侯寧川

摘要：濰柴集團的快速發(fā)展壯大，不僅得益于改革開放40年來基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)蓬勃興起，對重型商用車動力裝備的大量需求，更在于其內(nèi)在的勇于變革、重視質(zhì)量、善于創(chuàng)新、重視人才、黨建引領(lǐng)的國有企業(yè)特色文化生態(tài)，這也是濰柴能夠在競爭激烈的裝備制造市場中脫穎而出的根本原因。在當前國企改革的大背景下，濰柴的改革文化對其他國有企業(yè)有何借鑒，值得思考和總結(jié)。

關(guān)鍵詞：濰柴;企業(yè)文化;國企改革

濰柴集團創(chuàng)建于1946年，全球擁有員工8萬人，2018年收入超2300億元，名列中國企業(yè)500強第84位，中國制造業(yè)500強第27位，中國機械工業(yè)百強企業(yè)第2位。濰柴在最近20年的時間內(nèi)，從一家業(yè)務(wù)單一、負擔(dān)沉重、瀕臨破產(chǎn)的地方柴油機廠，實現(xiàn)了快速發(fā)展，成為跨領(lǐng)域、跨行業(yè)、跨區(qū)域經(jīng)營的國際知名裝備制造企業(yè)，成就了中國企業(yè)發(fā)展史上的奇跡。企業(yè)先后榮獲“全國文明單位”“全國先進基層黨組織”“中國質(zhì)量獎”“中國工業(yè)大獎”“全國企業(yè)文化示范基地”“全國質(zhì)量獎”等榮譽稱號，“重型商用車動力總成關(guān)鍵技術(shù)及應(yīng)用”項目榮獲2018年國家科技進步一等獎。

與許多老國企情況類似，在經(jīng)歷了50多年的輝煌發(fā)展之后，由于長期受計劃經(jīng)濟管理體制影響，到了上世紀末濰柴已不能適應(yīng)市場經(jīng)濟形勢的變化，再加上亞洲金融危機的沖擊。1998年的濰柴進入了發(fā)展低谷期，處在瀕臨破產(chǎn)的境地。在內(nèi)外交困之際，以譚旭光為首的新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子沒有等靠要，而是主動探索變革之路，以質(zhì)量為統(tǒng)領(lǐng)，以市場為導(dǎo)向，實施了一系列改革，推動濰柴持續(xù)健康發(fā)展，并牢牢占據(jù)重型商用車動力總成行業(yè)龍頭地位。

“國有企業(yè)是國有經(jīng)濟的核心載體，是黨和國家事業(yè)發(fā)展的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，必須以改革為動力做強做優(yōu)做大國有企業(yè)?！痹谛聲r代中國特色國有企業(yè)改革發(fā)展思想的指引下，新一輪國有企業(yè)改革已經(jīng)進入攻堅期。企業(yè)在緊密結(jié)合自身實際推進改革的同時，也應(yīng)吸取成功企業(yè)的經(jīng)驗和做法。濰柴集團近20年來大刀闊斧式的全方位改革，所積累的特色改革文化，對當前國有企業(yè)的改革發(fā)展具有重要借鑒作用。

借助濰柴集團總部所在地濰坊高新區(qū)工作的優(yōu)勢，通過對濰柴企業(yè)文化及相關(guān)新聞報道、企業(yè)高管發(fā)言資料的研究，以及與在濰柴工作親友的交流，經(jīng)過分析梳理，認為濰柴改革文化主要有以下幾個方面的啟示：

改革要下定決心，矢志不移

“國企一定要改革，抱殘守缺不行?！?1998年譚旭光剛一上任濰坊柴油機廠廠長，面對企業(yè)內(nèi)憂外患的狀況發(fā)出了“不改革只有死路一條”的呼聲，宣告了新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子的改革決心，給干部職工的陳舊思想猛烈一擊，帶領(lǐng)一萬多名職工義無反顧地走上了改革之路。濰柴人20多年來的發(fā)展史就是一部國有企業(yè)改革史，企業(yè)的管理模式、創(chuàng)新機制、人才機制，尤其是戰(zhàn)略發(fā)展目標，無不是在改革中不斷向更高層次邁進。2017年濰柴發(fā)布了最新戰(zhàn)略目標：2025年前，集團銷售收入完成1000億元美元;2030年前，銷售收入完成10000億元人民幣。宏大的目標將為這家73歲的國企持續(xù)發(fā)展提供強大精神動力。

改革首先要改變?nèi)说乃枷胝J識

改變企業(yè)干部職工的思想，首先要從領(lǐng)導(dǎo)干部這個關(guān)鍵少數(shù)抓起。在1998年的就職講話中，譚旭光代表領(lǐng)導(dǎo)班子莊嚴承諾，提出“約法三章”：堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官;撲下身子，真抓實干，為企業(yè)干實事，為職工辦好事;以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做?！凹s法三章”簡潔明了、通俗易懂，“像一?；鸱N，釋放出巨大的能量，它點燃了大家心中的激情，營造了一種風(fēng)清氣正、干事創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化”?！凹s法三章”明確了領(lǐng)導(dǎo)干部的行為準則，為濰柴后續(xù)各項改革措施的推進提供了思想保障，營造出“領(lǐng)導(dǎo)帶好頭、萬馬齊奔騰”的激情創(chuàng)業(yè)文化生態(tài)。

改革要抓住核心問題

產(chǎn)權(quán)改革是企業(yè)改革的核心，也是實現(xiàn)體制機制創(chuàng)新的關(guān)鍵。從計劃經(jīng)濟時代走來的濰柴，改革前存在著主輔業(yè)務(wù)不分、產(chǎn)權(quán)單一，甚至還承擔(dān)了許多社會職能。同樣是在上世紀末，濰柴領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)合實際，經(jīng)過深思熟慮，創(chuàng)造性地提出“三三制”產(chǎn)權(quán)改革方案。“三三制”即三個三分之一：一是拿出三分之一的資產(chǎn)和人員，聯(lián)合外部投資者，以新產(chǎn)品的制造、研發(fā)、銷售為主體設(shè)立股份公司，作為一條主線發(fā)展;二是以中速柴油機等優(yōu)良資產(chǎn)為主體的三分之一留在母公司，通過發(fā)揮和擴大現(xiàn)有優(yōu)勢，使之發(fā)展成為中國最強的船用動力企業(yè);三是其余三分之一從事零部件生產(chǎn)的專業(yè)廠和承擔(dān)社會服務(wù)職能的單位，通過引資改制，把存量資產(chǎn)與社會資金有機結(jié)合，推動改制單位實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。通過“三三制”改革，濰柴聚焦主業(yè)、剝離副業(yè)、輕裝上陣，將企業(yè)徹底推向市場。[1]旗下的濰柴動力股份有限公司在數(shù)年內(nèi)實現(xiàn)H股和A股雙上市，借助資本力量不斷做大做強;13家副業(yè)和企業(yè)辦社會單位、近6000名職工全部剝離，接受市場錘煉，培育出盛瑞傳動、華豐動力等獨立發(fā)展的隱性冠軍企業(yè)。

除此之外，濰柴還推動了“勞動、人事、分配”三項制度改革、百日質(zhì)量行動、部門聯(lián)合走訪市場等一系列思想作風(fēng)、體制機制、工作方式的變革。通過一系列大刀闊斧的改革，濰柴在短時間內(nèi)形成了以質(zhì)量、市場為導(dǎo)向的全新制度體系，逐步扭轉(zhuǎn)了發(fā)展頹勢，駛?cè)肓丝焖侔l(fā)展的軌道。

改革要面向市場，創(chuàng)造價值

濰柴的核心價值觀是“客戶滿意是我們的宗旨”。如何才能做到讓客戶滿意？濰柴人深刻認識到，只有以一流的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和管理質(zhì)量，才能真正贏得客戶和市場青睞。1998年，新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子上任伊始就把質(zhì)量提升作為企業(yè)走出低谷的突破口。當年9月，企業(yè)召開千人質(zhì)量大會，一次性把300臺發(fā)動機廢次品當場砸毀，喚醒了全員的質(zhì)量意識，拉開了“質(zhì)量興企”的序幕。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和影響力的提高，濰柴并不以資產(chǎn)規(guī)模擴張、銷售收入猛增而沾沾自喜，而是始終抓住質(zhì)量這根市場競爭的生命線來解決發(fā)展中的問題，通過提升產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和管理質(zhì)量不斷提高企業(yè)創(chuàng)新能力。濰柴的“三高”試驗就是一個很好的例證。在國外，很多企業(yè)都做發(fā)動機“三高”實驗，國內(nèi)卻幾乎沒有，而濰柴早在2004年就建立了自己的“三高”試驗隊，在高溫、高原、高寒地帶進行發(fā)動機性能測試，保證了發(fā)動機在極端氣候條件下的可靠性，這也成為濰柴發(fā)動機在市場競爭中的核心優(yōu)勢。

在濰柴生產(chǎn)一線，以技術(shù)人員、一線工人姓名命名的創(chuàng)新工作成果隨處可見，這既是對員工智慧結(jié)晶的肯定，激發(fā)了一線職工的干勁，更讓濰柴質(zhì)量文化深入人心。同時，隨著產(chǎn)業(yè)版圖的擴張，濰柴逐步探索建立了以客戶滿意為核心的濰柴WOS質(zhì)量管理模式。通過推行該模式，濰柴近三年的新產(chǎn)品研發(fā)周期縮短60%，新機故障率下降72%，質(zhì)量效益全面提升。[2]

改革是一場持久戰(zhàn)

在20年前的改革獲得成功之后，濰柴人并沒有松氣歇腳的想法，而是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，把著市場的脈搏不斷求變，并在資本市場和國際市場上屢獲成功。2005年戰(zhàn)略并購湘火炬，打通了“柴油機+變速器+車橋”的重型汽車核心動力總成產(chǎn)業(yè)鏈，為后期榮獲國家科技進步一等獎打下基礎(chǔ);2009年開始，企業(yè)實施了歐洲并購“三部曲”和北美并購“二重奏”，將法國博杜安、意大利法拉第等一批國際知名企業(yè)收至麾下，推動企業(yè)國際化、多元化發(fā)展。正如中國工程院徐匡迪院士所說，優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，就在于它能不斷自我革新。

今天，濰柴仍走在改革的路上。在銷售收入突破2360億元，接連獲得中國質(zhì)量獎、國家科技進步一等獎后，濰柴人并未沾沾自喜。就在2019年2月一次內(nèi)部會議上，譚旭光講話的題目是《濰柴集團將面臨新的更大風(fēng)險》，給干部職工“劈頭蓋臉”潑了一盆冷水。[3]正是以譚旭光為代表的濰柴人始終存有的這種憂患意識、危機意識，讓濰柴常變常新，始終走在裝備制造行業(yè)的前沿。

任何事物都處在不斷變化中，尤其是隨著新一代科技革命的到來，市場需求、技術(shù)手段、管理模式以及國際國內(nèi)形勢都在以前所未有的速度更新迭代。國有企業(yè)作為承擔(dān)國民經(jīng)濟發(fā)展重任的主體，更應(yīng)以前瞻眼光和戰(zhàn)略思維，探索和研究長遠發(fā)展之路，對企業(yè)中不能適應(yīng)市場經(jīng)濟規(guī)律和新時代需求的體制機制障礙，必須以壯士斷腕的決心進行革除。國企改革已經(jīng)箭在弦上，我們要做改革的親歷者，而不是觀望者。

（作者單位：山東高創(chuàng)建設(shè)投資集團有限公司）

【參考文獻】

[1]譚旭光.質(zhì)量成就夢想 WOS濰柴質(zhì)量管理模式[M].北京：中國質(zhì)檢出版社 中國標準出版社，2018.

[2]張志龍.從瀕臨破產(chǎn)到邁向國際化強企，濰柴集團——專注自家“田”實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展[N].大眾日報，2019（02）.