孫怡薇

案例回顧

張峰明與妻子李淑萍共同創(chuàng)辦了A公司，專業(yè)從事汽車零部件的研發(fā)制造。創(chuàng)業(yè)初期，張總負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)與銷售，妻子負(fù)責(zé)財務(wù)與管理，而后妻子的弟弟李建斌也進(jìn)入企業(yè)，并逐步晉升成為行政副總，同時獲得了公司10%的股份。在大家齊心協(xié)力的努力下，A公司成為當(dāng)?shù)匦∮忻麣獾钠髽I(yè)。然而，1988年妻子李淑萍因病意外去世，留下一雙兒女由張峰明撫養(yǎng)。1992年，張總與現(xiàn)任妻子陳潔英結(jié)婚，并育有一子?；楹?，陳潔英開始擔(dān)任A公司財務(wù)總監(jiān)，并持有公司10%的股權(quán)。

A公司開始快速發(fā)展，從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成長為行業(yè)的隱形冠軍，同時，張總在律師的建議下，重新搭建了公司的股權(quán)架構(gòu)，在A公司上層設(shè)立一控股公司B公司，由B公司持A公司90%股份，張總和長子張張博濤各持A公司5%的股份。B公司的股東仍為張總、李建斌、陳潔英，持股比例不變。以B集團(tuán)公司為投資主體，張總還對外投資了汽車銷售、投資、房產(chǎn)開發(fā)等多個領(lǐng)域。去年，僅A公司的銷售額就已經(jīng)突破8億，凈利潤超過6000萬，為增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，張峰明決定啟動A公司的上市計劃。

張總有三名子女，長子張張博濤、長女張馨怡均是與前妻李淑萍所生;而次子張張勁旭是與現(xiàn)任妻子陳潔英所生。

長子張博濤2004年大學(xué)一畢業(yè)，就按部就班地進(jìn)入公司工作，一路從基層做到A公司的副董事長兼總經(jīng)理，現(xiàn)持有A公司5%的股份。2016年，張張博濤與前妻離婚，他為此支付了一大筆“分手費(fèi)”。

次子張勁旭性格叛逆，具有強(qiáng)烈的自主精神。2015年，張張勁旭從美國留學(xué)歸來，拒絕了張總讓其進(jìn)入A公司鍛煉的要求，而是根據(jù)自己的興趣選擇了B公司旗下的投資公司，并取得了不錯的業(yè)績。

2017年年末，張總突然在家中暈倒，經(jīng)及時救治后并無大礙。為了不讓子女擔(dān)心，除了妻子陳潔英，張總并未聲張。也因為這次經(jīng)歷，張總開始認(rèn)真考慮家族及企業(yè)的傳承規(guī)劃。就在這個節(jié)骨眼上，次子張張勁旭表示要與現(xiàn)在的女朋友結(jié)婚，為了避免家庭再次出現(xiàn)婚變風(fēng)波，張總決定提前進(jìn)行家族傳承的布局。

承接上一期的分析思路，工作室專家對張總夫婦進(jìn)行了訪談，張總夫婦認(rèn)同需要對家族企業(yè)傳承做好規(guī)劃，張總的股權(quán)和財產(chǎn)需要做遺囑設(shè)計，次子應(yīng)該與未婚妻簽訂婚前協(xié)議等內(nèi)容。同時專家分別邀請張總夫婦做個別訪談，了解張總和陳總夫婦的傾向性意愿和擔(dān)憂，訪談內(nèi)容大致如下：

張總訪談內(nèi)容概要

愿景：希望家庭保持和諧，企業(yè)能夠順利完成交接班。長子張博濤接班家族企業(yè);長女得到生活保障;次子得到現(xiàn)金和資源，并支持他創(chuàng)業(yè)。

阻礙：和妻子陳潔英一路打拼，公司股權(quán)屬于夫妻共同財產(chǎn)，如果公司完全給長子，妻子很難接受;而且張博濤的能力還有待考察，還不能完全放心;傾向于長子接班的原因包括：

1.前妻早逝，對兩個子女一直有虧欠，當(dāng)初股權(quán)架構(gòu)變更的時候，已經(jīng)成年的長子長女都放棄了前妻的股權(quán)繼承，使得公司的股權(quán)權(quán)屬明晰，同時長女曾提出只要張博濤能力足夠，那么將來公司要由張博濤接班，這也算是父女之間的約定，此事也得到了妻子陳潔英的認(rèn)可。

2.長子畢業(yè)后一直在公司工作，工作能力也得到了大家的認(rèn)可，而且性格沉穩(wěn)，有利于公司的平穩(wěn)發(fā)展。

3.次子出生后就享受優(yōu)渥的生活，國外的留學(xué)經(jīng)歷帶給他更廣闊的視野，這也導(dǎo)致其志不在家族企業(yè)，強(qiáng)行讓其進(jìn)入公司反而可能產(chǎn)生矛盾。

擔(dān)憂：1.如何平衡好妻子陳潔英和小兒子的利益，雖然家族企業(yè)有多種產(chǎn)業(yè)，但目前看來A公司的經(jīng)濟(jì)效益最好，前途最為明朗。如果將企業(yè)都交給長子，必然要做好次子張勁旭的安排。2.長子張博濤處理公司事務(wù)均沒有問題，但是對企業(yè)戰(zhàn)略大方向的處理還有待磨煉。

陳潔英訪談內(nèi)容概要

愿景：希望兒子張勁旭能夠獲得公司股權(quán)，哪怕不參與經(jīng)營，這部分股權(quán)是自己多年拼搏所得，理應(yīng)留給兒子。另外，也希望家族提供一定的資源給張勁旭創(chuàng)業(yè)，還有自己將來可以老有所養(yǎng)。

擔(dān)憂：對張博濤的為人非常相信，但是未來發(fā)生什么誰都無法預(yù)料，擔(dān)心一旦將全部的股權(quán)都交出去了，以后很難保障自己和兒子的生活。另外還擔(dān)心如果張勁旭創(chuàng)業(yè)失敗，希望自己盡可能幫助張勁旭。張總持有的80%股權(quán)和自己持有的10%是雙方在婚后取得，屬于夫妻共同財產(chǎn)，她也咨詢過律師，如果現(xiàn)在離婚，她有權(quán)分得一半的股權(quán)，也就是45%的股權(quán)?，F(xiàn)在如果讓她放棄股權(quán)，交給張博濤，對她來說是沒有保障的，也很難接受。

導(dǎo)師提間

根據(jù)張總和妻子陳總的最新訪談，我們發(fā)現(xiàn)張總夫婦最為需要的是更為細(xì)化的傳承規(guī)劃，其中涉及了長子的地位，次子的安排以及長女的生活保障等等問題。夫婦兩人對于未來觀點有明顯分歧，陳總更多是考慮自己兒子的未來，在和張總一起溝通時，一度表現(xiàn)得很激動，甚至提出用離婚來捍衛(wèi)自己的股權(quán)。張總及時提醒陳總，企業(yè)和家庭都是兩人20多年共同努力的結(jié)果，應(yīng)從家族和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展角度理性看待。面對各家難念的經(jīng)，我們總結(jié)出事業(yè)傳承、財富傳承與文化傳承的分析框架，通過“情、理、法”的路徑梳理“剪不斷、理還亂”的復(fù)雜境況，協(xié)助家族共同制定傳承規(guī)劃。那么，財富和企業(yè)傳承的規(guī)劃應(yīng)該如何制定？張氏家族的傳承模式和時刻表又該如何設(shè)計？另外，在傳承過程中我們還不應(yīng)該忽略家族文化的作用，這樣的家族企業(yè)才可能長期穩(wěn)定發(fā)展。

祝雙夏 浙江智仁律師事務(wù)所高級合伙人，浙江省律師協(xié)會婚姻與家庭專業(yè)委員會主任

傳承方向一：由長子張博濤最終接管集團(tuán)主營業(yè)務(wù)，獲得家族企業(yè)絕對控制權(quán)

1.張氏夫婦自持股份的轉(zhuǎn)讓

這是本次傳承的核心問題，最為常見的模式是生前直接轉(zhuǎn)讓，包括“一次性讓與”和“逐步讓與”，身后根據(jù)遺囑的安排發(fā)生繼承以及交由職業(yè)經(jīng)理人等進(jìn)行管理。采取何種方式則要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀與社會資源、接班人能力與意愿、股權(quán)持有人態(tài)度等具體家族情況進(jìn)行綜合考慮。

另外，中國的創(chuàng)一代普遍都希望家庭內(nèi)部成員作為第二代企業(yè)控制人，在此次訪談中張氏夫婦也向我們明確表達(dá)了此想法。因此，在傳承架構(gòu)設(shè)計中，須將該意愿作為考慮因素，特別是在涉及家族信托時，相應(yīng)地也要對架構(gòu)作特殊設(shè)計與約定。

2.長子張博濤的繼承人培養(yǎng)計劃展開

長子接班確定之后，接下來就是如何順利接班的問題。一方面要盡早開始對接班人的經(jīng)營能力、理念培養(yǎng)，另一方面要通過設(shè)計股權(quán)架構(gòu)、公司內(nèi)部章程、決策委員會等方式客觀上對企業(yè)元老與新晉接班人作出平衡。

3.隔離長子張博濤日后人身風(fēng)險、婚姻風(fēng)險等對家族企業(yè)控制權(quán)的影響

長子有過一次失敗的婚姻，更應(yīng)對婚姻風(fēng)險予以重視。如果未對股權(quán)、收益等進(jìn)行約定或安排，一旦發(fā)生婚變或意外，婚后轉(zhuǎn)讓的股權(quán)、股權(quán)收益及增值通通會被分割，不利于保持企業(yè)控制權(quán)穩(wěn)定。

傳承方向二：由次子張勁旭開拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為其提供經(jīng)濟(jì)幫助

1.構(gòu)建新業(yè)務(wù)領(lǐng)域并注入啟動資金

從情從理來說，都必須照顧次子的利益。在現(xiàn)有的家族企業(yè)框架下，通過變賣、轉(zhuǎn)讓部分非核心資產(chǎn)，既可以實現(xiàn)對家族企業(yè)資源的有效整合，也可以獲得資金收益，該部分資金作為次子的啟動資金及家族成員生活保障資金的來源。

2.隔離支線經(jīng)營風(fēng)險

兩子共事一家公司可能會產(chǎn)生矛盾，影響家庭和諧。另外兩家公司之間還可能出現(xiàn)混同的情況，這不僅是最終公司的控制權(quán)風(fēng)險，甚至債務(wù)波及風(fēng)險等都可能發(fā)生。

3.若經(jīng)營失敗，日后如何維持正常生活

無論是長子的制造業(yè)，抑或是次子的投資，將來都可能發(fā)生經(jīng)營失敗的風(fēng)險，特別是次子，如果經(jīng)營失敗，在大股東是母親陳總的情況下，很有可能會重返家族企業(yè)，那就會為將來公司的控制與管理埋下隱患，所以有必要提前制定規(guī)則（比如協(xié)議），任何一方經(jīng)營失敗后均不能干涉另一方，除非對方認(rèn)可。

傳承方向三：長女不參與家族企業(yè)經(jīng)營，但應(yīng)保障其日后生活

不管張總的接班計劃如何圍繞二子，不可否認(rèn)的是長女有繼承權(quán)。因此，在公司股權(quán)之外，張總應(yīng)安排好長女及其子女的未來生活。同時，還有必要設(shè)立家族信托，除了資金信托，還應(yīng)設(shè)立保險金信托，核心的目的是在目前企業(yè)經(jīng)營良好的情況下，剝離一部分家族資產(chǎn)用以保障家族成員將來的生活，受益人不僅僅是長女，而是所有子女，如果長子、次子將來經(jīng)營不善，也可以成為該信托項下的受益人。

根據(jù)上述傳承方向，我們工作室建議的法律框架如下：

一、股權(quán)轉(zhuǎn)讓巧安排

本次傳承規(guī)劃中的股權(quán)轉(zhuǎn)讓部分根據(jù)張氏夫婦的意愿采用了逐步轉(zhuǎn)讓與身后讓與相結(jié)合的方式，但是針對尚未實際轉(zhuǎn)讓的股權(quán)，妻子陳總的意愿始終是一個可變數(shù)，這也成為我們在本次籌劃中的一個風(fēng)險點?？紤]到國內(nèi)立法現(xiàn)狀，共同遺囑能否撤銷，共同所有的財產(chǎn)歸一人所有的財產(chǎn)分配約定能否撤銷尚存爭議，我們最終選擇了先將妻子陳總享有的股權(quán)轉(zhuǎn)讓至張總名下，再由張總統(tǒng)一進(jìn)行處分的方式。

二、設(shè)立持股平臺，確保收益決策相分離

從企業(yè)控制權(quán)交接和家族成員利益保障兩方面考量，最直接的解決方式就是使分紅權(quán)與決策權(quán)分離，我們采用的方法是設(shè)置持股平臺，常見的是設(shè)立一個有限合伙企業(yè)，創(chuàng)始人或準(zhǔn)繼承人作為普通合伙人掌握公司的決策，其他重要的家族成員通過成為有限合伙人的方式分享企業(yè)帶來的效益（如圖1所示）。此外，我們還需要配合婚前協(xié)議即對婚后股權(quán)所有權(quán)、婚前婚后股權(quán)的收益及增值進(jìn)行約定，以及通過完善公司章程來對章程中對于股東資格的繼承進(jìn)行特別的約定，以避免不適合的成員取得公司股權(quán)。

此外，先將家族企業(yè)的部分資產(chǎn)剝離以成立一個由次子管理的新公司，再設(shè)立持股平臺將家族企業(yè)利益進(jìn)行合理分配，在本次傳承策劃中，能夠有效解決第二部分提到的兩個問題，其一，兩個公司相互獨立，避免企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險相互影響;其二，兩個家庭成員間利益仍然相互聯(lián)系，特別是對于次子來說，一旦新領(lǐng)域嘗試失敗，其仍然享有家族企業(yè)經(jīng)營收益，仍可以利用該筆收益重新創(chuàng)業(yè)，減少其重新插手家族企業(yè)的意愿。

三、家族信托、大額保單，保障持續(xù)現(xiàn)金流

從本次籌劃的需求點來說，首要解決的就是如何為長女留出可支配財產(chǎn)，其次還需要考慮退股后陳總的財產(chǎn)補(bǔ)償以及日后家庭成員的財富預(yù)留空間。例如，家族信托工具就是一種有效工具，具體在信托方式的選擇上則需要視情況而定，由于國內(nèi)立法的原因，可以選擇將小部分資金裝入信托做國內(nèi)信托，但是如果需要做股權(quán)信托，則需要在境外選擇信托。此外，在家族信托的設(shè)計中，也可以在受益人設(shè)立時引入慈善組織、慈善基金會等法人，以此將一部分資金作為慈善財產(chǎn)用于公益事業(yè)，為家族發(fā)展提高整體社會影響。

朱建安博士 浙江大學(xué)城市學(xué)院教授，浙江大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)家學(xué)院課程總監(jiān)

本案中，我們不僅就如何防范創(chuàng)始人張總小兒子可能的婚姻失敗會損害家族永續(xù)經(jīng)營的風(fēng)險提供了咨詢建議，還指出了張總健康狀況的不確定性更是重要且亟待解決的風(fēng)險點。緊急程度高的事情立即辦，比如起草和簽訂婚前協(xié)議等法律文本;但是重要性程度更高的家族企業(yè)傳承，可能隨著第一代企業(yè)家身體的好轉(zhuǎn)而被擱置，更可能因為傳承系統(tǒng)的復(fù)雜性，不敢輕易打破心照不宣的平靜而一拖再拖。但是如果不能實現(xiàn)有效的代際傳承，遺囑中的財富只是賬面富貴，子孫承接不起，價值縮水不說，還會是壓垮后代的千鈞重?fù)?dān)，更有可能傷害了員工、合作伙伴等利益相關(guān)者及其背后的成千上萬個家庭。因此當(dāng)下，在凝聚家庭文化和建立議事規(guī)則基礎(chǔ)上，張氏家族傳承模式之選擇、傳承時刻表的制定乃當(dāng)務(wù)之急。

首先是選擇傳承模式家族企業(yè)并非只有“子承父業(yè)”唯一的模式，“子承父業(yè)”也不僅僅是兒子繼承老爸的位子。家族企業(yè)是家族與企業(yè)之間的協(xié)調(diào)和匹配。從企業(yè)的角度看，宏觀經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)波動以及企業(yè)的競爭力發(fā)展水平已經(jīng)對企業(yè)的未來走向和接班人提出了要求;從家族的角度看，家族的目標(biāo)、家庭成員結(jié)構(gòu)和人力資本，潛在接班人的意愿與能力，也是千差萬別。家族可以和企業(yè)共同成長，由于二代接班人擁有外人所不具備的家族特殊資產(chǎn)，可以帶領(lǐng)企業(yè)走向新的輝煌;但是如果家族成員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，與其互相拆臺還不如各闖一片天地，此時宜采用“分口袋”的方法，即家族成員各管一塊，也不失為一種良性發(fā)展的選擇;當(dāng)然也不排除家族與企業(yè)分道揚(yáng)鑣，如果外在宏觀環(huán)境與行業(yè)前景暗淡，家族成員無法凝聚成堅實的領(lǐng)導(dǎo)集體，在原產(chǎn)業(yè)尚且值錢的情況下早早出售，留存金融資本和人力資本，等待東山再起，也是不錯的選擇。在本案例中，長子張博濤和同父異母的弟弟張勁旭希望在實業(yè)和投資方面施展拳腳各得其所，正如李嘉誠兩個兒子的傳承模式。當(dāng)然，長子張博濤與次子張勁旭在傳承各自板塊時，是否需要從經(jīng)營權(quán)到董事會控制權(quán)兩權(quán)合一仍需進(jìn)一步探索。

其次是制定傳承時刻表經(jīng)過家族與企業(yè)的聯(lián)合評估，有必要將控股家族形成的一致意見告知主要利益相關(guān)者，形成穩(wěn)定氛圍和預(yù)期，伴隨著新生代領(lǐng)導(dǎo)人權(quán)威的塑造，按照時間表來完成經(jīng)營權(quán)的逐步交接。寧波方太廚具有限公司的茅氏父子遵循著帶三年、幫三年、看三年的傳承路線圖：第一個三年，茅總交給兒子最擅長的研發(fā)權(quán)，之后小茅總主持研發(fā)的圓弧流線型吸油煙機(jī)問世，因為解決了傳統(tǒng)仿制西方油煙機(jī)的“外觀單一、吸油煙能力弱、不易拆洗”的市場痛點，使得方太能從上百家吸油煙機(jī)企業(yè)中脫穎而出迅速躋身前三甲，贏得了員工和家族的認(rèn)可;第二個三年，小茅總掌控營銷權(quán)力;第三個三年，小茅總接掌全部公司管理。在新生代未能掌控全局之前，第一代企業(yè)家仍有健康體魄能夠“有所為、有所不為”守住風(fēng)險的底線是成功傳承的重要保障。因此在本案中，我們建議張總應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變角色，從企業(yè)的控制人轉(zhuǎn)化為“扶上戰(zhàn)馬”的導(dǎo)師完成傳、幫、帶的重大使命。

如果說選模式與定計劃是圍繞事業(yè)傳承展開的，那么支持家族成功的文化基因的凝練與傳承顯然是不可或缺的。能夠平復(fù)家族不安全感的不是財富的力量，而是文化的基因。在本案中，我們明顯地感到作為妻子和母親的陳總內(nèi)心的恐懼。作為事業(yè)的助手和家庭的伙伴，她一直有一種替代成就感——以丈夫和子女的成就自豪，但當(dāng)丈夫身體每況愈下無所依靠而親生兒子張勁旭還尚未成器時，羽翼漸豐的繼子自然構(gòu)成了一定的威脅;其實有不安全感的還包括長子張博濤自己，他雖然掌管著主業(yè)的經(jīng)營，也有親舅舅的遙相呼應(yīng)，但是如果父親突然病故，繼母與同父異母之弟反而將比自己擁有更多的股份，這就會形成有老板之名而無控制人之實的局面。

顯然，如果大家都只盯住金錢財富以及賬面數(shù)字，那么大家族的分崩離析就不遠(yuǎn)了。我認(rèn)為，家族文化首先是對待物質(zhì)財富的觀念，即家庭和睦比金錢更為重要。家族應(yīng)該立志于把蛋糕做大，而不是爭奪財富多少。這是一種“己欲立而立人、己欲達(dá)而達(dá)人”的歷史和社會使命，即個人財富不再是終極目標(biāo)，而是一種為社會做貢獻(xiàn)的方便法門。當(dāng)然如果不能正確地看待財富，設(shè)立“敗家子基金”式的家族信托也只能是一種盡人事的做法。家族行百里路，專業(yè)人士只能陪伴五十里，后續(xù)的家業(yè)永續(xù)需要內(nèi)生于家族的機(jī)制和內(nèi)在溝通協(xié)商能力，修身齊家迎接一個又一個挑戰(zhàn)。

導(dǎo)師總結(jié)

盡管本案例我們提供了三子女的分家析產(chǎn)規(guī)劃，具體份額的多少還需要逐步細(xì)化，但是首先應(yīng)該明確家族持股平臺的設(shè)計、家族信托的安排、多產(chǎn)業(yè)設(shè)立防火墻、兩兄弟分別負(fù)責(zé)企業(yè)與投資，從而使兄弟能得以分槽養(yǎng)馬的機(jī)制。傳承不是簡單的給股、給錢、給位子。這與中國農(nóng)村傳統(tǒng)的在娘舅主持下分房、分地的分家不同，因為家族企業(yè)的資產(chǎn)更多的是與特定人力資源相關(guān)的企業(yè)資產(chǎn)、金融資產(chǎn)，給對人才能保值增值。傳承規(guī)劃的循序漸進(jìn)也需要讓每個家族成員及時簽署具有法律效力的文件。家族信托的設(shè)立可以保證即使兩兄弟各自的經(jīng)營或者投資失敗，他們也能靠家族信托提供生活保障或者東山再起的資金。

不幸福的家庭各有各的不幸。那些深受沖突之苦的家族希望借助專家砍瓜切菜一般實施外科手術(shù)，以一時之痛換長期安寧，在他們那里傳承是分家，是簽訂析產(chǎn)協(xié)議，是樹大分枝修剪家族樹。雖然外科手術(shù)可能會延緩病情惡化，但是包括律師在內(nèi)的各類專家更愿意為那些委托人“治未病”——防患于未然，看病不如健身。唯有家族具有上進(jìn)和分享的價值觀——就像個人擁有健康的心理，又有積極協(xié)商和作出改變的機(jī)制——就像個人擁有活躍的免疫系統(tǒng)，在一次沖突中能夠吸取教訓(xùn)建立防控機(jī)制，在感冒之后人們的抵抗力與時俱進(jìn)地得以提升。如果缺乏健康家族的基因，這一代人撕破臉皮式的析產(chǎn)分家，注定了悲情還會在下一代重演。