朱霞

摘要：房地產(chǎn)行業(yè)高風(fēng)險和高收益同時存在，當(dāng)前我國房地產(chǎn)市場風(fēng)險較大，房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制水平和風(fēng)險管理水平也遭受了嚴(yán)峻的考驗。本文著重分析內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的區(qū)別與聯(lián)系，研究當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)在內(nèi)部控制方面存在的問題，并提出風(fēng)險管理視角下房地產(chǎn)企業(yè)提升內(nèi)部控制水平的對策建議。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；內(nèi)部控制；風(fēng)險管理

一、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的區(qū)別與聯(lián)系

（一）內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的區(qū)別

內(nèi)部控制與風(fēng)險管理之間的區(qū)別主要存在于控制目標(biāo)、作用以及環(huán)境三個方面。首先，活動的目的不同。風(fēng)險控制的目的主要是對可能存在的風(fēng)險預(yù)先測定，對風(fēng)險可能帶來的后果合理評價，并做出相應(yīng)的預(yù)防和控制，確保風(fēng)險損失和影響降到最小；內(nèi)部控制是管理的重要環(huán)節(jié)，主要是在一項業(yè)務(wù)流程中的事中、事后部分進行管理，是管理機制的一個組成部分。其次，作用發(fā)揮不同。風(fēng)險管理的作用就在于避免企業(yè)可能出現(xiàn)的風(fēng)險損失，或者將可能損失降到最低；內(nèi)部控制的作用主要在于對管理體系的優(yōu)化，尤其是制度上的優(yōu)化，實現(xiàn)管理效率的提升。再次，面臨的環(huán)境不同。風(fēng)險管理所面臨的環(huán)境包括內(nèi)外部兩方面，市場、行業(yè)、其他競爭對手等等都可能會給企業(yè)的運營造成風(fēng)險，而內(nèi)部的道德風(fēng)險控制、財務(wù)風(fēng)險控制等也同時與內(nèi)外部有關(guān)，所以風(fēng)險管理的環(huán)境包括內(nèi)外部兩方面；而內(nèi)部控制的環(huán)境只是企業(yè)內(nèi)在的環(huán)境，著眼于企業(yè)各項業(yè)務(wù)流程的治理和優(yōu)化。

（二）內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的聯(lián)系

內(nèi)部控制與風(fēng)險管理之間的聯(lián)系有以下三個方面：第一，目的上有共通性，都是為了降低損失或者提高業(yè)績水平。第二，執(zhí)行主體是相同的，企業(yè)內(nèi)的風(fēng)險管理部門與內(nèi)部控制部門有些是交叉的。第三，相互之間有承接。內(nèi)部控制雖然著眼于企業(yè)內(nèi)部流程、環(huán)境、效率的改善，但同時也有助于風(fēng)險水平的降低，因而風(fēng)險管理往往是內(nèi)部控制的延續(xù)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

當(dāng)前，我國房地產(chǎn)企業(yè)在管理方式上，正從粗放的管理向細(xì)致的管理轉(zhuǎn)變，尤其更加注重治理體系的完善，內(nèi)部控制是公司治理的重要內(nèi)容，成為房地產(chǎn)企業(yè)管理中的核心。對房地產(chǎn)企業(yè)而言，內(nèi)部控制的作用主要在于確保企業(yè)資金不受到損失，健全管理機制、提升管理效果、提高公司利潤水平。但我國房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)控機制建設(shè)正在摸索階段，仍然存在一些問題。

（一）內(nèi)部控制執(zhí)行不足

目前房地產(chǎn)企業(yè)在實施內(nèi)部控制的過程中，注重制度的構(gòu)建與完善，但在制度執(zhí)行方面要求不嚴(yán)格，沒有建立考核考評機制，導(dǎo)致內(nèi)部控制的措施、制度無法得到有效的執(zhí)行，效果并不理想。

（二）內(nèi)部控制監(jiān)督不足

內(nèi)部控制需要借助一系列的監(jiān)督手段和措施，企業(yè)往往會要求審計部門參與內(nèi)部控制的監(jiān)督，但內(nèi)部審計有其天然的劣勢，即容易放松標(biāo)準(zhǔn)要求，甚至出現(xiàn)敷衍審計的情況，導(dǎo)致內(nèi)部控制監(jiān)督過程中缺乏公平、公正、客觀的審核評價標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果也無法反映公司運營的真實水平。例如，一些房地產(chǎn)公司內(nèi)部銷售收入與回款數(shù)額之間存在明顯差異，原因在于為應(yīng)付公司內(nèi)部審計，銷售部門將已交付定金的客戶訂單視為銷售收入，導(dǎo)致銷售收入虛高；更有甚者在內(nèi)部審計時發(fā)現(xiàn)挪用房屋維修基金情況，但公司并未做出及時的處理。

（三）內(nèi)部控制機制不足

房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵在于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及相關(guān)管理制度和機制的優(yōu)化。內(nèi)部控制的機制不健全，容易導(dǎo)致內(nèi)控缺位的情況。例如，一些房地產(chǎn)企業(yè)在建立內(nèi)控機制時更加重視事后控制，對事前和事中的控制比較疏忽，這就導(dǎo)致機制上的缺失，控制結(jié)果也必然不令人滿意。

三、大中型房地產(chǎn)公司內(nèi)部控制體系構(gòu)建程序

（一）建立內(nèi)部控制的領(lǐng)導(dǎo)和組織機構(gòu)

要確立內(nèi)部控制目標(biāo)?？茖W(xué)合理地設(shè)置企業(yè)內(nèi)控目標(biāo)，是后續(xù)內(nèi)部控制各項管理活動的出發(fā)點和依據(jù)，在確立內(nèi)控目標(biāo)的時候，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)有科學(xué)合理的預(yù)期，根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)自身情況做出決定。同時也要根據(jù)自身在不同時期的核心任務(wù)來明確內(nèi)控的關(guān)鍵點，并根據(jù)內(nèi)部控制目標(biāo)來設(shè)置崗位的職責(zé)和操作方法。

（二）注重風(fēng)險評估

風(fēng)險評估過程中，第一步就是要整理工作過程，確定評估的重要節(jié)點。風(fēng)險評估需要以風(fēng)險管理的框架作為依據(jù)，明確風(fēng)險矩陣。房地產(chǎn)企業(yè)需要根據(jù)自身實際情況，制定標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程，明確流程的重要節(jié)點，通常需要使用圖表等清晰描繪控制節(jié)點，并建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，對風(fēng)險要素進行歸納統(tǒng)計，例如對于建設(shè)成本的核算風(fēng)險、工程進度導(dǎo)致的交房不及時風(fēng)險、購買土地建設(shè)新房地產(chǎn)小區(qū)的市場預(yù)判風(fēng)險等等，這些都應(yīng)當(dāng)作為風(fēng)險評價的項目列入數(shù)據(jù)庫。第二步就是鑒別風(fēng)險，核心是對內(nèi)部風(fēng)險進行分類，比如運營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險等等，可以借鑒經(jīng)驗來進行風(fēng)險分類，也可以運用風(fēng)險調(diào)查的方法來獲得風(fēng)險相關(guān)信息。第三步是分析風(fēng)險，從獲得風(fēng)險數(shù)據(jù)中，結(jié)合內(nèi)部控制的相關(guān)要求，評價出風(fēng)險的級別，并計算風(fēng)險出現(xiàn)的幾率以及風(fēng)險可能造成的影響程度，進而發(fā)現(xiàn)并對具有重大風(fēng)險的節(jié)點重點關(guān)注。

（三）構(gòu)建內(nèi)部控制體系

第一，構(gòu)建完善的內(nèi)部控制環(huán)境。內(nèi)控環(huán)境含有管理框架、公司框架、責(zé)權(quán)劃分、崗位匹配情況、企業(yè)文化、人力資源政策與實踐、誠信與道德價值觀、反舞弊及信息系統(tǒng)等九部分內(nèi)容。經(jīng)由健全企業(yè)的內(nèi)控環(huán)境，為企業(yè)創(chuàng)造制度與框架，打造企業(yè)文化，作用于工作人員的管理思想，建立人員和崗位相符、適當(dāng)授予權(quán)力、有秩序的運行、監(jiān)管全面的氛圍。

第二，整理且健全內(nèi)控行為。內(nèi)控行為遍及企業(yè)全部層面與業(yè)務(wù)機構(gòu)，含有審批、權(quán)利授予、調(diào)查證明、審核、運營業(yè)務(wù)成績評估、財產(chǎn)保全方式與崗位配置等一整套行為，并實際反映在企業(yè)的經(jīng)營與治理過程。采取切實的管理行為，立足于風(fēng)險預(yù)防與管理，綜合風(fēng)險判斷結(jié)論，根據(jù)人工管理和智能管理、防范性管理和探索性管理相綜合的準(zhǔn)則，全面采取每種管理手段，能夠把風(fēng)險判斷流程當(dāng)中鑒別出來的風(fēng)險限制于能夠擔(dān)負(fù)的程度以內(nèi)，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)及合規(guī)目標(biāo)的實現(xiàn)。例如，建立房地產(chǎn)投資、建設(shè)、銷售三條線的縱向內(nèi)控流程，同時也在三個條內(nèi)控流程之間建立信息溝通，通過房地產(chǎn)銷售業(yè)績的變化，準(zhǔn)確地判斷下一個周期的房地產(chǎn)市場變化，從而調(diào)整房地產(chǎn)投資決策；通過房地產(chǎn)銷售中用戶的反饋了解新的需求，進而調(diào)整房地產(chǎn)建設(shè)中的功能設(shè)計、空間設(shè)計等等。

第三，形成信息交流體制。建立真正的數(shù)據(jù)資料交流體制，確定數(shù)據(jù)資料的搜集、加工及傳送流程，對數(shù)據(jù)資料予以動態(tài)管理，形成與完善科室之間、分支機構(gòu)之間的數(shù)據(jù)資料共同享有及交流體制；經(jīng)由對數(shù)據(jù)資料的識別、認(rèn)知、處理和報告，及時對行業(yè)、競爭對手、客戶需求的變化做出反應(yīng)，維持信息和需要之間的統(tǒng)一，推動所有運營管理行為高效開展，推動企業(yè)董事會、經(jīng)理級、工作人員與所有分支機構(gòu)切實承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，從而達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。

（四）建立持續(xù)改進機制

房地產(chǎn)企業(yè)在實施內(nèi)部控制時，需要針對風(fēng)險，建立自我評估和監(jiān)督機制，不斷總結(jié)內(nèi)部控制的效果。這種自我評價需要對內(nèi)部控制相關(guān)部門和崗位的職責(zé)予以清晰界定，例如，房地產(chǎn)工程建設(shè)項目管理部門，其內(nèi)部風(fēng)險主要存在于對于工期進度的把握及成本核算的不細(xì)致；在進行內(nèi)部控制時，應(yīng)對工期進度進行定期對比，各工程崗位的管理人員都應(yīng)按工期安排、核查進度和工程質(zhì)量。房地產(chǎn)企業(yè)還需在內(nèi)部建立監(jiān)督體系，對出現(xiàn)問題的建設(shè)項目，如工期滯后、工程質(zhì)量等，建立可持續(xù)改進的督促部門，對各個工程節(jié)點開展定期的督導(dǎo)。

（五）注重風(fēng)險管理導(dǎo)向

通過前文內(nèi)控系統(tǒng)建設(shè)流程，大規(guī)模及中等規(guī)模房地產(chǎn)公司一般搭建的以風(fēng)控為主導(dǎo)的內(nèi)控系統(tǒng)，實際要涵蓋內(nèi)控根本準(zhǔn)則，對應(yīng)制度過程管理；制定《內(nèi)部控制手冊》整理工作程序，細(xì)分公司管理目的，以此明確體系過程當(dāng)中的實際管理環(huán)節(jié)，對應(yīng)每一管理環(huán)節(jié)做出管理行為。例如，在內(nèi)控手冊中要明確房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)金流風(fēng)險如何控制，對于決策層開展投資決策時，使用公司現(xiàn)金以及進行融資的決策要反復(fù)衡量、評估風(fēng)險，因房地產(chǎn)項目耗時長、投資大，如出現(xiàn)房價波動，就有導(dǎo)致較大損失的可能，這種風(fēng)險管理導(dǎo)向的內(nèi)控制度安排，可以避免房地產(chǎn)企業(yè)盲目投資帶來的損失。