)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部等核心部門為執(zhí)行小組。一把手掛帥的強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)，事情進(jìn)展會(huì)較為順利。其次，甲、乙雙方項(xiàng)目經(jīng)理的選擇。甲方作為集團(tuán)該項(xiàng)目的實(shí)踐方，必須有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力與能力。選擇的時(shí)候要注意實(shí)施人員的背景，創(chuàng)新地提出甲方由雙項(xiàng)目經(jīng)理人的制度，一個(gè)是有過信息化建設(shè)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的資深I(lǐng)T項(xiàng)目經(jīng)理，另一是具有財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)管理和運(yùn)營(yíng)管理背景業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理（作者本人）。兩人各司其職，但以業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理為主。項(xiàng)目實(shí)施乙方建議以IT項(xiàng)目經(jīng)理為主的方案被我們否決，從事后實(shí)施效果來看驗(yàn)證了此先見之明。作為軟件實(shí)施的乙方，要求有軟件編程與實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，也需要業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，從業(yè)務(wù)著手雙方快捷搭建起溝通互動(dòng)平臺(tái)。通過建立有效的組織保障和項(xiàng)目關(guān)鍵人員選定建立了堅(jiān)強(qiáng)的后盾，實(shí)踐證明這是一個(gè)有效的方案。

（三）有效分層授權(quán)提高了效率和安全等級(jí)

以前軟件商在用戶賬戶管理使用由集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一管理密碼，在實(shí)踐中由于單位多、涉及的人員廣派生出其他問題。首先，保密性不好。通用賬號(hào)與密碼，信息泄密后很難追溯，無(wú)法追責(zé)，尤其是上市公司不符合證監(jiān)會(huì)相關(guān)監(jiān)管要求；其次，因?yàn)橥ㄓ觅~戶與密碼存在管理的死角，工作落實(shí)無(wú)法具體到人，存在推諉的可能性；第三，密碼、人員變更中集中到集團(tuán)統(tǒng)一管理，冗繁、無(wú)績(jī)效工作會(huì)占據(jù)集團(tuán)工作人員大量的時(shí)間。為解決該類困擾，通過開發(fā)人力資源授權(quán)可以由各單位自己管控，具體可以授權(quán)到各表單甚至到某表單的某個(gè)單元格，同時(shí)日志記錄也是非常完整與清晰，形成追溯憑據(jù)。通過該分層授權(quán)機(jī)制，提高了效率和安全等級(jí)。

（四）要做好人員培訓(xùn)工作是后期的關(guān)鍵

人員到位后需要進(jìn)行的工作就是培訓(xùn)，培訓(xùn)是項(xiàng)目實(shí)施之前至關(guān)重要的一步。因?yàn)橹挥信嘤?xùn)才能更好動(dòng)員全員參加，讓各管理層級(jí)了解實(shí)施后帶來的便利，達(dá)成共識(shí)，方向清晰明了，變革的阻力會(huì)小，甚至能化阻力為動(dòng)力，分力變成合力從而推動(dòng)項(xiàng)目不斷前進(jìn)。

三、項(xiàng)目實(shí)施的回顧與未來類似項(xiàng)目建設(shè)的相關(guān)建議

利用管理會(huì)計(jì)思維通過實(shí)施前有效規(guī)劃，分層分段有效路徑的關(guān)鍵點(diǎn)掌控，個(gè)性化招標(biāo)，證明是一條比較有效路徑。該項(xiàng)目信息化的實(shí)施使得實(shí)現(xiàn)橫向到邊，縱向到底的管理幅度，能夠使得全級(jí)次單位相關(guān)預(yù)算信息一覽無(wú)遺，基本不留死角。每年都為集團(tuán)管控提供了顆粒度極細(xì)的數(shù)據(jù)支撐，如久其軟件等多年為央企開發(fā)軟件的軟件商都對(duì)系統(tǒng)強(qiáng)大的功能贊嘆不已。另外，借鑒了如QQ、信使等現(xiàn)代溝通信息平臺(tái)，建立了扁平化的溝通手段，涵括6層級(jí)人員智慧有效快速了問題并快速解決提供了可能。通過2年左右實(shí)施，作為集團(tuán)首個(gè)信息化關(guān)鍵大工程，其實(shí)施的成功經(jīng)驗(yàn)與所走過的彎路教訓(xùn)也為其他財(cái)務(wù)決算、快報(bào)系統(tǒng)、在線審計(jì)等信息化建設(shè)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。作為從事財(cái)務(wù)與運(yùn)營(yíng)的筆者，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中遇到需要注意的問題作一簡(jiǎn)述，以供未來同仁在實(shí)施類似的項(xiàng)目可作為前車之鑒，以免重蹈覆轍從而返工浪費(fèi)大量的人力、物力與財(cái)力。比如關(guān)于需求變更問題，由于實(shí)際實(shí)施過程環(huán)境變化產(chǎn)生需求變更，解決這個(gè)問題就是要經(jīng)?；?dòng)溝通并做好需求界定并通過不同角度進(jìn)行闡述，做好相關(guān)模塊及時(shí)安排甲方進(jìn)行演示測(cè)試；再比如對(duì)于不同系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù)的共享問題，不同的開發(fā)商承諾提供接口并不意味實(shí)際簡(jiǎn)單易行，還有可能花費(fèi)也可能是個(gè)無(wú)底洞。如貿(mào)然單方承諾開發(fā)接口，沒有足夠的專業(yè)人員與財(cái)力提供支撐，做足夠調(diào)研并做好清晰需求的界定，那么可能對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)周期無(wú)疑是個(gè)災(zāi)難，所耗費(fèi)的精力、成本可能就會(huì)是一個(gè)無(wú)底洞。還有要確保系統(tǒng)的組織變更的要有足夠的柔性，如果柔性不夠，會(huì)給集團(tuán)的后期組織變動(dòng)后的管理帶來較大的麻煩。