■文/本刊記者 侯鵬飛 發(fā)自北京

“新零售”概念提出已近兩年，給人的感覺(jué)卻仍很新鮮。

在這期間，零售業(yè)足夠熱鬧。有跨界入局者，有創(chuàng)新突破者，也有鎩羽而歸者。從業(yè)者們甚至來(lái)不及為“新零售”下一個(gè)明晰的定義，就匆匆登船解纜，擁向變化。

緊迫感的根源在于，人們?cè)慷眠^(guò)，在上一輪零售巨變中電子商務(wù)是如何急速崛起，將傳統(tǒng)業(yè)態(tài)沖擊得七零八落，并一道改變了消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣。

“新零售”會(huì)引起這樣的浪潮嗎？這個(gè)問(wèn)題的答案未知，卻不容觀望。傳統(tǒng)零售商體會(huì)過(guò)遲疑帶來(lái)的切膚之痛。在過(guò)去的近20年中，在亞馬遜、阿里巴巴等巨頭的沖擊下，倒下了一大批傳統(tǒng)零售商。存活著的，要么有無(wú)可取代的特征，如便利商超或冰淇淋店，要么其商品與服務(wù)不適合線上銷(xiāo)售，如貴重珠寶或定制服裝。如今，空間變得更小了。

在飽嘗電商紅利之后，線上巨頭正在將觸角進(jìn)一步下探至線下實(shí)體，并順勢(shì)提出“新零售”的概念，這迫使傳統(tǒng)零售商必須同步向線上走。這一次，傳統(tǒng)零售商不再謹(jǐn)小慎微，而是積極出手擁抱大勢(shì)，在“新零售”第一輪的蜂擁嘗試中未落下風(fēng)。

進(jìn)化與突破：傳統(tǒng)零售擁抱新零售

與O2O模式相比，“新零售”同樣會(huì)連接線上與線下。不同的是，“新零售”觸及數(shù)據(jù)、物流、供應(yīng)鏈、支付、門(mén)店和場(chǎng)景等各個(gè)層面的交融互補(bǔ)?！靶铝闶邸辈恢塾跒橄M(fèi)者端帶來(lái)淺層便利，更注重的是零售商及整個(gè)業(yè)態(tài)自身的深層變化。

驅(qū)動(dòng)著這種交融互補(bǔ)現(xiàn)象的直接原因很簡(jiǎn)單——線上線下的日子都不好過(guò)，必須求變。行業(yè)中，支撐“新零售”概念所需的技術(shù)儲(chǔ)備、物流基礎(chǔ)和消費(fèi)升級(jí)理念等也已齊備。零售的本質(zhì)無(wú)外乎人、貨、場(chǎng)，新零售通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行結(jié)合與升級(jí)，這當(dāng)然不會(huì)改變零售的本質(zhì)，但的確大大改變了零售的形式。

有時(shí)候，形式比本質(zhì)還重要。本質(zhì)抱元守一不需改變，形式卻需要不斷匹配內(nèi)外部環(huán)境，一再尋求突破。

對(duì)于傳統(tǒng)零售商來(lái)說(shuō)，擁抱新零售是一次突破的機(jī)會(huì)。相對(duì)于電子商務(wù)企業(yè)，傳統(tǒng)零售商本身已擁有更低的獲客成本和物流成本?！靶铝闶邸蹦軌蜻M(jìn)一步放大這種優(yōu)勢(shì)，在提升單客收益的同時(shí)降低物流成本。相對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)，“新零售”能夠通過(guò)提高人效和坪效，進(jìn)而降低人工成本與租金成本。

具體而言，傳統(tǒng)零售商邁向“新零售”意味著能夠提供更好的體驗(yàn)、擁有更高的效率，從過(guò)去的盤(pán)點(diǎn)備貨、開(kāi)門(mén)迎客，升級(jí)為按需供貨，商品即服務(wù)；能夠借助更多的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上展開(kāi)品類(lèi)調(diào)整與精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)；能夠優(yōu)化供應(yīng)鏈，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)速率，并反向驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈的供貨邏輯。

其中每一點(diǎn)的提升都會(huì)帶來(lái)深刻影響。以數(shù)據(jù)為例，傳統(tǒng)零售商一直清楚數(shù)據(jù)的重要性，但獲得數(shù)據(jù)的精度和廣度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，數(shù)據(jù)的應(yīng)用也十分初級(jí)。比如一些便利店的收銀系統(tǒng)，借助收銀員的人力輸入，可以收集不同性別、年齡段顧客購(gòu)買(mǎi)商品的偏好和時(shí)段，進(jìn)而調(diào)整店內(nèi)的貨品。

在“新零售”的數(shù)據(jù)體系中，通過(guò)線上線下各環(huán)節(jié)的融合，零售商可以掌握更多數(shù)據(jù)，諸如消費(fèi)者地理位置、家庭成員、有無(wú)小孩或?qū)櫸铩⑹欠駥?duì)促銷(xiāo)敏感、消費(fèi)能力如何及偏好品牌等。借助這些數(shù)據(jù)，零售商可以在需求側(cè)指導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售策略，在供給側(cè)指導(dǎo)生產(chǎn)與供應(yīng)鏈。

案例解讀：從經(jīng)營(yíng)商品到經(jīng)營(yíng)人

線下零售店中，蘋(píng)果零售店（Apple Store）可以說(shuō)是“新零售”的佼佼者。調(diào)研公司eMarketer和CoStar的數(shù)據(jù)顯示，蘋(píng)果零售店平均每平方英尺可以為蘋(píng)果帶來(lái)5546美元的銷(xiāo)售額，是目前零售行業(yè)中單位面積內(nèi)掙錢(qián)最多的零售場(chǎng)所。

但是，就在數(shù)年以前，同樣受到電子商務(wù)網(wǎng)站等渠道的沖擊，蘋(píng)果零售店的銷(xiāo)售也曾不景氣。大量消費(fèi)者選擇通過(guò)電子商務(wù)網(wǎng)站、電信運(yùn)營(yíng)商和蘋(píng)果官網(wǎng)等渠道購(gòu)買(mǎi)iPhone，蘋(píng)果零售店僅僅是消費(fèi)者體驗(yàn)新品和維修舊設(shè)備的場(chǎng)所。

2013年，蘋(píng)果花費(fèi)了超過(guò)7300萬(wàn)美元的股份和現(xiàn)金，挖來(lái)前Burberry CEO安吉拉·阿倫特茨（Angela Ahrendts）領(lǐng)導(dǎo)蘋(píng)果的零售業(yè)務(wù)。阿倫特茨采取的第一個(gè)策略，就是加強(qiáng)線上商店和實(shí)體店的連接，線上線下融合，引導(dǎo)用戶(hù)在網(wǎng)站對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行初步了解和預(yù)訂，之后可選擇等待物流運(yùn)送或當(dāng)天在門(mén)店提貨，這使得店內(nèi)客流顯著增多。同時(shí)，當(dāng)?shù)陜?nèi)顧客遇到缺貨等問(wèn)題時(shí)，也可轉(zhuǎn)向在線訂購(gòu)。

蘋(píng)果想盡辦法，讓每一家蘋(píng)果零售店成為吸引人駐足和放松的場(chǎng)所。通過(guò)構(gòu)建店面與流程、添加公共功能、提供更多觸屏設(shè)備、增強(qiáng)蘋(píng)果產(chǎn)品的演示與相關(guān)表演、增進(jìn)員工與客戶(hù)交流等方式，優(yōu)化整體的用戶(hù)體驗(yàn)。

一些傳統(tǒng)的商超企業(yè)也在積極轉(zhuǎn)變。去年年初，永輝超市推出了全新業(yè)態(tài)“超級(jí)物種”，面向中高收入白領(lǐng)人群，提供高端超市與生鮮餐飲的綜合服務(wù)。超級(jí)物種在傳統(tǒng)精品超市的基礎(chǔ)上，全面改進(jìn)了商品品質(zhì)、陳列方式等涉及體驗(yàn)的細(xì)節(jié)，尤其圍繞服務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行了大量升級(jí)。

超級(jí)物種圍繞中高收入人群的需求，聚集了鮭魚(yú)工坊、詠悅匯、健康生活有機(jī)館和靜候花開(kāi)花藝館等多個(gè)板塊，消費(fèi)者既可以選擇線下店面消費(fèi)，也可以在線上下單。超級(jí)物種不僅向顧客提供生鮮商品，也更多地滿(mǎn)足了顧客多樣化的餐飲服務(wù)需求。

利用全球供應(yīng)鏈資源優(yōu)勢(shì)和生鮮管控水平，超級(jí)物種放大了傳統(tǒng)零售商的固有優(yōu)勢(shì)。結(jié)合新零售帶來(lái)的服務(wù)場(chǎng)景變化、數(shù)據(jù)化等新能力，超級(jí)物種能夠更精細(xì)化地服務(wù)每一個(gè)顧客，有效提升單客價(jià)值。永輝方面的數(shù)據(jù)顯示，目前超級(jí)物種成熟門(mén)店坪效能夠達(dá)到6萬(wàn)元，這遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)超市的數(shù)據(jù)。

隨著前述融合進(jìn)程的提速，未來(lái)“新零售”的概念或許將很快淡化，也不再有傳統(tǒng)零售和電子商務(wù)的區(qū)分。所有零售商都在線上線下同步經(jīng)營(yíng)。零售商有能力掌握每一位顧客的消費(fèi)行為和預(yù)期、每一個(gè)商品的銷(xiāo)售與流轉(zhuǎn)，在提升效率和服務(wù)的過(guò)程中，完成零售業(yè)的又一次進(jìn)化。