李秀軍 馬玉英

摘要：近兩年，煤炭企業(yè)內部管理方式市場導向性不足，資源配置方式亟待優(yōu)化，管理決策的科學性需要提升。外部下游需求不振，產能過剩，企業(yè)收益大幅減小。針對這些問題，企業(yè)需要建設以市場為導向的資源配置模式，科學配置企業(yè)資源，統(tǒng)籌安排資金收支，深入推進內部市場化運行機制，促進煤炭企業(yè)運行模式的轉變。

關鍵詞：煤炭；資源配置；市場化；能源結構；新型清潔能源

中圖分類號：F407.1 文獻標識碼：A 文章編號：1673-1573（2018）02-0059-05

自2015年開始，全國煤炭行業(yè)需求不振，產能過剩，造成了高庫存、低價格的嚴峻形勢，企業(yè)收益大幅減小，行業(yè)虧損面已經達到80%。大型煤礦企業(yè)對此積極應對，保持企業(yè)健康發(fā)展的目標，勇于探索實踐，努力改進和完善自身，逐漸形成各具特色的管理運行模式。

一、煤炭企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

我國煤炭行業(yè)下行是個不爭的事實，在以下三個方面表現(xiàn)尤為突出：第一，煤炭銷量、價格雙下降。從目前的發(fā)展趨勢來看，全國煤炭整體仍然呈現(xiàn)銷量下降的趨勢，這和國家宏觀經濟政策要求分不開。價格也受到進口煤炭和國際能源市場的影響而持續(xù)走低，但深層次原因還是供給質量低導致的產能過剩和需求不旺。第二，煤炭企業(yè)負債嚴重。據(jù)統(tǒng)計，2016年我國煤炭企業(yè)的平均負債率高達66.5%，比2015年增加近10個百分點，陜西煤化、河南煤化更是超過了80%。過高的負債使煤炭企業(yè)進入惡性循環(huán)，企業(yè)的現(xiàn)金流不得不靠借債維持。第三，煤炭企業(yè)的負擔沉重。煤炭企業(yè)的負擔主要來自兩方面，一是名目繁多的稅費征收，另一個是煤炭工人的安置問題。在化解產能過剩、促進煤炭市場供需再平衡的過程中，有必要幫助煤炭企業(yè)甩掉不合理的成本負擔，使其輕松上陣[1]。

2016年，全國煤炭企業(yè)陷入全面虧損，生產經營舉步維艱。2016年前三季度，我國經濟增長穩(wěn)定在6.7%；“L”型經濟走勢更加明顯，經濟“穩(wěn)”的態(tài)勢繼續(xù)保持，“穩(wěn)”的基礎得以加強。近年來，面對國內外錯綜復雜的環(huán)境和較大的經濟下行壓力，我國提出“堅持穩(wěn)中求進工作總基調”，在中央經濟工作會上，更是把這一總基調上升到了“治國理政的重要原則”和“做好經濟工作的方法論”的新高度。面對經濟新常態(tài)新方位，2017年我國經濟在2016“穩(wěn)”的基礎和前提下，在關鍵領域有所進取，煤炭行業(yè)也獲得了有利的發(fā)展環(huán)境。

煤炭主體地位總體來說得到了穩(wěn)定，無論是“去煤化”，還是“去產能”，都無法在短期內改變煤炭在我國能源結構中的主體地位。煤炭扮演著我國“能源老大”的角色，隨著我國經濟從高速增長轉變?yōu)橹懈咚僭鲩L，煤炭需求增長雖放緩，但仍占一次能源的60%以上。據(jù)預測，到2030年煤炭仍占我國一次能源的55%。與此同時新型清潔能源的發(fā)展仍需時間，煤炭作為我國主體能源的地位在很長時間內是難以改變的。

煤市供需情況也基本穩(wěn)定。經歷多年的市場波動后，煤炭人變得更加冷靜、理性。他們清醒地認識到，煤價脫離基本面的非理性上漲是難以持續(xù)的。煤炭價格回歸到合理水平，這是市場配置資源的必然，所以必須正確認知和駕馭。在政府相關部門和行業(yè)協(xié)會的積極推動下，2016年11月，神華集團、中煤集團與華能等五大電力集團簽訂了2017年電煤中長期協(xié)議，同月，山西焦煤集團與河鋼、寶鋼等六大鋼鐵集團簽訂了煉焦煤中長期協(xié)議。中長期煤炭購銷合同的簽訂和執(zhí)行，降低了供需雙方風險，為煤炭市場供需關系長期基本穩(wěn)定提供了保證，有望全面回調至合理區(qū)間。

二、現(xiàn)階段煤礦企業(yè)發(fā)展存在的主要問題

現(xiàn)階段煤礦企業(yè)供求關系失衡，煤炭銷售量下降明顯；煤炭價格下滑，國有重點煤礦虧損嚴重；貨款拖欠日益增加[2]等問題突出，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

1. 國家供給側改革以來，“三去一降一補”給煤炭企業(yè)帶來了利好，但是，煤炭市場價格止跌回升后，由于行業(yè)不景氣，融資難、融資貴問題仍很突出，資金安全風險不容忽視。受國家去產能政策影響，煤炭主業(yè)接替項目跑辦難度很大。外埠礦井效益需要提高，人才匱乏，擴能技改任務緊、投資大，效益還需進一步提高。非煤產業(yè)缺乏資金、項目和人才支撐，依然是經濟“短板”。這導致諸多資金因素制約和阻礙著企業(yè)轉型發(fā)展，企業(yè)資金結構不合理的現(xiàn)象普遍存在，具體表現(xiàn)在負債資金占全部資金的比例過高。很多企業(yè)資產負債率達到60%以上。資金結構的不合理導致企業(yè)財務費用負擔沉重，償付能力嚴重不足，并且資金來源不穩(wěn)定，易產生財務風險。

2. 煤炭企業(yè)以生產管理為主，管理導向屬于“生產型”，使得其成本控制存在局限性。實行“生產線”管理的原因：一是資源賦存條件復雜，環(huán)節(jié)多、戰(zhàn)線長，安全生產管理難度大、矛盾突出；二是多年來受計劃經濟影響，特別是煤炭黃金十年期間，產品不愁銷路，出煤就有效益；三是即使在目前產能過剩的情況下，煤炭企業(yè)適應市場的主要措施仍然是靠提產量降成本，通過以量補價來緩解市場壓力。

煤炭生產經營包括生產、掘進、提升、篩選、運輸、加工、銷售、服務多個環(huán)節(jié)，按照生產環(huán)節(jié)分專業(yè)進行管理區(qū)域劃分，人、財、物等資源也按照行政區(qū)域和管理范圍進行配置，為了完成目標任務，各管理單元都會基于自身利益強調本單位重要性，積極爭要資源，由于沒有科學統(tǒng)一的配置模式做保障，最終會造成資源配置不合理、重復配置、閑置浪費等成本無法精細控制的問題。另外，即使某個環(huán)節(jié)沒有造成資源浪費，但由于整個生產流程環(huán)節(jié)間的配合沒有達到最佳狀態(tài)，也會使資源相對閑置或過剩，造成企業(yè)總體成本上升。

3. 急需優(yōu)化基于市場導向的資源配置方式。在產能過剩、庫存居高的形勢下，不以市場為導向，產銷不平衡，產品結構調整不及時，使得本應作為龍頭的銷售只有被動接受產品，不利于開拓市場。

在市場競爭矛盾愈加突出的情況下，以生產為重點、不以市場為導向必然帶來諸多問題，如產銷不平衡造成庫存積壓，不注重產品質量造成價格下降，產品結構調整不及時造成市場萎縮等，直接影響企業(yè)經濟效益，對企業(yè)生存和發(fā)展帶來很大影響。近幾年受市場持續(xù)下滑影響，雖然多數(shù)煤炭企業(yè)都提出要積極適應市場變化，但受煤炭生產地區(qū)銜接、資源稟賦、生產工藝及質量品種等不確定性因素的影響，企業(yè)管理真正做到以市場為導向困難較大，銷售部門只能被動接受即有產品，不利于主動積極開拓市場，充分發(fā)揮銷售的龍頭作用。

三、結構優(yōu)化轉型路徑

面對當前嚴峻的經濟形勢和市場環(huán)境，單純依靠擴大生產規(guī)模和增加產能的粗放型增長時代已一去不復返，我國煤炭企業(yè)迫切需要轉變自身的增長方式，雖然我國資源的賦存條件決定了在一定時期內煤炭依舊是我國的主要能源，短期內不會發(fā)生實質性的改變，但科學技術的進步以及新能源的發(fā)展改變了煤炭的利用效率和利用方式，煤炭企業(yè)在轉型的過程中，應發(fā)揮自身的優(yōu)勢，依靠主體產業(yè)培育核心競爭力，做實煤炭物流、煤炭化工等多元化產業(yè)，使煤炭的利用方式由“燃料為主”向“原料為主”轉變，同時煤炭企業(yè)要注重發(fā)展的質量和效益，切實提升生產技術水平和企業(yè)管理水平，降低企業(yè)成本，提高產品的附加值[2]。

（一）以市場為中心，優(yōu)化產品資源、生產資源及財務資源

1. 產品資源。煤炭產品是煤炭企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)賴以生存發(fā)展的基礎。由于市場的沖擊，煤炭產品難賣，價格不穩(wěn)定，并呈下降趨勢，回款情況也著實令企業(yè)堪憂。所以要強化以市場為導向、以效益為中心的理念，結合市場需求建立產品資源配置體系。

首先，煤炭企業(yè)市場銷售部門及時關注市場變化，對市場形勢進行準確分析研判，及時做出敏銳恰當?shù)氖袌龇磻?，結合企業(yè)產品資源總量和市場需求，提出年度、季度和月度分期市場銷售計劃。煤質研發(fā)部門按照市場銷售計劃制定配煤方案、調整產品結構，制定分期商品煤計劃。生產指揮中心要根據(jù)配煤方案和商品煤計劃進行生產部署，制定原煤生產計劃，從地區(qū)擺布開始，著眼于煤炭品種優(yōu)化，做好品種搭配，按商品煤計劃組織好原煤生產，實現(xiàn)市場需要什么產品就生產什么產品。以市場銷售計劃為起點，實現(xiàn)商品煤計劃和原煤生產計劃的有效銜接，建立協(xié)調一致的產品資源配置計劃體系，實現(xiàn)圍繞市場運行的產銷聯(lián)動，為企業(yè)生存和發(fā)展提供基本保障，實現(xiàn)企業(yè)產品資源的科學有效配置。

其次，加強產品資源配置過程的調控。因市場波動較大、用戶提出新的需求或計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)了特殊問題，可由相關部門提請及時召開生產經營調度例會。經營調度例會由總經理組織生產礦井、洗選廠和銷售、煤質、財務、企管等部門參加，針對計劃執(zhí)行中存在的問題、生產礦井煤種煤質變化、市場反饋的產品信息等情況，可對分期配置計劃進行修訂和調整。通過加強對資源配置計劃的過程調控，保持市場穩(wěn)定、產銷平衡、效益最佳。

再次，實行產品資源配置閉環(huán)考核。為確保產品配置計劃執(zhí)行落實到位，建立產品配置計劃的閉環(huán)考核體系。即銷售部門對洗煤廠的商品煤產量和質量進行考核；洗煤廠對原煤礦井的原煤生產計劃與煤質情況進行考核；原煤礦對銷售部門的市場銷售計劃和商品煤售價情況進行監(jiān)督和考核。發(fā)生爭議由煤質研發(fā)部門、企管部門等組成仲裁小組，進行現(xiàn)場協(xié)調處理，保證產品配置計劃執(zhí)行落實到位。其中，產量指標以實際過磅數(shù)據(jù)為準，通過信息系統(tǒng)由雙方確認。質量考核采取不同的標準，銷售部門對洗煤廠商品煤質量考核以客戶化驗結果為準，對原煤質量考核以洗煤廠化驗結果為準，以增強各單位商品質量意識，提高企業(yè)信譽和市場競爭力。

2. 生產資源。生產資源配置關鍵是要統(tǒng)籌考慮整個生產系統(tǒng)，科學配置全部生產資源要素，通過優(yōu)化整合和內部挖掘，最大限度降低成本，積極適應外部市場變化。煤炭企業(yè)屬于“重資產，勞動密集型”企業(yè)，生產環(huán)節(jié)多，安全投入大，占用人力、設備、材料、能源、廠房、建筑物等大量資源，傳統(tǒng)模式過于固化，各系統(tǒng)環(huán)節(jié)之間的人為調配缺乏有效的資源流轉機制，容易造成效率低、成本高等問題，這就使得減人提效尤為重要。優(yōu)化配置生產資源，是為了加強生產系統(tǒng)之間的協(xié)同運作，降低資源消耗、減少無效作業(yè)、降低生產成本，企業(yè)應透徹分析自身，從實際出發(fā)，合并相似部門，打破崗位界限，實行一專多能，一職多責，推進五工轉移用工機制，即“地面服務單位向地面生產單位轉移，地面崗位向井下輔助崗位轉移，井下輔助崗位向井下一線崗位轉移，女工崗位向男工崗位轉移，管理崗位向操作崗位轉移”，進行人力資源優(yōu)化。同時還要成立機電設備、房地產以及存貨資產管理小組，定期清查資產，登記閑置資產，充分盤活存量資源。在生產設計上，分析各環(huán)節(jié)的最佳配合方式，確定各類定額的量化標準，降低作業(yè)成本的消耗。

3. 財務資源。財務管理是有關資金的獲得和有效使用的管理工作，在企業(yè)經營中起著駕馭、組織和配置資源的功能。財務管理的好壞直接影響企業(yè)的經濟效益。在市場持續(xù)下滑、行業(yè)虧損加劇的情況下，充分利用好財務資源，加強資金收支、項目投資和資本運作，對規(guī)避運營風險、提升企業(yè)價值、保持穩(wěn)健運營具有非常強的現(xiàn)實意義。加強財務管理是企業(yè)適應市場環(huán)境的必然要求，是企業(yè)提高經濟效益的途徑，是現(xiàn)代企業(yè)制度的需要[3]。煤炭企業(yè)要充分結合自身實際，在資金收支上量入為出，在項目投資上量力而行，在資本運作上量體裁衣。在資金上量入為出即強化以收定支管控機制，重點加強資金預算控制，嚴格按照本期資金收入確定支出，努力實現(xiàn)自身收支平衡。在項目投資上量力而行，即按照企業(yè)現(xiàn)有資金存量和籌融資能力，合理安排對外投資項目和資本性投資項目支出，對重點投資項目實行分類管理，明確資金來源和項目進度。在資本運作上量體裁衣，即根據(jù)不同情況確定合理的運作方法，在煤電煤鋼聯(lián)營、資本證券化、上市融資、發(fā)展混合所有制等方面合理安排時間表和路線圖，做到切合實際、有序推進，力求實現(xiàn)新突破，破解企業(yè)改革發(fā)展的瓶頸。一是實行資金收支兩條線。按照“集中管理、分戶核算”的原則，借助網銀系統(tǒng)，將分公司資金統(tǒng)一歸集到集團公司賬戶。二是完善資金支付授權審批制度。在資金集中結算的基礎上，完善授權審批流程，對資金支付的審批原則、審批內容、審批權限和審批程序進行嚴格規(guī)定，大額資金支付建立備案制。三是拓寬融資渠道，優(yōu)化負債結構，加強與商業(yè)銀行深入合作。合理匹配中長期借款額度，積極辦理企業(yè)債券、中期票據(jù)、融資租賃、信托貸款等業(yè)務，確保資金正常接續(xù)。四是建立償債預警機制。統(tǒng)籌把握企業(yè)資金需求，重點關注到期債務，籌劃好資金來源，防范償債風險。在此基礎上，合理控制投資規(guī)模，積極開展資本運作，有效地利用財務資源實施價值管理。

（二）完善管控機制，推進內部市場化運行

隨著我國經濟制度由計劃經濟到市場經濟過渡，在這個過程中煤炭企業(yè)的發(fā)展相對曲折。煤炭的價格跟不上市場的發(fā)展，煤氣定價處于被動地位，致使煤炭企業(yè)成本大大的增加，煤炭企業(yè)的營業(yè)效益長期低迷，在這樣的背景下，煤炭企業(yè)只有發(fā)掘自身內部的潛力，提高生存能力，才能有效地保證經濟效益的提高。因此，煤炭企業(yè)實現(xiàn)內部市場化是外部競爭的要求[4]。

內部市場化運作模式就是將市場機制引入企業(yè)內部，把企業(yè)內部單位劃分為不同的經營主體，進行自主經營管理、按勞取酬，經營主體之間的業(yè)務往來以模擬市場進行交易。為了確保生產經營各個環(huán)節(jié)有序運轉，減少行政干預，打破區(qū)塊管理、各自為政的局面，保證企業(yè)資源的最佳配置，通過梳理整個生產經營過程，對照生產工序流程，在各個工序、崗位之間引入市場化的運作機制，按照“接受服務要付費，提供服務能賺錢”的原則，建立服務產品和價格，以服務產品和價格的形式在上下工序之間進行結算和控制，以結算結果與工序或班組的經濟利益直接掛鉤。通過這種利益化的價值管理方式，實現(xiàn)了工序或崗位間的無縫對接和協(xié)調運轉。

內部市場化運行中的關鍵就是內部結算價格的制定，由于實行動態(tài)的預算調控機制，市場降價要由各生產單位自行消化，必須將外部市場變化與內部市場化運行相結合，每月根據(jù)市場變化重新分解預算指標，明確責任、動態(tài)管理、全員參與，通過增產提質、降本增效，消化降價因素，確保預算目標的完成。

突出市場導向，優(yōu)化產品、生產、財務等資源的配置。為了保證資源配置工作有序進行，就必須有相應的管控機制做保障。首先，要改進預算管控機制，針對當前煤炭市場的具體情況，起點由生產計劃向銷售預算轉移，確保與市場的高度銜接。在此基礎上要時刻關注煤炭市場的動態(tài)，并高效配合預算的修改，及時作出相應的調整。其次，要建立預算的分析決策機制，對關鍵指標進行匯總分析，以便決策機構及時了解情況，調整生產經營策略。在內部市場化的運行中，必須將外部市場變化與內部市場運行相結合，明確責任，全員參與，確保預算目標的完成。

對標管理是促進內部挖部掘的有效手段，可以把對標管理和預算管理有機結合，融入到企業(yè)生產經營全過程。應加大考評獎懲力度和政策支持，達到內部對標與外部對標有機結合的目的，建立起對標挖掘的長效機制。同時完善內部的考評體系，重點增加EVA經濟增加值考核，對二級單位領導班子的考核，除了關鍵財務指標外，對相關非財務指標也進行考核，從而加大資源配置和企業(yè)價值的影響，促進企業(yè)發(fā)展。

（三）推進科技創(chuàng)新，深化改革，加速轉型發(fā)展

煤炭企業(yè)集團公司在經濟壓力大、安全任務重的情況下，更要打出科技攻關組合拳，直擊生產“瓶頸”，力爭在安全生產、提升產能、技術革新等方面取得顯著成效，加速煤炭企業(yè)轉型發(fā)展?？v觀煤炭企業(yè)科技創(chuàng)新成果，取得的成效比比皆是。在安全生產方面：國內首創(chuàng)的某區(qū)域超前探查治理配套技術，獲得中國煤炭工業(yè)科學技術一等獎。在提升產能方面：急傾斜三軟厚煤層走向長壁綜放開采技術，一舉解決了大遠煤業(yè)急傾斜三軟厚煤層開采難題，獲得國家科技進步二等獎；研究采用的高寒地區(qū)急傾斜水平分段綜合機械化放頂煤技術，使江倉一號井工作面放煤率由60%提升至86%，頂煤放出量提高了一倍，實現(xiàn)了機械化作業(yè)、安全開采。在技術革新方面：涌現(xiàn)出了架空乘人系統(tǒng)救生裝置、常閉式平坡頭阻車器等一批新型實用設備以及挖掘式裝載機+膠帶輸送機+砟（煤）倉等較為科學的作業(yè)方式，既提高了效率，又增加了效益。

煤炭企業(yè)作為國民經濟中的一個特殊能源企業(yè)，其科技創(chuàng)新的力度直接影響了國民經濟的發(fā)展速度，所以推動科技創(chuàng)新對于煤炭企業(yè)有著不同尋常的意義。企業(yè)應給予專項資金，選拔杰出人才，成立專門工作室，鼓勵員工立足崗位，大膽創(chuàng)新，爭取獲得更多的專利技術和科技創(chuàng)新成果。

煤炭企業(yè)要從設計源頭抓起，優(yōu)化開采地區(qū)設計，本著“工作面能大則大”原則，最大限度提高煤炭資源回收率。優(yōu)化工藝穩(wěn)生產，面對變化的生產形勢，以動制動，及時調整生產工藝，優(yōu)化系統(tǒng)環(huán)節(jié)，狠抓正規(guī)循環(huán)作業(yè)，盡可能提高經濟煤量。從工作面設計、生產現(xiàn)場、洗選加工、存儲洗運等環(huán)節(jié)著手，全面加強煤質管控，做到以質保市、以質提效，借助自身品牌優(yōu)勢，持續(xù)鞏固擴大市場份額。另外，要緊密結合市場需求，創(chuàng)新洗選配煤工作思路，在保證精煤牌號、灰分、硫分等質量指標，穩(wěn)定精煤市場份額的基礎上，科學調整焦精煤、肥精煤、瘦精煤比例，不斷增加“精煤家族”新成員。還要根據(jù)客戶需要，實行“私人定制”，實施訂單生產，最大限度滿足不同客戶的需求。

轉型發(fā)展是企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青、持續(xù)發(fā)展的迫切需要。煤炭企業(yè)在轉型發(fā)展過程中不但要看到問題，更應該看到自身優(yōu)勢和面臨的機遇，并利用各種優(yōu)勢和機遇解決存在的問題，實現(xiàn)企業(yè)的轉型發(fā)展。

參考文獻：

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[4]謝倫學.煤礦企業(yè)內部市場化存在的問題及對策[J].中國集體經濟，2017（21）：50-51.

The Method of Coal Enterprise Structure Optimization and Transformation

Li Xiujun1， Ma Yuying2

（1.Fengfeng Group， Jizhong Energy Resources Co.， Ltd， Handan 056302， China；

2.Administrative Office of Social Insurance Service， Hengshui Bureau of Human Resource and Society Security，

Hengshui 053099， China）

Abstract： In the past two years， the internal management mode of coal enterprises has insufficient market guidance， the allocation of resources needs to be optimized， and the scientific nature of management decision-making needs to be improved. The external downstream demand is depressed， the excess capacity is excessive， and enterprises' profit is greatly reduced. In view of these problems， enterprises need to build the market-oriented resource allocation model， scientifically allocate enterprise resources， make overall arrangement of funds and expenditures， and further promote the internal market operation mechanism to promote the operation mode transformation of coal enterprises.

Key words： coal， allocation of resources， marketization， energy structure， new type clean energy