王大勇

【摘要】成功的績效管理是企業(yè)卓越發(fā)展的全部秘密。商業(yè)銀行的發(fā)展隨著經營管理模式的不斷調整，成功借鑒企業(yè)考核經驗進行改進。商業(yè)銀行的績效考核同樣是在借助統(tǒng)計分析工具，系統(tǒng)設計考核指標、評價標準、流程的情況下，對銀行的工作、服務和投入產出比等管理效果進行綜合評價。結合國內中國銀行某支行的績效考核體系的實施現(xiàn)狀和存在的問題，最后提出商業(yè)銀行優(yōu)化績效考核體系策略。

【關鍵詞】商業(yè)銀行 績效管理 考核體系

國內市場經濟的發(fā)展是商業(yè)銀行繁榮發(fā)展的根基，建立科學的績效考核體系對商業(yè)銀行經營管理過程中的不同工作進行考核評價，可以提高企業(yè)經營管理水平，并為商業(yè)銀行下一步經營決策的制定提供依據(jù)。當前，更多國內商業(yè)銀行將績效管理作為實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展別的經營管理工具，通過建立科學、有效的績效考核體系打造銀行核心競爭力。

一、商業(yè)銀行實施績效考核的背景和基本概念簡介

國內商業(yè)銀行的發(fā)展經歷了波瀾起伏，在接受國內外經濟形勢不斷變化、金融市場動蕩、銀監(jiān)會管理日漸嚴格的多重挑戰(zhàn)下，多數(shù)商業(yè)銀行從本世紀初紛紛探索適合市場激烈競爭環(huán)境的經營管理措施，先后啟動商業(yè)銀行績效管理體系的建設。在經過將近二十年的實踐探索，多數(shù)國內商業(yè)銀行形成了綜合考核的績效管理辦法。通過總公司下達的年度經營計劃，結合綜合考核辦法的制定、銀行財務資源的配置實施績效薪酬管理等內容，而綜合績效管理采用平衡計分卡原理，以最終商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略為服務目標?？冃Э己斯芾戆l(fā)揮了管理的價值導向作用，使商業(yè)銀行得到較快程度發(fā)展。

商業(yè)銀行的績效考核服務于企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，以統(tǒng)計、運籌等科學方法為指導，構建科學合理的指標體系。而評價標準的設定、考核流程的管理以及評價方式都圍繞一定時期內的業(yè)績開展配套評判。

國內商業(yè)銀行普遍采用以平衡記分卡為基礎的績效管理實施方法。平衡記分卡建立多維度業(yè)績評價框架，將商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標細化為不同層次的業(yè)績評價體系，通過定性和定量結合的方法對銀行的不同環(huán)節(jié)的經營業(yè)績實施評價。平衡記分卡在績效考核中的應用主要圍繞財務、客戶、內部流程、員工學習和成長四個維度實施。基于四個維度的績效考核系統(tǒng)的構建可以作為商業(yè)銀行規(guī)范業(yè)務指導、進行資源配置、實施員工獎懲的依據(jù)。

盡管，平衡計分卡適用于商業(yè)銀行的整體戰(zhàn)略目標，并且實際操作性較強，對于員工核心發(fā)展能力以及企業(yè)良性發(fā)展具有現(xiàn)實意義，但由于銀行系統(tǒng)性、復雜性，導致考核指標構建困難，其對企業(yè)管理和員工素質提出較高要求，因此，實施條件高。不同指標之間具有增益或一致作用，也存在指標繁雜、實施成本大、量化困難、指標權重分配存在問題的實際困難[1]。所以，國內不同商業(yè)銀行構建的基于平衡記分卡的績效考核體系也不同。

二、商業(yè)銀行績效考核體系分析

中國建設銀行是國有大型商業(yè)銀行，從其績效考核體系管理工作中可以分析我國商業(yè)銀行的績效考核體系構建情況。

（一）建設銀行績效考核概況

建設銀行總行每年年初會對年度經營指標進行分解和分配，并下達至各部分以及分行，并按季度對各部門支行的工作進行考核，考核結果直接決定各種資源的分配和績效分配，并在年底對員工個人實施基于主觀評測的定性和業(yè)績考核為輔的定量績效考核。在銀行實施改革后，對員工的績效考核采用橫向和縱向結合的評價維度?？冃Э己丝v向上實施對不同分支和部門間的考核管理，若個分支機構或部分達成經營目標，分行會按照員工分類情況實施全產品和管理買單，并統(tǒng)籌費用資源的配置。橫向上對各分支、各部分內部員工實施績效考核，同樣實施買單制，激發(fā)一線員工的營銷意識，全員營銷理念已經成為企業(yè)發(fā)展的不竭動力，使建設銀行取得較大的發(fā)展成就。

（二）績效考核存在的問題

1.績效考核存在風險。買單制在推行之處激勵成效顯著，作為一種獎勵機制，主要目的是調動員工的積極性與主動性，然而，隨著推行的深入，存在“負激勵”效應。銀行內部的營銷力量和資源開始向計價高的產品傾斜，導致銀行產品結構不均衡。甚至一些員工存在為了業(yè)績不惜誤導客戶的情況，使客戶后期不滿銀行產品發(fā)生投訴，有損銀行形象，為銀行同業(yè)競爭和健康發(fā)展留下隱患。

2.薪酬兩級分化。與買單制績效考核配套實施買單制薪酬分配方式。國內商業(yè)銀行目前還普遍存在績效監(jiān)管機制不健全的情況。銀行業(yè)擁有客戶資源較多的職員只是少數(shù)，買單制導致部分營銷人員追逐最大的風險，最終導致多數(shù)員工的利益被忽視，無法高效發(fā)揮薪酬激勵機制，導致薪酬分配失衡，兩級分化嚴重[2]。

3.考核指標不科學。建設銀行員工的績效考核指標設置工作業(yè)績和工作能力和態(tài)度兩個大維度。員工業(yè)績指標可以量化，相對科學且公允。而員工工作態(tài)度和能力是對行為性的定性描述，考核人員皮憑借主觀判斷做出評價，難以精確衡量，且指標單一，缺乏系統(tǒng)性和客觀性。

4.考核結果未充分利用。建行現(xiàn)行的績效考核多反映在員工的薪酬上，考核結果也僅僅起到物質激勵作用，對員工的職業(yè)發(fā)展沒有起到應有的導向作用。且沒有對經營管理目標未達成應該承擔的責任和后果進一步明確，績效考核的約束功能弱化。

（三）分行績效考核體系設計

構建以3K績效考核內容為核心的績效管理考核體系。根據(jù)商業(yè)銀行的考核內容，將指標劃分為三大類，即關鍵業(yè)績指標、關鍵任務指標和關鍵品行與能力。

關鍵業(yè)績指標是可以實施量化的指標，根據(jù)總行目標進行分解，會同本行歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)標準、市場數(shù)據(jù)預測等對指標完成率、進步率以及貢獻率等進行衡量。通過效益、風險、競爭、客戶以及產品渠道設置加分或者減分項，并且根據(jù)經營崗位和支持保障崗位對業(yè)績目標進行細分。業(yè)務目標值的確定可以根據(jù)銀行業(yè)發(fā)展規(guī)模、效益、客戶資源、行業(yè)競爭以及企業(yè)的市場定位等進行確定，并結合經營類和保障類崗位的重要程度側重設置[3]。其計分規(guī)則主要根據(jù)項目的完成質量進行確定和綜合考評。

關鍵任務指標注重強調崗位職責，通過明確工作數(shù)量、質量、效率、效果以及資源控制情況。崗位職責的不同，對應崗位重要性不同，分析不同崗位機構、部門對團隊目標達成的影響程度進行科學設置，最終評分標準結合設置情況，通過明確完成時間、標準和完成效果落實計分規(guī)則。

關鍵品行和能力指標的確定需結合銀行業(yè)設置的崗位職責要和業(yè)績相關聯(lián)的指標，從領導力模型，崗位素質模型中選取銀行業(yè)從業(yè)人員應該具備的從業(yè)素質和行為規(guī)范標準，對于能力素質、個人品德、服務態(tài)度等內容選取，并且考慮指標的全面性，從業(yè)務發(fā)展、職責執(zhí)行力、變革適應性、創(chuàng)新和超越自我等角度進行選擇[4]。由于該指標具有描述性，量化度不高，因此，以行業(yè)認定標準為高效行為標準，同樣根據(jù)崗位的重要性和不同崗位性質進行設定。

經過比較分析，該分行最終確定關鍵業(yè)務指標占比80%，關鍵任務指標占比20%，考核體系通過設置三級管理目標，對員工進行績效考評。其中業(yè)務指標包括四個，存款任務（時點），權重為18；存款任務（日均），權重18；產品營銷任務，權重18；客戶資源拓展權重25。關鍵任務指標同樣設置4個，服務質量權重為6；業(yè)務量權重為6；核算質量權重為6；階段性工作任務權重為3，指標共計權重100?？冃Э己梭w系的重難點就是指標權重的分配。

三、績效考核體系實施的要點

（一）發(fā)揮指標中長期的價值導向作用

商業(yè)銀行績效考核體系的傳導和宣傳應該最終落實在戰(zhàn)略目標上，確保上下傳導通道的順暢，多開展培訓、會議，樹立經營目標與部門和各支行之間的協(xié)調，發(fā)揮多方協(xié)同作用，保證管理和執(zhí)行效果。并最終形成基于企業(yè)中長期發(fā)展的激勵導向，有效規(guī)避經營風險兼顧經營業(yè)績，通過適當延長風險考察期，考核結果和員工職業(yè)發(fā)展掛鉤，并形成長期有效的管理制度避免短視管理。

（二）提高對考核結果的應用和管理

商業(yè)銀行的績效管理應該發(fā)揮其指揮棒功用，對于業(yè)務管理、資源配置、薪酬設計等形成對應管理，考核結果與管理層競品以及職員發(fā)展結合，并通過建立風險規(guī)避機制，提高薪酬支付和風險之間匹配度，實施調整銀行經營方向看，為打造商業(yè)銀行核心競爭力提供保證。

四、結束語

國內商業(yè)銀行的績效考核系統(tǒng)普遍認可平衡記分卡模式，從銀行實務盈利和管理效益角度評價均滲透均衡原則，有利于銀行應對行業(yè)可能出現(xiàn)的新情況，考慮行業(yè)的成長潛力，是一種適合銀行自身特色的績效考核管理。

參考文獻

[1]蔡華.我國商業(yè)銀行績效考核發(fā)展歷程、問題與對策——以農村商業(yè)銀行為例[J].新疆農墾經濟，2017（06）：81-88.

[2]王焱.提升商業(yè)銀行績效管理效能的研究與建議[J].商業(yè)會計，2017（17）：104-106.

[3]焦莉平.我國國有商業(yè)銀行績效考核體系研究分析——以S分行為例[J].西部金融，2017（07）：83-87.

[4]周紅軍.基于平衡計分卡的商業(yè)銀行績效管理[D].天津工業(yè)大學，2017.