單喆慜

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是高度標(biāo)準(zhǔn)化和抽象化的，而企業(yè)是具體的，只有把數(shù)據(jù)和企業(yè)價(jià)值觀關(guān)聯(lián)起來，才能明白抽象數(shù)據(jù)的含義……

價(jià)值觀不僅是引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的方向，也是評估一個企業(yè)價(jià)值的入手點(diǎn)。但對不同的群體來說，企業(yè)價(jià)值觀的含義完全不同。我將從客戶、管理層和投資人三個角度，分別探討如何評估企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)值、運(yùn)營價(jià)值和財(cái)務(wù)價(jià)值。

在客戶眼里

企業(yè)是由產(chǎn)品構(gòu)成的

經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯說，企業(yè)是由產(chǎn)品構(gòu)成的。這就提醒我們，要站在客戶角度理解企業(yè)。而客戶關(guān)心三個問題：產(chǎn)品競爭力、企業(yè)資源配置、企業(yè)內(nèi)部管理。

客戶關(guān)心的第一個問題是產(chǎn)品競爭力。什么是競爭力？競爭力不是競爭優(yōu)勢，競爭力是個絕對的概念，不是比較出來的。

從上世紀(jì)80年代到現(xiàn)在，我們一直在談競爭力，其中知名度最高的是波特五力模型。

波特五力是管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)分析中常用的一個基本方法論，它告訴我們要去看產(chǎn)業(yè)鏈，看同行業(yè)。所以競爭力的含義，其實(shí)是指企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中和上下游談判、和同行業(yè)比較后，能夠持續(xù)生存發(fā)展的能力。

產(chǎn)業(yè)鏈上游是供應(yīng)商，下游是客戶，然后是同行業(yè)，這三個相關(guān)方是我們在談競爭力時最主要的背景。

此外波特五力還強(qiáng)調(diào)，你的產(chǎn)品是否有替代品，你的行業(yè)是否有進(jìn)入門檻。如果你的產(chǎn)品容易被替代，那你的競爭力就不夠。

在當(dāng)下這個時代，比起產(chǎn)品，更容易被替代的是商業(yè)模式和盈利模式。你今天干得好好的，明天就賣不出去了，不是產(chǎn)品被替代了，是商業(yè)模式被替代掉了。

還有門檻。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個行業(yè)后，希望最好別人都進(jìn)不來，這樣我才能在這個行業(yè)里賺到錢。

傳統(tǒng)意義上我們保持競爭力、維護(hù)門檻主要有三種方式：行政壟斷、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)、資金門檻，但近年這些方式也都受到挑戰(zhàn)。比如P2P挑戰(zhàn)了金融行業(yè)“無牌照不能干”的行政壟斷，Airbnb挑戰(zhàn)了酒店行業(yè)的資金門檻。所以在產(chǎn)品競爭力層面，我們的主要關(guān)注點(diǎn)還是在供應(yīng)商、客戶和同行。

客戶關(guān)心的第二個問題是資源配制。什么是企業(yè)的資源？人、財(cái)、物、時間。

傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論說，我們的資源投入策略主要有兩個：一是專注存量市場，投現(xiàn)有的優(yōu)勢產(chǎn)品，提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率；二是專注增量市場，投適應(yīng)市場趨勢的新產(chǎn)品，提高未來市場增長率。

但企業(yè)資源是有限的，該往哪兒投呢？市場是跟著客戶需求走的，永遠(yuǎn)處于變動中。如果站在客戶角度，我們的資源配置就同樣應(yīng)該動態(tài)處理，核心策略是要永遠(yuǎn)投向高增長市場。

動態(tài)資源配制是什么意思呢？首先，如果你有項(xiàng)目處在低增長、低份額的“瘦狗象限”，那么建議你賣了，把錢投到高增長市場中去；其次，在高增長市場上，你要堅(jiān)定你的目標(biāo)是要在高增長市場占有高份額，即到達(dá)“明星象限”。

當(dāng)然，市場熱點(diǎn)不可能一直持續(xù)，當(dāng)“明星象限”項(xiàng)目的市場增長率開始下降，就是你到達(dá)“現(xiàn)金牛象限”的收獲期。

到達(dá)收獲期后一定不要戀戰(zhàn)，會做資源配制的人永遠(yuǎn)先人一步。當(dāng)市場增長率降下來，我們在享受現(xiàn)金流的同時要準(zhǔn)備撤退，因項(xiàng)目即將發(fā)展到“瘦狗象限”，不能再追加投資。

這就叫動態(tài)資源配置。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的兩個策略當(dāng)然也有一定道理，但如果我們站在客戶角度想問題，就不能單純跟著某一個策略走。

客戶關(guān)心的第三個問題是企業(yè)內(nèi)部管理。傳統(tǒng)企業(yè)架構(gòu)一般是按工作類別分部門，采購、產(chǎn)品、銷售、財(cái)務(wù)、行政人力等等。但這是客戶期望的內(nèi)部管理嗎？

當(dāng)然不是。如果站在客戶角度，你一定是基于客戶進(jìn)行管理的。我們可以從兩點(diǎn)去考慮：第一，以客戶定單編號來制定工作流程，歸集資源配置；第二，分析對你貢獻(xiàn)最大的客戶，比較你對他們提供的投入和他們帶來的價(jià)值。

在管理者眼里

企業(yè)是由細(xì)節(jié)構(gòu)成的

管理層關(guān)注什么？效率、戰(zhàn)略、組織架構(gòu)。

第一個問題是效率。什么叫效率？投入產(chǎn)出比能用來衡量效率嗎？當(dāng)然。但從管理層角度我們怎么談效率呢？

管理學(xué)家德魯克說，企業(yè)是由細(xì)節(jié)構(gòu)成的。就是說如果你能講到每一個細(xì)節(jié)的投入產(chǎn)出比，每一個細(xì)節(jié)的效率，這就是管理。如果我們談效率的主體是企業(yè)，那就太泛了。

效率關(guān)乎細(xì)節(jié)，我們可能會講某個部門的效率，某個流程的效率，甚至某個人的效率。我花1.5倍的錢，請一個人，做兩個人的事，這才是管理層要關(guān)注的效率。

一個不從細(xì)節(jié)上講究效率的公司是做不大的，做大也是粗放式地做大，你就是給自己挖坑。

第二個問題是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略有兩個層面：企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。你準(zhǔn)備往哪里去，這是企業(yè)戰(zhàn)略；你準(zhǔn)備拿多少錢，這是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

一個企業(yè)的戰(zhàn)略到底是在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上要圈更多錢，還是在企業(yè)戰(zhàn)略上要搭建產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈？他講什么做什么未必清晰，但從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上我們能夠明白他在干嘛。

在一個良性運(yùn)行的企業(yè)中，這兩個層面的戰(zhàn)略能夠相互搭配、相互支持。但快速成長的企業(yè)，我們說平常人是走的，他是飛的，往往是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)先，為實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略而設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略。

第三個問題是組織架構(gòu)搭建。組織架構(gòu)有兩層含義：集團(tuán)架構(gòu)和公司內(nèi)部架構(gòu)。

復(fù)雜的集團(tuán)架構(gòu)都是為了某種目的。第一個目的，是為了協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的不同力量，公司內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)、不同的人群，適用的管理方式是不同的。其次為了避稅。為什么要做復(fù)雜？省錢。省下錢來你才有更多的財(cái)務(wù)資源可用。但稅收是個高屋建瓴的問題，一定是在集團(tuán)架構(gòu)層面去解決，財(cái)務(wù)層面的解決非常有限。

要省錢就得考慮兩個問題：第一，要不要把企業(yè)要設(shè)在稅收洼地？稅收洼地都是在國家的產(chǎn)業(yè)政策層面上設(shè)置的，你想少交點(diǎn)稅，就要在這個地方做研究。第二個問題，交易架構(gòu)的設(shè)計(jì)，誰賣給誰？從高稅區(qū)賣到低稅區(qū)，還是從低稅區(qū)賣到高稅區(qū)？其實(shí)東西還是在公司倉庫里沒動，但我在交易架構(gòu)上轉(zhuǎn)了一次，就可以少交很多稅。

除了集團(tuán)架構(gòu)，還有公司內(nèi)部架構(gòu)。前面提到過精準(zhǔn)管理，這四個字不是空中樓閣，精準(zhǔn)管理就是由組織架構(gòu)來實(shí)現(xiàn)的。精準(zhǔn)管理才能提高效率?，F(xiàn)在市面上有一個非常流行的崗位，叫首席架構(gòu)師，這個崗位就是專門負(fù)責(zé)企業(yè)效率的。

如何通過組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)管理？我們現(xiàn)在講三流合一。哪三流呢？工作流、業(yè)務(wù)流、數(shù)據(jù)流。

傳統(tǒng)上按照工作類別或職能劃分部門的管理方式，叫縱向管理，這是工作流；橫向管理，指根據(jù)你的價(jià)值創(chuàng)造理念進(jìn)行管理，若價(jià)值創(chuàng)造是從供應(yīng)商開始的，那就按供應(yīng)商管理，大部分企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是從客戶開始的，所以就按照客戶來管理，這是業(yè)務(wù)流。

此外還有數(shù)據(jù)流，主要指業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可以幫助我們進(jìn)行管理決策，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以回答股東問題。

目前來講這兩條線同等重要，但在未來，一定是以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為主。因?yàn)槲磥順I(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可以生成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但反過來財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能生成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。工作流、業(yè)務(wù)流、數(shù)據(jù)流合在一起，就是三流合一的管理模式。

在投資者眼里，企業(yè)是資產(chǎn)構(gòu)成的

從投資者的角度，我們要討論財(cái)務(wù)價(jià)值。投資者包括了債權(quán)人和股東，對他們來說，企業(yè)是由資產(chǎn)構(gòu)成的。

股東給我們出錢，債權(quán)人向我們借錢。他們的錢有兩個投向：產(chǎn)品或服務(wù)和產(chǎn)能。

產(chǎn)品的投入形成成本，產(chǎn)能的分?jǐn)傂纬少M(fèi)用，當(dāng)產(chǎn)品帶來的收入超過成本費(fèi)用，形成盈利。然后給股東分紅，給債權(quán)人付利息。投資者和企業(yè)的關(guān)系，就通過這樣一個資產(chǎn)的流動過程形成。

企業(yè)的本質(zhì)就是資產(chǎn)，而資產(chǎn)是高度抽象的，所有企業(yè)都用同樣的格式和內(nèi)容來講述他們的本質(zhì)。

你的企業(yè)賬上有多少錢？貨幣資金?？蛻羟妨四愣嗌馘X？應(yīng)收款。倉庫里有什么？存貨。你給供應(yīng)商付錢了嗎？預(yù)付款。這四項(xiàng)是投產(chǎn)品。

此外你自己有設(shè)備和廠房嗎？是租來的還是買來的？租來的，不是資產(chǎn)；買來的，固定資產(chǎn)。你自己的廠房一定是帶土地租金的對嗎？土地租金叫無形資產(chǎn)。你有專利嗎？無形資產(chǎn)。還有，你在公司之外是否還投了別的公司？長期股權(quán)投資。這三項(xiàng)叫投資。

這就是一個企業(yè)的資產(chǎn)。所以如果你站在投資者的角度，你的目標(biāo)是什么？資產(chǎn)保值增值，資產(chǎn)增值投資人才有可能有獲利。

一個企業(yè)的價(jià)值觀至少是三維的，很難特立獨(dú)行。他要站在客戶的角度提升競爭力，要站在管理者的角度提升效率，要站在投資人的角度讓資產(chǎn)保值增值。

所以企業(yè)是什么？在客戶眼里，企業(yè)是由產(chǎn)品構(gòu)成的；在管理者眼里，企業(yè)是由細(xì)節(jié)構(gòu)成的；在投資者眼里，企業(yè)是資產(chǎn)構(gòu)成的。