衣永志

摘要：受國家對房地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控政策和房地產(chǎn)市場連續(xù)低迷的影響，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)逐漸成為社會關(guān)注熱點和投資新寵。國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)順應新形勢下發(fā)展要求，憑借其在園區(qū)建設(shè)、產(chǎn)業(yè)招商、產(chǎn)業(yè)運營等方面得天獨厚的優(yōu)勢，迅速介入到產(chǎn)業(yè)園區(qū)的開發(fā)建設(shè)及運營當中。物業(yè)管理作為產(chǎn)業(yè)園區(qū)運營的基礎(chǔ)與保障，越來越受到各產(chǎn)業(yè)園區(qū)運營商的重視。出于對實現(xiàn)物業(yè)管理專業(yè)化、精細化，提高物業(yè)管理效率，降低物業(yè)管理成本，引入知名品牌服務商等因素考慮，產(chǎn)業(yè)園區(qū)運營商將園區(qū)物業(yè)管理工作外包給專業(yè)且具知名度的物業(yè)公司成為園區(qū)物業(yè)管理的發(fā)展趨勢。然而，服務的外包、企業(yè)的合作也同時伴隨著內(nèi)控風險的上升；產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)規(guī)模大、業(yè)態(tài)多樣、業(yè)務復雜、物業(yè)成本高等特點，給國有房開企業(yè)針對該項業(yè)務的內(nèi)控管理提出了更高的要求。本文針對國有房開企業(yè)產(chǎn)業(yè)園區(qū)物業(yè)外包管理中企業(yè)層面的組織架構(gòu)，業(yè)務層面的預算管理、資金管理、采購管理、信息傳遞內(nèi)部控制存在的問題進行了分析，并重點就建立和完善產(chǎn)業(yè)園區(qū)物業(yè)外包管理內(nèi)控機制，防范物業(yè)外包內(nèi)控風險措施進行了探討。

關(guān)鍵詞：國有房開企業(yè)；產(chǎn)業(yè)園區(qū)；物業(yè)外包管理；內(nèi)部控制

一、緒論

（一）研究背景

隨著中國經(jīng)濟從粗放式發(fā)展步入集約式發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級換代成為時代主旋律；同時，受國家對房地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控政策和房地產(chǎn)市場連續(xù)低迷的影響，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)逐漸成為社會關(guān)注熱點和投資新寵。產(chǎn)業(yè)園區(qū)作為產(chǎn)業(yè)聚集的載體，既是區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展、產(chǎn)業(yè)調(diào)整升級的空間承載，又是地區(qū)社會經(jīng)濟發(fā)展水平的衡量標志Ⅲ。國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)順應新形勢下發(fā)展要求，憑借其與政府的內(nèi)生性關(guān)系，迅速投入到產(chǎn)業(yè)園區(qū)的開發(fā)建設(shè)與運營當中。

隨著越來越多的產(chǎn)業(yè)園區(qū)建成，園區(qū)的運營管理成為企業(yè)關(guān)注的重點。作為產(chǎn)業(yè)園區(qū)運營基礎(chǔ)的物業(yè)管理，也越來越受到各方運營商的重視。出于對實現(xiàn)園區(qū)物業(yè)管理專業(yè)化、精細化，提高物業(yè)管理效率，降低物業(yè)管理成本，引入知名品牌服務商等多種因素考慮，越來越多的產(chǎn)業(yè)園區(qū)運營商將園區(qū)物業(yè)管理工作外包給專業(yè)且具知名度的大型物業(yè)公司，通過雙方合作實現(xiàn)共贏。

然而，產(chǎn)業(yè)園區(qū)物業(yè)服務的外包、企業(yè)的合作伴隨著管理及內(nèi)控風險的上升；產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)規(guī)模大、業(yè)態(tài)多樣、業(yè)務復雜、物業(yè)成本高等特點，給國有房開企業(yè)針對該項業(yè)務的內(nèi)控管理提出了更高的要求。

（二）研究意義

由于1、國有房開企業(yè)憑借其與地區(qū)政府的內(nèi)生性關(guān)系，進行產(chǎn)業(yè)園區(qū)的規(guī)劃、開發(fā)、招商、運營的模式在我國具有普遍性；2、產(chǎn)業(yè)園區(qū)具有建筑規(guī)模大、業(yè)態(tài)多樣、業(yè)務復雜、物業(yè)運營成本高等特點，需要運營企業(yè)具備更高的內(nèi)控管理水平；3、近年來國有企業(yè)對內(nèi)部風險控制的要求越來越高，物業(yè)外包業(yè)務涉及國有企業(yè)與其他企業(yè)長期、深度合作，建立國有企業(yè)基于企業(yè)間合作的內(nèi)控機制迫在眉睫；4、物業(yè)管理行業(yè)本身業(yè)務復雜多樣、財務收支頻繁、人員多且素質(zhì)參差不齊，作為與之合作的國有房開企業(yè)需要建立更完善的內(nèi)控機制。

因此，結(jié)合實際分析國有房開企業(yè)與物業(yè)外包公司合作中存在的內(nèi)控問題，并就建立和完善產(chǎn)業(yè)園區(qū)物業(yè)外包管理內(nèi)控機制，防范物業(yè)外包內(nèi)控風險措施進行探討，具有現(xiàn)實指導意義。

（三）研究目的

本文意在分析國有房開企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)園區(qū)物業(yè)服務外包過程中，企業(yè)內(nèi)部及與合作企業(yè)之間內(nèi)部控制存在的問題，重點針對物業(yè)外包內(nèi)控管理中企業(yè)層面的組織架構(gòu)，業(yè)務層面的預算管理、資金管理、采購管理、信息傳遞等內(nèi)容，探討建立和完善國有房開企業(yè)產(chǎn)業(yè)園區(qū)物業(yè)外包管理的內(nèi)控機制。

二、企業(yè)層面-組織架構(gòu)的內(nèi)部控制

（一）物業(yè)外包組織架構(gòu)的內(nèi)控風險

根據(jù)國家發(fā)展改革委、建設(shè)部印發(fā)的《物業(yè)服務收費管理辦法》的規(guī)定，業(yè)主與物業(yè)管理企業(yè)可以采取包干制或酬金制等形式約定物業(yè)服務費用。酬金制與包干制主要區(qū)別如表1所示：

企業(yè)選擇物業(yè)外包模式，需考慮建立與之相適應的物業(yè)外包管理組織架構(gòu)。在實際運營中，由于產(chǎn)業(yè)園區(qū)運營企業(yè)（以下簡稱甲方）缺乏實際物業(yè)管理經(jīng)驗、對產(chǎn)業(yè)園區(qū)定位模糊及缺少對適合自身物業(yè)外包模式的前期論證，導致物業(yè)外包模式選擇決策失誤，進而影響整個產(chǎn)業(yè)園區(qū)的招商進度、運營效率，增加運行成本，滋生管理風險。

實務中，甲方往往沒有建立與園區(qū)物業(yè)外包模式相適應的組織管理架構(gòu)，造成本應充分履行監(jiān)督、管理、控制職能的情況無具體履職部門負責或監(jiān)管部門履職不充分，內(nèi)部沒有建立監(jiān)管制衡機制，導致管理失控等問題發(fā)生。相反，本應充分放權(quán)管理的而監(jiān)管過嚴，容易引發(fā)合同糾紛和企業(yè)間矛盾。

（二）產(chǎn)業(yè)園區(qū)物業(yè)外包管理組織架構(gòu)的內(nèi)控措施

1.產(chǎn)業(yè)園區(qū)物業(yè)外包模式的選擇

為摒棄現(xiàn)多數(shù)產(chǎn)業(yè)園區(qū)仍然偏重房產(chǎn)開發(fā)，產(chǎn)業(yè)聚集效益差，輕視產(chǎn)業(yè)環(huán)境的搭建和產(chǎn)業(yè)鏈的培養(yǎng)等共性，甲方應提高園區(qū)招商與運營工作的主動性與控制力。而物業(yè)管理作為產(chǎn)業(yè)園區(qū)運營的基礎(chǔ)，需要甲方根據(jù)其整體產(chǎn)業(yè)規(guī)劃及布局對其服務內(nèi)容、服務質(zhì)量、服務成本進行有效的引導及監(jiān)管。因此，基于提高甲方經(jīng)營管理的靈活性，物業(yè)收支的把控性、物業(yè)服務的針對性，酬金制物業(yè)外包管理模式更適合產(chǎn)業(yè)園區(qū)運營發(fā)展的需要。

2.酬金制物業(yè)管理模式的組織架構(gòu)

酬金制模式下，甲方在設(shè)計物業(yè)外包監(jiān)管組織架構(gòu)時，必須考慮內(nèi)部控制的要求，合理設(shè)立監(jiān)管部門，并明確監(jiān)管部門之間的權(quán)力和責任，建立恰當?shù)膱蟾骊P(guān)系，形成制約機制[3]。

一般而言，甲方對物業(yè)外包公司業(yè)務工作的監(jiān)管應與財務工作的監(jiān)管相互分離、相互制衡。甲方應成立具有工程管理及物業(yè)管理職能的部門負責物業(yè)外包公司具體業(yè)務的監(jiān)管與考核；對物業(yè)外包公司的財務監(jiān)管，應由甲方財務部負責。但實務中，甲方雖然可隨時對物業(yè)公司財務情況進行查閱與監(jiān)督，但缺乏對財務業(yè)務的事前控制、事中控制。由于產(chǎn)業(yè)園區(qū)物業(yè)收支大而頻繁、甲方財務部并不能實時介入物業(yè)公司財務管理過程，增加了甲方財務內(nèi)控風險。為加強財務監(jiān)管深度，甲方可在合同中約定增設(shè)物業(yè)外派財務經(jīng)理一職，賦予其在物業(yè)公司相應的管理、審批、監(jiān)督、考核等職權(quán)，對提升產(chǎn)業(yè)園區(qū)物業(yè)外包管理內(nèi)控的有效性會起到至關(guān)重要的作用。

甲方的其他職能部門也可根據(jù)部門在企業(yè)中的職能定位，參與園區(qū)物業(yè)管理的監(jiān)管，但應充分秉承內(nèi)控中成本與效益原則。

三、業(yè)務層面的風險與控制

（一）物業(yè)外包預算管理的風險與控制

1.預算管理的內(nèi)控風險

實務中預算管理的內(nèi)控風險主要體現(xiàn)：

①甲方缺乏對園區(qū)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和服務品質(zhì)的明確定位，導致物業(yè)預算編制缺乏戰(zhàn)略依據(jù)，金額可大可小，由此造成預算執(zhí)行過程中，頻繁出現(xiàn)預算調(diào)整，增加管控難度。

②甲方對物業(yè)公司預算的決策，未執(zhí)行集體決策或聯(lián)簽程序。

③預算編制的科目設(shè)置與預算執(zhí)行科目不對應，造成預算執(zhí)行難、審批難、考核難。

④預算內(nèi)科目調(diào)整，超預算支出及預算外支出，審批權(quán)限設(shè)置不清，造成物業(yè)工作無法開展，扯皮現(xiàn)象頻發(fā)。

⑤預算執(zhí)行缺乏定期匯報及考核，難以形成持續(xù)改進。

2.預算管理的內(nèi)控措施

建議從以下方面加強對外包預算管理的內(nèi)部控制：

①調(diào)整酬金制付費方式。甲方應在明確園區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略及物業(yè)服務品質(zhì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)預算及預算實際執(zhí)行情況采取以分段撥付物業(yè)運營款的方式代替按面積繳納物業(yè)費的方式，酬金可采取固定酬金或階梯性上浮酬金。該種方式甲方具有較大管理靈活性，有利于進一步管控預算收支。

②明確預算審批流程、審批部門及審批權(quán)限。物業(yè)預算的確定應根據(jù)甲方規(guī)章制度，實行集體決策。

③明確預算編制科目與預算執(zhí)行科目的對應關(guān)系。甲方財務部或外派財務經(jīng)理，應結(jié)合物業(yè)收支的賬務科目，明確預算執(zhí)行科目與編制科目的對應關(guān)系，便于預算執(zhí)行的審批、考核與分析。

④明確預算調(diào)整的審批機構(gòu)。針對預算內(nèi)明細項調(diào)整、超預算支出、預算外支出，甲方應區(qū)分金額大小及重要程度，分別執(zhí)行監(jiān)管部門聯(lián)合審批、甲方管理層聯(lián)簽、甲方最高決策機構(gòu)集體決策。

⑤建立預算考核機制。甲方應就物業(yè)公司預算的編制與執(zhí)行情況進行定期考核，考核結(jié)果與酬金掛鉤。

（二）資金管理的風險與控制

1.資金管理的內(nèi)控風險

實務中資金管理的內(nèi)控風險主要體現(xiàn)：

①甲方資金撥付冗余或不足，導致資金使用效率下降或業(yè)務難以開展。

②物業(yè)資金收付制度不規(guī)范，導致資金收付憑單不合規(guī)、資金支出簽批流程不完整，從而引發(fā)財務風險。

③物業(yè)資金支付的合理性缺少有效監(jiān)管，導致支出忽視實際業(yè)務需要，有預算就支出，且支出金額緊貼預算上限。

2.資金管理的內(nèi)控措施

建議從以下方面加強對外包資金管理的內(nèi)部控制：

①建立滾動預算制度。甲方應針對物業(yè)資金管理建立滾動預算制度，將年度預算分解為季度預算、月度預算，并進行滾動修正，將滾動預算作為資金撥付依據(jù)。

②嚴格規(guī)范資金收支的憑單要求及資金支出條件、流程及審批權(quán)限。資金支出實行三方聯(lián)簽審批模式：外包物業(yè)公司內(nèi)部簽批，甲方外派財務經(jīng)理簽批，甲方業(yè)務監(jiān)管部門或高管簽批。

③建立共管賬戶。甲方應與外包物業(yè)公司建立物業(yè)專用共管賬戶，雙方財務負責人各執(zhí)一種銀行預留印章（人名章、財務章），并通過銀行系統(tǒng)，設(shè)置付款及審批權(quán)限。

（三）采購管理的風險與控制

1.采購管理的內(nèi)控風險

實務中采購管理的內(nèi)控風險主要體現(xiàn)：

①甲方對物業(yè)公司采購供應商（包含外判商）的選取無監(jiān)管，或有監(jiān)管，但甲方內(nèi)部缺少多部門監(jiān)督機制。導致采購物資質(zhì)次價高，甚至出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象。

②供應商選擇方式不明確，造成采購程序不合規(guī)、供應商選擇不合理，甚至導致通過變更供應商選擇方式控制采購結(jié)果的內(nèi)控風險。

③沒有建立采購計劃制度，或采購計劃不合理，導致資金占用、物資積壓。

④沒有建立應急采購制度，影響物業(yè)工作的開展，嚴重時，容易導致重大事故。

⑤外包采購模式不合理，導致資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)界定模糊。酬金制管理模式下，形成物業(yè)公司的資產(chǎn)，歸全體業(yè)主所有，物業(yè)公司只具有使用權(quán)。如園區(qū)樓宇存在多個產(chǎn)權(quán)方，容易導致資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)界定不清。同時，固定資產(chǎn)類物資的損壞、處置、報廢，國有企業(yè)有嚴格的規(guī)章制度，但該資產(chǎn)的管理、賬務、發(fā)票主體均為物業(yè)公司，權(quán)責更難劃分。

2.采購管理的內(nèi)控措施

建議從以下方面加強對外包采購管理的內(nèi)部控制：

①明確監(jiān)管權(quán)及制衡機制。甲方應在合同中明確要求物業(yè)公司選取供應商的監(jiān)督管理權(quán)及選擇建議權(quán)，規(guī)范物業(yè)公司供應商的選取流程，控制供應商的質(zhì)量。甲方內(nèi)部應組織至少兩個部門參與物業(yè)公司供應商的選取過程，并對結(jié)果負責，以起到相互制約的作用，防止舞弊的情況發(fā)生。

②明確供應商選取方式。甲方應合理規(guī)定供應商庫中比選方式、詢價方式、競爭性談判方式、單一來源方式和招標方式等供應商選取方式的標準，并嚴格杜絕拆單采購的情況發(fā)生。

③建立采購計劃制度。甲方應要求物業(yè)公司根據(jù)預算建立采購計劃制度，將全年采購計劃進行逐月分解，并滾動報送。甲方物業(yè)業(yè)務監(jiān)管部門應按月根據(jù)業(yè)務需要審核采購計劃的合理性，同時甲方財務部或外派財務經(jīng)理審核并控制采購預算。物業(yè)公司根據(jù)審批后的采購計劃、合理的采購單據(jù)進行采購。

④建立應急采購制度。在限定金額及條件的基礎(chǔ)上，甲方應要求物業(yè)公司建立應急采購制度，簡化應急采購流程，防止由于急需物資短缺導致的內(nèi)控風險。

⑤改變采購模式。甲方對產(chǎn)業(yè)園區(qū)運營的控制權(quán)，建立在其擁有園區(qū)多數(shù)樓宇產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，因此園區(qū)外包物業(yè)固定資產(chǎn)類物資采購，可采用甲方按需采購模式，該模式可避免資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)及管理權(quán)責界定不清的內(nèi)控風險。

（四）信息傳遞的風險與控制

1.信息傳遞的內(nèi)控風險

實際工作中信息傳遞的內(nèi)容，包括但不限于已完成工作信息、計劃完成工作信息、財務信息、人員信息、考核信息、緊急突發(fā)事件信息等。如在任意環(huán)節(jié)出現(xiàn)信息傳遞不通暢、不及時，可能導致工作延誤、決策失誤、相關(guān)政策措施難以落實、客戶滿意度下降等問題，甚至出現(xiàn)重大安全隱患。

2.信息傳遞的內(nèi)控措施

建議從以下方面加強對外包信息傳遞的內(nèi)部控制：

①建立甲方物業(yè)監(jiān)管部門與物業(yè)公司的信息傳遞機制。通過建立周例會制度，物業(yè)公司府向甲方物業(yè)監(jiān)管部門匯報周工作完成情況、工作難點、需要協(xié)調(diào)事宜及下周工作計劃等內(nèi)容，并形成記錄性文件；建立財務數(shù)據(jù)信息報送機制，物業(yè)公司應按周、月、季、年等時間節(jié)點報送財務相關(guān)數(shù)據(jù)。

②建立甲方內(nèi)部的信息傳遞機制。甲方內(nèi)部應規(guī)定物業(yè)監(jiān)管部門定期以會議形式向公司管理層匯報物業(yè)工作情況，重點關(guān)注物業(yè)工作中存在的問題及需要溝通、協(xié)調(diào)事宜，同時匯報相關(guān)財務情況及績效考核結(jié)果等。

③建立甲方管理層與物業(yè)公司的信息傳遞機制。甲方物業(yè)監(jiān)管部門向管理層傳遞的信息，時常具有主觀傾向性。因此，建立甲方管理層與物業(yè)公司的信息傳遞機制，有助于提高信息傳遞質(zhì)量及客觀性。甲方可要求物業(yè)公司每季度或半年度向甲方管理層進行物業(yè)工作總結(jié)性匯報，甲方管理層應重點關(guān)注物業(yè)公司對工作中存在問題的解釋說明。

四、總結(jié)

綜上所述，國有房開企業(yè)產(chǎn)業(yè)園區(qū)的物業(yè)外包管理涉及其與外包物業(yè)公司管理制度的融合，雙方合作的好壞直接決定了產(chǎn)業(yè)園區(qū)基礎(chǔ)運營品質(zhì)。因此，國有房開企業(yè)應充分重視對物業(yè)外包工作的監(jiān)管，依據(jù)園區(qū)規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略，明確園區(qū)物業(yè)服務品質(zhì)，合理選擇物業(yè)外包模式，充分關(guān)注物業(yè)外包管理中存在的內(nèi)控風險，針對物業(yè)外包組織架構(gòu)、預算管理、資金管理、采購管理、信息傳遞等重點內(nèi)控問題，建立一套完善的內(nèi)控機制，充分發(fā)揮物業(yè)管理在產(chǎn)業(yè)園區(qū)運營中的基礎(chǔ)保障作用。

參考文獻：

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