魏齡玉

摘 要：資金集中管理能提高資金的使用效率與整體資金管理能力、發(fā)揮企業(yè)內(nèi)源性融資優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理核心。本文就企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的重要性及管理中的問(wèn)題進(jìn)行了闡述，并對(duì)影響企業(yè)集團(tuán)成功實(shí)施資金集中管理的因素進(jìn)行了相關(guān)分析，協(xié)助企業(yè)集團(tuán)理清思路，防范資金鏈風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率，促使資金集中管理的有效運(yùn)行，降低企業(yè)資金成本，增強(qiáng)本企業(yè)集團(tuán)在同行業(yè)中核心競(jìng)爭(zhēng)力，緊跟時(shí)代潮流，適應(yīng)當(dāng)代企業(yè)集團(tuán)發(fā)展趨勢(shì)。

關(guān)鍵詞：集中管理 企業(yè)資金 關(guān)鍵因素分析

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）12（b）-120-02

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的深入改革以及經(jīng)濟(jì)全球化的到來(lái)，涌現(xiàn)出大批以提高競(jìng)爭(zhēng)力為目的、以產(chǎn)權(quán)作為紐帶組建的大型企業(yè)集團(tuán)，這些大型企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)雖給經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)了活力，但隨之也出現(xiàn)了些問(wèn)題，企業(yè)集團(tuán)的問(wèn)題多集中于形成初期，創(chuàng)建科學(xué)合理的管理戰(zhàn)略是企業(yè)集團(tuán)有效掌控各成員企業(yè)的前提，尤其要注意財(cái)務(wù)方面的管理。財(cái)務(wù)管理的主要對(duì)象是企業(yè)資金，資金是企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營(yíng)的血液與命脈，是企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)鍵要素。因此，如何強(qiáng)化資金管理以實(shí)現(xiàn)其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，是每一個(gè)集團(tuán)公司進(jìn)行有效財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)工作內(nèi)容。

1 企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理的重要性

1.1 提高資金的使用效益

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)及其子公司來(lái)說(shuō)，進(jìn)行資金集中管理前往往存在多頭開(kāi)戶的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象致使大量的資金閑置，造成公司資金成本提高、資金浪費(fèi)；集團(tuán)公司的資金管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該設(shè)置結(jié)算中心，主要是對(duì)子公司及其他成員公司的現(xiàn)金收付業(yè)務(wù)及往來(lái)款項(xiàng)結(jié)算進(jìn)行管理。這樣就實(shí)施了集中管理資金，統(tǒng)籌安排，便于合理調(diào)節(jié)資金，引導(dǎo)資金的流向；有利于企業(yè)集團(tuán)集中財(cái)力，減少集團(tuán)內(nèi)部積壓資金，盤(pán)活沉淀資金，減低銀行貸款和貸款利息；有利于減少資金體外循環(huán)，加快企業(yè)集團(tuán)資金的周轉(zhuǎn)等；也能夠有效減少不必要的多頭開(kāi)戶現(xiàn)象。結(jié)算中心還可以實(shí)現(xiàn)對(duì)外統(tǒng)一籌融資、對(duì)內(nèi)統(tǒng)一撥付、以及辦理子公司間的往來(lái)結(jié)算等功能，提高資金的使用效率，外源性融資減少，進(jìn)而使企業(yè)集團(tuán)的整體資金狀況得以改善，如圖1所示。

1.2 有助于實(shí)施長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃

作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體都是為自身目標(biāo)及利益取向服務(wù)的，在一個(gè)集團(tuán)企業(yè)的范圍內(nèi)也可能出現(xiàn)局部的沖突或競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部的不和諧往往不利于集團(tuán)的總體發(fā)展。實(shí)施集團(tuán)資金集中管理，使總公司有直接調(diào)配與掌控各個(gè)子公司資金的權(quán)利，能有效制約子公司投資行為，避免或減少局部沖突，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)利益的最大化。

1.3 促進(jìn)內(nèi)部的專(zhuān)業(yè)化分工，提高管理效率

相對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，下屬子公司缺乏專(zhuān)業(yè)人才且承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的能力相對(duì)薄弱，對(duì)本公司賬戶富余的資金處理不合理，如沒(méi)有實(shí)行增值保值運(yùn)作，即使有些子公司對(duì)富余資金進(jìn)行了增值保值工作，也會(huì)因資金量較小且不是本公司運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)而不被重視，無(wú)法準(zhǔn)確的判斷市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致投資失敗，資金損失。而資金集中管理則是以整個(gè)集團(tuán)企業(yè)作為強(qiáng)大的后盾，經(jīng)由集團(tuán)企業(yè)專(zhuān)門(mén)的資金運(yùn)作部門(mén)或是請(qǐng)專(zhuān)門(mén)公司進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理，完成富余資金的有效運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)管理效率的最大化。

2 企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀及問(wèn)題分析

2.1 資金集中程度不足

下屬成員單位較多且地域分布較廣是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的主要特點(diǎn)，這種特點(diǎn)也給企業(yè)集團(tuán)發(fā)展帶來(lái)了諸多顯而易見(jiàn)的問(wèn)題，如資金較為分散、管理的成本較高、管理鏈條長(zhǎng)等。在企業(yè)集團(tuán)管理中，由于各下屬成員單位處于各自為政的狀態(tài)，局部利益與整體利益并存，各單位間的組織協(xié)調(diào)難度大。作為母公司卻不能完全掌控各下屬成員單位的實(shí)際資金狀況與資金運(yùn)轉(zhuǎn)行為。當(dāng)前，我國(guó)的諸多企業(yè)集團(tuán)對(duì)其下屬成員單位的資金管理仍是一種松散式管理模式，企業(yè)集團(tuán)的下屬成員單位具有較高的自主性，可不經(jīng)母公司許可隨意支配企業(yè)資金，而母公司對(duì)子公司的資金狀況及運(yùn)轉(zhuǎn)動(dòng)向也不甚明了，無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)富余資金的有效管理與調(diào)劑，從而無(wú)法發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢(shì)，不利于企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展。

2.2 資金風(fēng)險(xiǎn)控制能力欠缺

企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理后，不僅對(duì)各下屬成員單位進(jìn)行了“統(tǒng)一開(kāi)戶、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一融資”的舉措，同時(shí)還承擔(dān)了各下屬成員單位的資金風(fēng)險(xiǎn)，在資金運(yùn)作過(guò)程中一旦出現(xiàn)問(wèn)題，將給企業(yè)集團(tuán)整體造成相應(yīng)的損失。若是母公司對(duì)各下屬成員單位的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況缺乏正確的了解分析、對(duì)其的融資業(yè)務(wù)也缺乏相應(yīng)的配套跟蹤管理措施，母公司將無(wú)法有效權(quán)衡各下屬成員單位資金的使用效益，也將不能充分的對(duì)其還款能力進(jìn)行評(píng)估。企業(yè)集團(tuán)的這種松懈式管理極易誘導(dǎo)下屬成員單位盲目投資或投資失誤，從而致使借款本息拖欠。若借款不能按時(shí)收回，集團(tuán)整體的資金調(diào)配將受到嚴(yán)重影響，母公司將承擔(dān)全部的貸款風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 資金管理的觀念、方式及手段落后

自由的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)繁榮發(fā)展且日益復(fù)雜，市場(chǎng)各地均有分布，產(chǎn)品卻也千差萬(wàn)別，客戶的需求多樣化，公司經(jīng)營(yíng)管理跨國(guó)化，由此形成了規(guī)模化生產(chǎn)與高度集中的管理模式，而這種管理模式需有大量且準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與相關(guān)信息支撐，若想把這樣復(fù)雜的物流、信息流及資金流及時(shí)準(zhǔn)確地集中起來(lái)，傳統(tǒng)的管理方式已無(wú)法適應(yīng)發(fā)展需求。研究發(fā)現(xiàn)，大部分集團(tuán)企業(yè)因資金管理的理念、方式及手段較為落后，造成現(xiàn)金流預(yù)算失誤，事前的計(jì)劃、事中的控制以及事后的分析無(wú)法完成。財(cái)務(wù)資金不能統(tǒng)一調(diào)度，資金信息平臺(tái)不統(tǒng)一，信息傳遞與獲取渠道不暢，無(wú)法將資金、財(cái)務(wù)、投資及融資等信息集中起來(lái)，企業(yè)決策者難以全面、準(zhǔn)確的掌握資金信息，不能實(shí)施資金的有效管理、監(jiān)督及控制。

2.4 資金預(yù)算管理制度不健全

當(dāng)前，大部分企業(yè)集團(tuán)雖制定了預(yù)算管理制度，但未受到管理者的重視，在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中有據(jù)不依，有章不循，預(yù)算管理制度變成擺設(shè)。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施的預(yù)算管理處于比較窄的層面，管理對(duì)象主要是收入與成本費(fèi)用，而不是真正意 義上的全面預(yù)算管理；企業(yè)管理者對(duì)資金預(yù)算管理認(rèn)識(shí)欠缺，其在企業(yè)資金管理中的地位得不到足夠重視，資金預(yù)算管理變得形式化；再者，計(jì)劃管理具有較大的隨意性，預(yù)算調(diào)整不夠嚴(yán)肅，致使企業(yè)資金收支沒(méi)有統(tǒng)一的籌劃與控制，挪用公款現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。

3 資金集中管理關(guān)鍵因素分析

3.1 增強(qiáng)集約力度，對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行集中整合

資金集中整合是企業(yè)集團(tuán)正常運(yùn)轉(zhuǎn)必不可少的一部分，而資金管理的集中程度要依據(jù)當(dāng)前集團(tuán)發(fā)展階段、集團(tuán)未來(lái)規(guī)劃、各下級(jí)企業(yè)單位的重要性以及企業(yè)文化來(lái)決定，充分發(fā)揮出集團(tuán)的核心戰(zhàn)略決策，加大集中力度整合資金。作為集團(tuán)的母公司可通過(guò)“信貸集中管理”“收益分配集中管理”“重大資金投向集中管理”等方式集中管理集團(tuán)資金。集團(tuán)公司業(yè)務(wù)及成員工作性質(zhì)具多樣性，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)具多層性，集團(tuán)公司應(yīng)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，制定科學(xué)合理的資金管理制度，充分發(fā)揮其整體協(xié)調(diào)作用與規(guī)模效應(yīng)。

3.2 建立集中式的資金管理信息系統(tǒng)，加大監(jiān)控力度

為提高資金使用效率，集團(tuán)企業(yè)一般都會(huì)進(jìn)行資金監(jiān)控，在可控的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資金的快速流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)收益與效率的平衡。進(jìn)行資金監(jiān)控首先要建設(shè)完善的信息化平臺(tái)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)體系，實(shí)現(xiàn)信息共享，在戰(zhàn)略層面上統(tǒng)一監(jiān)控，可借助ERP與IT技術(shù)，將企業(yè)的財(cái)務(wù)資源規(guī)劃系統(tǒng)納入企業(yè)流程及供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理，使資金管理完成定期集中向?qū)崟r(shí)集中的轉(zhuǎn)變，提高資金使用效率。對(duì)本集團(tuán)流動(dòng)資金進(jìn)行全方位、立體化的實(shí)時(shí)跟蹤、監(jiān)控，會(huì)盡可能減少資金分散及賬外循環(huán)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部有效溝通并快速反饋，避免信息不對(duì)稱(chēng)帶來(lái)的選擇風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 實(shí)施全面預(yù)算與戰(zhàn)略管理

預(yù)算管理是資金集中管理的保證，全面預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的各環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算的編制、分析及考核，將企業(yè)運(yùn)行中的所有資金收支納入嚴(yán)格的預(yù)算管理中。進(jìn)行預(yù)算全面編制，需強(qiáng)調(diào)集團(tuán)管理層的重視度，通過(guò)有效的獎(jiǎng)懲制度調(diào)動(dòng)職員參與的積極性，增強(qiáng)責(zé)任感與使命感。預(yù)算編制參考企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與資源情況，從資金集中管理著手，建立健全的結(jié)算中心制度并進(jìn)行推廣，資金集中并統(tǒng)一管理，以預(yù)算為組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)，分析預(yù)測(cè)現(xiàn)金流，可確保企業(yè)的支付與償還能力。

3.4 完善制度與流程

制度與流程作為資金集中管理的內(nèi)在邏輯是實(shí)現(xiàn)資金集中管理的保障。在資金集中管理時(shí)，完善的規(guī)章制度與流程是進(jìn)行資金集中管理實(shí)施與操作的前提，對(duì)企業(yè)參與人員有較強(qiáng)的控制與約束力。對(duì)于長(zhǎng)時(shí)間推行資金分散管理的企業(yè)來(lái)說(shuō)，全面貫徹各規(guī)章制度，排除阻力，嚴(yán)明紀(jì)律，促使各下級(jí)企業(yè)單位統(tǒng)一認(rèn)識(shí)與業(yè)務(wù)處理方式，嚴(yán)格資金的結(jié)算紀(jì)律，才可確保資金集中管理體制的健康發(fā)展。建立并完善資金管理制度，梳理業(yè)務(wù)操作流程，強(qiáng)化制度流程并貫徹執(zhí)行，是一個(gè)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理成功的基礎(chǔ)。

4 結(jié)語(yǔ)

隨著經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，各種經(jīng)濟(jì)體制也在大量噴發(fā)，集團(tuán)化發(fā)展是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一種趨勢(shì)，集團(tuán)企業(yè)中資金的有效管理關(guān)乎企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，而資金集中管理則是集團(tuán)企業(yè)資金有效管理的必然方式，但資金集中管理也會(huì)有達(dá)不到預(yù)期效果的問(wèn)題。資金集中管理過(guò)程中，關(guān)注影響資金集中管理成功的關(guān)鍵因素是企業(yè)集團(tuán)提高資金管理效率，減少企業(yè)的資金成本的重要策略。實(shí)現(xiàn)資金的有效監(jiān)控，使利益最大化，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力是當(dāng)今社會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的要求。

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