朱淑俊

摘 要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，跨國并購成為我國企業(yè)進(jìn)入國際舞臺(tái)的重要途徑之一，其規(guī)模、數(shù)量都引起了世界的關(guān)注。雖然，我國跨國并購中的主體仍然是國有企業(yè)，但民營企業(yè)的活躍度卻逐漸上升。相對于國有企業(yè)、外資企業(yè)而言，民營企業(yè)有一定的特殊性，考察其跨國并購的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)，對于把握民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、指導(dǎo)戰(zhàn)略行動(dòng)都具有深遠(yuǎn)意義。本文總結(jié)了我國民營企業(yè)跨國并購中爭取最佳市場、獲取戰(zhàn)略性資源、享受協(xié)同效應(yīng)三點(diǎn)動(dòng)機(jī)，以期在企業(yè)進(jìn)行并購決策、制定國際化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)有所幫助。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 跨國并購 戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)

中圖分類號(hào)：F271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）02（c）-072-04

在經(jīng)濟(jì)全球化的形勢下，并購活動(dòng)日益頻繁，西方國家已經(jīng)經(jīng)歷了五次并購浪潮，并購規(guī)模逐漸擴(kuò)大、并購方式逐漸多元化。于我國而言，隨著市場經(jīng)濟(jì)的日益成熟，跨國并購成長為國內(nèi)企業(yè)進(jìn)入海外市場和增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的重要方式之一。其中，民營企業(yè)在跨國并購領(lǐng)域的活躍度日漸上升，一些案例甚至引起了國際社會(huì)的熱切關(guān)注。譬如，2013年雙匯收購全球最大的生豬生產(chǎn)商及豬肉供應(yīng)商史密斯菲爾德（Smithfi eld Foods），2012年萬達(dá)收購全球第二大院線公司AMC，2012年海爾收購新西蘭國寶級電器品牌斐雪派克（Fisher & Paykel），2010年吉利收購沃爾沃，2009年四川漢龍集團(tuán)收購澳大利亞鉬礦有限公司，2004年聯(lián)想并購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)等。

民營企業(yè)不斷出現(xiàn)在跨國并購的舞臺(tái)上，其規(guī)模與力度皆不容小覷。實(shí)際上，跨國并購需要充分的資金支持、強(qiáng)硬的談判手段，面臨著更復(fù)雜的跨國市場風(fēng)險(xiǎn)，民營企業(yè)相較于國有企業(yè)和外資企業(yè)而言，在政策支持、融資環(huán)境、文化融合、國際管理經(jīng)驗(yàn)方面具有劣勢，承擔(dān)更大的并購風(fēng)險(xiǎn)，失敗的跨國并購決策甚至將影響到民營企業(yè)的生死存亡。如果戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)不明確、盲目跟風(fēng)，那么所進(jìn)行的跨國并購很可能會(huì)成為敗筆，與增強(qiáng)核心競爭力的出發(fā)點(diǎn)背道而馳。因此，明確民營企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)具有突出意義，把握戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)才能更好地指導(dǎo)跨國并購這一巨額的資本運(yùn)作，真正幫助企業(yè)成長為國際市場競爭者。

1 我國民營企業(yè)跨國并購概述

1.1 我國民營企業(yè)跨國并購發(fā)展趨勢

圖1、圖2反映了2008年～2015年我國企業(yè)跨境并購金額及數(shù)量的基本數(shù)據(jù)，其中分別列示了民營企業(yè)、非民營企業(yè)各自的狀況。從金額分布上看，2008年我國企業(yè)跨國并購總額為104億美元，2015年激增至674億美元，規(guī)模增長之快令人咋舌，民營企業(yè)所占比例由不足1/5增長至1/3。從數(shù)量分布上看，2008年僅有126宗跨國并購案，該數(shù)字在之后的幾年中穩(wěn)步增長，直至2015年實(shí)現(xiàn)了數(shù)量上的激增，共計(jì)發(fā)生382宗跨國并購事件，同比增長了40%，其中民營企業(yè)的身影從2008年的3/4變化至僅占半壁江山。綜合跨國并購案金額及數(shù)量變化可知，在前一階段，民營企業(yè)跨境并購所涉案例金額少、數(shù)量多，國有企業(yè)跨國并購案則金額多、數(shù)量少，說明國有企業(yè)從事的并購案多是大額并購案，處于強(qiáng)勢地位，民營企業(yè)在跨國并購市場中則處于弱勢地位。發(fā)展到后期，民營企業(yè)所涉及的跨國并購案金額比例顯著上升、數(shù)量比例顯著下降，說明民營企業(yè)單筆跨國并購案的金額規(guī)模擴(kuò)大，其并購質(zhì)量不斷上升、影響力逐漸增強(qiáng)。

總體而言，不管是從金額上還是數(shù)量上，我國企業(yè)參與跨境并購的熱潮是逐漸高漲的，其中民營企業(yè)跨境并購的增長尤其突出，在跨國并購市場中的影響力逐漸增強(qiáng)，已成為我國跨國并購不可忽視的主要群體之一。

跨國并購主體的變化，使得被并購標(biāo)的也發(fā)生相應(yīng)變化。之前階段，國企是我國跨國并購的主體，跨國并購主要針對能源及資源領(lǐng)域。麥肯錫數(shù)據(jù)指出，在2005年～2015年十年間，我國發(fā)生的海外并購交易中，資源領(lǐng)域的并購交易額占比高達(dá)56%。以中石化、中石油、中海油等為代表的國有大型能源類企業(yè)，一度成為我國跨國并購中的領(lǐng)軍人物。而隨著民營企業(yè)成為跨國并購主體，被并購標(biāo)的分布的行業(yè)趨于全面化、多元化，開始涉足科技、消費(fèi)、娛樂等各類行業(yè)。如圖3所示，2016年跨境并購標(biāo)的所在行業(yè)呈多元分布，格局發(fā)生了深刻改變，這表明民營企業(yè)為跨國并購市場注入了新鮮元素，這一資本流向的變化有助于增強(qiáng)我國在各個(gè)行業(yè)的國際競爭力，也說明不同所有制的企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)可能存有差異。1.2 我國民營企業(yè)跨國并購SWOT分析

對我國民營企業(yè)開展跨國并購活動(dòng)進(jìn)行SWOT分析，為進(jìn)一步把握民營企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)奠定基礎(chǔ)。

1.2.1 優(yōu)勢

第一，民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)明確，更容易被資本市場認(rèn)可。前英國財(cái)政部經(jīng)濟(jì)學(xué)家Robin Bew在2013年初接受《中國經(jīng)營報(bào)》專訪談到中國企業(yè)海外并購引起的擔(dān)憂時(shí)明確指出，“重要的是，海外并購的目的一定要是商業(yè)性的，不是政治性的，并購目的由企業(yè)而不是政府做出”，“國企的大型并購總是非常敏感的。第二，較國有企業(yè)，民營企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)更具有制約性和高效性，決策更具靈活性，冗雜的官僚主義表現(xiàn)不明顯。第三，民營企業(yè)因融資壓力，對資本的使用更為理性務(wù)實(shí)，力求將每一筆資金都物盡其用 [1]。

1.2.2 劣勢

第一，融資能力受限，在融資渠道、融資規(guī)模上不一定能滿足跨國并購所提出的要求，并購方案可能因資金壓力的掣肘而無力實(shí)施，甚至影響原有業(yè)務(wù)的可持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。第二，我國民營企業(yè)海外并購起步較晚，成功案例有限，民營企業(yè)在制定方案或商務(wù)洽談過程中無從借鑒。第三，跨國并購帶來的整合問題難以解決，國外企業(yè)所處的法律環(huán)境、市場規(guī)則、管理文化可能與我國的大環(huán)境相異，民營企業(yè)面臨著管理與文化上的磨合困境。

1.2.3 機(jī)遇

第一，政府明確提出“走出去”戰(zhàn)略，跨國并購得到國家政策的大力支持；海外政府也放寬了外資限制，放寬市場準(zhǔn)入條件。第二，西方國家近年來經(jīng)濟(jì)狀況并不穩(wěn)定，金融危機(jī)后遺癥難以消除，實(shí)體經(jīng)濟(jì)動(dòng)力不足，為我國民營企業(yè)跨國并購提供了難能可貴的契機(jī)，以相對合理的價(jià)格并購超值資產(chǎn)。第三，一批成功的民營企業(yè)家經(jīng)過多年的鍛造和成長，國際思維更加開闊，正在用最睿智的眼光規(guī)劃企業(yè)的國際化戰(zhàn)略。

1.2.4 威脅

第一，外匯環(huán)境不穩(wěn)定，匯率變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)較大。第二，在技術(shù)、IT等高新領(lǐng)域，很多西方國家認(rèn)為會(huì)威脅國家安全，因此受到的并購阻力尤其大。第三，民營企業(yè)海外并購法律風(fēng)險(xiǎn)仍舊存在，現(xiàn)有法律法規(guī)對民營企業(yè)跨國并購的保護(hù)力度有限。

2 中國企業(yè)跨國并購動(dòng)機(jī)

關(guān)于企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)研究的文獻(xiàn)有很多。隨著中國企業(yè)成長為跨國并購市場中的活躍主體，國內(nèi)外學(xué)者針對中國企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)展開了深入研究。

國外學(xué)者認(rèn)為我國企業(yè)跨國并購的動(dòng)機(jī)主要是獲取戰(zhàn)略性資源。Luo and Tung（2007）[2]的研究表明，中國企業(yè)已經(jīng)能夠熟練地使用跨國并購來積極地從外國企業(yè)獲得戰(zhàn)略性資源，以補(bǔ)償它們的競爭弱勢，并且更加有效率地與全球?qū)κ指偁?。Yamakawa et al.（200 8）[3]和Yang et al.（20 09）[4]從產(chǎn)業(yè)組織理論的角度推斷大多數(shù)西方企業(yè)進(jìn)行海外投資和跨國并購的主要目的是由于本國的市場規(guī)模限制或者競爭強(qiáng)度而需要拓展市場或開辟新市場；而對于中國企業(yè)的跨國并購來說，中國國內(nèi)市場是否飽和以及行業(yè)競爭激烈程度似乎并不是一個(gè)重大的決定性因素。Ramasamy et al.（2 012）[5]利用中國2006年～2008年間上市公司的數(shù)據(jù)，從所有制的角度，發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)更傾向于向自然資源豐富、政治風(fēng)險(xiǎn)大的國家投資，而私營企業(yè)更傾向于市場獲取。

國內(nèi)學(xué)者的研究也不在少數(shù)，認(rèn)為獲取技術(shù)是我國企業(yè)跨國并購的重要?jiǎng)訖C(jī)。黃速建和劉建麗（ 2009）[6]認(rèn)為中國企業(yè)進(jìn)行海外并購時(shí)要考慮企業(yè)特定戰(zhàn)略動(dòng)因的實(shí)現(xiàn)，通過海外并購有效獲取海外資源，進(jìn)一步尋求資源整合，并獲得某些關(guān)鍵技術(shù)。章遠(yuǎn)雙（2010）[7]通過分析中國企業(yè)海外并購的變遷，運(yùn)用企業(yè)并購的相關(guān)理論深入分析了我國企業(yè)海外并購行為，認(rèn)為通過海外并購，中國企業(yè)可以有效地?cái)U(kuò)大市場規(guī)模，獲取國外的先進(jìn)技術(shù)，優(yōu)化資源配置，提高市場占有率，從而提升企業(yè)的國際競爭力。

現(xiàn)有文獻(xiàn)在研究企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)時(shí)，多將我國企業(yè)視為一體，細(xì)分所有制情況分別剖析戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)的研究有待進(jìn)一步深入。民營企業(yè)較國有企業(yè)、外資企業(yè)而言，在政策扶持、資金支持、文化適應(yīng)等角度有所不同，其跨國并購的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)既有同其他企業(yè)一致的普遍性、又有特殊性，值得具體研究。

3 我國民營企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)分析

3.1 爭取更佳的市場、制度環(huán)境

我國資本市場的發(fā)展速度令人驚喜，但相對于西方發(fā)達(dá)國家的資本市場還是存有進(jìn)一步完善的空間。從產(chǎn)權(quán)屬性來看，國有企業(yè)有政府的強(qiáng)力支持，在融資、投資、經(jīng)營等方面往往享有更廣泛的渠道和優(yōu)先權(quán)利，雖然國企不斷向著市場經(jīng)濟(jì)實(shí)體方向改革，仍然不可避免地享受著某些特權(quán)，信息環(huán)境不對稱的問題也尚未解決。外資企業(yè)同樣享受某些特殊的政策優(yōu)惠。只有民營企業(yè)在相對薄弱的位置上掙扎求發(fā)展，因此，對我國民營企業(yè)而言，國內(nèi)市場在一定程度上存在著一些問題：缺乏對財(cái)產(chǎn)權(quán)的法律保護(hù)、商業(yè)法律執(zhí)法不嚴(yán)、司法和訴訟制度非透明、要素市場不發(fā)達(dá)欠公允、市場中介機(jī)構(gòu)低效率等。不成熟的國內(nèi)市場削弱了企業(yè)應(yīng)有的競爭力，而要解決這些制約難題，民營企業(yè)將在經(jīng)濟(jì)和時(shí)間上耗費(fèi)昂貴的成本。因此，民營企業(yè)試圖通過跨國并購來幫助自己進(jìn)入另一個(gè)相對透明、公平、成熟的市場，期望在最適合的市場中集中資源和精力促進(jìn)企業(yè) 核心戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)[8]。

3.2 獲取戰(zhàn)略性資源

民營企業(yè)跨國并購的又一戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)是借此獲取營銷渠道、技術(shù)、品牌以及管理經(jīng)驗(yàn)等戰(zhàn)略性資源，以成功開拓國際市場。

良好的營銷渠道對于企業(yè)進(jìn)軍當(dāng)?shù)厥袌龆允种匾?，民營企業(yè)初入國際市場之際，由于對當(dāng)?shù)厥袌鲋蟹煞ㄒ?guī)、行業(yè)協(xié)會(huì)、上下游企業(yè)、同行競爭者、消費(fèi)者偏好等方面不甚熟悉，依靠自身力量重新積累銷售渠道顯得無從下手，且成本昂貴。而跨國并購可以幫助民營企業(yè)迅速獲得被并購企業(yè)在東道國的銷售網(wǎng)絡(luò)和分銷渠道，免費(fèi)獲得被并購企業(yè)在當(dāng)?shù)氐纳舷掠纹髽I(yè)和分銷商，使當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者能很快的接受企業(yè)的產(chǎn)品，迅速的進(jìn)入東道國市場；穩(wěn)定基礎(chǔ)后，還可以依賴上述營銷渠道開辟周邊國家的新市場，譬如收購歐盟內(nèi)某企業(yè)能為開拓歐盟成員國的市場提供裨益。

技術(shù)一直是我國民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸之一。然而，高新技術(shù)的研發(fā)需要投入大量的人力、物力和財(cái)力，并且新技術(shù)更新速度加快、產(chǎn)品的生命周期縮短，投資風(fēng)險(xiǎn)不可小覷。因此，我國民營企業(yè)通過跨國并購的方式，購買對方企業(yè)的同時(shí)也一并購買對方的技術(shù)，同時(shí)還獲得了對方的技術(shù)研發(fā)人員，為以后企業(yè)的發(fā)展奠定了良好的技術(shù)基礎(chǔ)。吉利通過收購沃爾沃買到了沃爾沃的核心技術(shù)、專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)和制造設(shè)施，緩解了技術(shù)上的大難題。

無論是在國際市場還是在國內(nèi)市場上，品牌都是十分有價(jià)值的無形資產(chǎn)；而企業(yè)想在一個(gè)全新的市場上從無到有建立自己的新的品牌，需要巨額的營銷成本和時(shí)間成本。因此，獲取國外有價(jià)值的品牌以順利打開國際市場是民營企業(yè)跨境并購的動(dòng)機(jī)之一。2004年聯(lián)想集團(tuán)收購IBM全部的PC業(yè)務(wù)便是在品牌收購上的很成功的例子。收購的完成使得聯(lián)想成為了全球PC企業(yè)中的第三位，僅次于惠普和戴爾，其給聯(lián)想公司帶來的收益和發(fā)展是不可估量的，公司在全球市場上的知名度和認(rèn)知度得到了很大的提升，其客戶群和銷售網(wǎng)絡(luò)均得到了大幅度的提升和新的突破。

獲取世界先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)是我國民營企業(yè)進(jìn)行跨國并購的又一大動(dòng)因。對于我國有實(shí)力的民營企業(yè)來講，想要發(fā)展成國際化大企業(yè)，其短板之一就是缺乏全球化的管理經(jīng)驗(yàn)以及高素質(zhì)的管理人才，而經(jīng)驗(yàn)和人才的獲得不是一蹴而就的，需要天長日久的慢慢積累。因此，民營企業(yè)希望通過跨境并購保留海外優(yōu)質(zhì)企業(yè)的人力資源，彌補(bǔ)這一不足。聯(lián)想收購IBM全部的PC業(yè)務(wù)之后，不僅用IBM的品牌打開了國外市場，更重要的是從并購人力資源部門留住了許多具有國際管理經(jīng)驗(yàn)的管理層人才。

以上銷售網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)、品牌、管理經(jīng)驗(yàn)四點(diǎn)要素，都可以視為我國民營企業(yè)想要在國際舞臺(tái)上進(jìn)一步施展身手的戰(zhàn)略性資源，有助于企業(yè)提升核心競爭力，為民營企業(yè)打造國際擴(kuò)張戰(zhàn)略奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，與其他企業(yè)具有共性。

3.3 追求協(xié)同效應(yīng)

與其他企業(yè)一樣，追求協(xié)同效應(yīng)、發(fā)揮1+1>2的效果，也是我國民營企業(yè)進(jìn)行跨國并購的動(dòng)機(jī)之一。一般認(rèn)為，企業(yè)追求的協(xié)同效應(yīng)包括：經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

2011年2月，萬華實(shí)業(yè)成功并購匈牙利綜合排名第36位、化工行業(yè)排名第1位的博蘇化學(xué)。博蘇化學(xué)在2008年的金融危機(jī)后陷入經(jīng)營危機(jī)，企業(yè)負(fù)債增加，財(cái)務(wù)狀況不斷惡化，導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值大大降低，面臨破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。成功并購并經(jīng)過一系列整合后，萬華實(shí)業(yè)享受到了豐碩的協(xié)同效應(yīng)。

首先，在經(jīng)營方面，通過雙方共享營銷網(wǎng)絡(luò)、交叉銷售，擴(kuò)大了市場規(guī)模，增強(qiáng)了市場勢力，獲得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。同時(shí)雙方還共享核心技術(shù)及產(chǎn)能，并購?fù)瓿珊螅f華實(shí)業(yè)的整體MDI（二苯基甲烷二異氰酸酯，一種新興材料）生產(chǎn)能力上升至全球第三名，大大提升了行業(yè)話語權(quán)和行業(yè)地位。其次，管理協(xié)同效應(yīng)方面，2011年初完成并購之后，凈利潤總額得到了比較顯著的增長，銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用雖然出現(xiàn)了很大的增長，但從相對指標(biāo)銷售費(fèi)用率、管理費(fèi)用率上來說，沒有出現(xiàn)很大的波動(dòng)，營業(yè)成本率和成本利潤率也沒有惡化（如表1所示）。也就是說，短期來看，并購并沒有使企業(yè)的費(fèi)用控制出現(xiàn)問題。最后，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)方面，萬華實(shí)業(yè)在并購后，雖然衡量短期償債能力的流動(dòng)比率和速動(dòng)比率指標(biāo)有所下降，衡量長期償債能力的資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)值有所上升，系杠桿并購帶來的財(cái)務(wù)壓力所致，這一變化在可接受范圍內(nèi)，隨著后期經(jīng)營成果的進(jìn)一步改善，杠桿壓力將相應(yīng)緩解，萬華可能享受財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。因此，整體而言，該項(xiàng)跨國并購給萬華實(shí)業(yè)帶 來了協(xié)同效應(yīng)成果[9]。

4 結(jié)語

本文基于民營企業(yè)跨國并購活動(dòng)日益頻繁的大背景，總結(jié)了民營企業(yè)跨國并購的三大戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)，即爭取更合適的市場、獲取戰(zhàn)略性資源、追求協(xié)同效應(yīng)。戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)是指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向的重要思想，明確跨國并購的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)才能提高并購的價(jià)值與意義，模糊或錯(cuò)誤的動(dòng)機(jī)可能導(dǎo)致失敗的戰(zhàn)略決策。許多國家在2008年金融危機(jī)中受到重創(chuàng)，出現(xiàn)貨幣貶值、企業(yè)經(jīng)營狀況不佳或資金周轉(zhuǎn)困難的情況，此時(shí)跨國并購的成本較低，因此我國民營企業(yè)在2008年之后進(jìn)行了大規(guī)模的抄底并購，其中部分民營企業(yè)在不明確戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)的情況下盲目跟風(fēng)，導(dǎo)致并購后反響平平、甚至投資失敗。因此，在沒有堅(jiān)強(qiáng)后盾的情況下，民營企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時(shí)應(yīng)當(dāng)先追問自己該項(xiàng)并購的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)到底是什么、是否和整體戰(zhàn)略相匹配，以作出最佳的跨國并購決策。

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