●沈 霞

一、引言

電網(wǎng)基建項目投資金額大、周期長，通常把基建項目分成不同的階段進行實施，即項目建議規(guī)劃、可行性研究和投資計劃、初步設(shè)計、招投標(biāo)、工程施工、生產(chǎn)準(zhǔn)備、竣工驗收、竣工結(jié)算和決算、項目后評價等階段，這些階段構(gòu)成了電力基建項目的生命周期（王瑾，2017）。在基建項目的生命周期中，其中任何一個環(huán)節(jié)的財務(wù)管理疏忽都可能會對基建項目帶來巨大的投資風(fēng)險。所以財務(wù)部門要跟蹤基建項目從開始到結(jié)束的整個階段，從而有效實現(xiàn)基建項目財務(wù)管理目標(biāo)。

在基建項目計價的單件性、組合性和多次性特征的主導(dǎo)下，基建項目財務(wù)管理有其自身的特點?；椖控攧?wù)管理需要將財務(wù)活動融入基建項目完整的生命周期，參與包括可行性研究、初步設(shè)計、招投標(biāo)、工程施工、竣工驗收、竣工結(jié)算和決算及后期評價在內(nèi)的各個環(huán)節(jié)控制，而不是僅僅局限于基建項目工程成本核算和付款環(huán)節(jié) （張東和潘明喜，2016）。由于電網(wǎng)基建項目涉及金額巨大且項目類型繁多，傳統(tǒng)的基建財務(wù)財務(wù)管理體系中存在不少誤差與紕漏，造成了極大的資源浪費，同時也缺乏對基建項目過程的管理控制以及對風(fēng)險的預(yù)測和防范。因此急需建立基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理體系來優(yōu)化資源配置實現(xiàn)全過程控制，以及防范風(fēng)險。

二、基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理的現(xiàn)實需要

所謂“鏈條式”財務(wù)動態(tài)監(jiān)控，是指對基建過程管理的各個階段進行財務(wù)動態(tài)監(jiān)控，即從合同簽訂、項目實施、竣工驗收到竣工決算等各個關(guān)節(jié)點進行把控，環(huán)環(huán)相扣，層層分析，合理控制工程投資，充分發(fā)揮財務(wù)反映及監(jiān)督作用，提高基建財務(wù)管理水平。開展基建工程項目“鏈條”動態(tài)監(jiān)控管理，是適應(yīng)電網(wǎng)和公司快速發(fā)展形勢、不斷提高工程建設(shè)管理水平、充分發(fā)揮財務(wù)成本管控與風(fēng)險防范職能的需要。

（一）適應(yīng)電力市場發(fā)展的需要

隨著國內(nèi)電力需求的不斷攀升，電網(wǎng)發(fā)展與建設(shè)腳步也在加快。國家電網(wǎng)層面，國家電網(wǎng)公司圍繞建設(shè)成為電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)績優(yōu)秀的現(xiàn)代公司（簡稱“一強三優(yōu)”）的戰(zhàn)略目標(biāo)，電網(wǎng)發(fā)展與建設(shè)步伐在不斷加快。“十三五”期間，將持續(xù)加大電網(wǎng)的投資規(guī)模，計劃到2020年底電網(wǎng)規(guī)?？傮w再翻一番。江蘇經(jīng)濟社會發(fā)展帶動了電力需求增長維持在較高速度，這體現(xiàn)在近十年的用電量和和電網(wǎng)建設(shè)投資層面顯示較為突出。十年間，江蘇銷售電量增長了300%，江蘇的用電量增長了200%；電網(wǎng)建設(shè)投資累計達到2529億元。近幾年，鹽城供電公司電網(wǎng)建設(shè)步入 “快車道”，“十二五”期間，公司基建投資規(guī)模不斷擴大，平均每年投資12.5億元以上，投資規(guī)模排全省前列?！笆濉逼陂g，公司基建投資規(guī)模將保持增長態(tài)勢，對合理控制工程成本、把控資產(chǎn)轉(zhuǎn)固時點、夯實財務(wù)竣工決算管理、有效提升基建項目財務(wù)管理水平提出了迫切需要。

（二）爭取輸配電價改革有利政策的需要

自2014年底深圳輸配電價改革試點以來，我國已經(jīng)開展了三批共19個省或地區(qū)的輸配電價改革試點工作。在國家批復(fù)深圳、蒙西電網(wǎng)輸配電價之后，2015年國家又將安徽、湖北、寧夏、云南和貴州電網(wǎng)納入改革試點范圍。目前，正在推進北京市等其他12個?。ㄊ谢騾^(qū)）的輸配電價改革試點。在電力體制和電力市場改革相對延緩的背景下，輸配電價改革扎實推進，取得了一定的成效。隨著輸配電價改革加速推進，以及有效資產(chǎn)在價格核定中的核心地位，對加強基建項目財務(wù)管理提出了更高要求。加強基建項目動態(tài)監(jiān)控，有效控制工程成本、提升增資和“兩算”及時性，是做實有效資產(chǎn)，爭取電價改革有利政策的需要。

（三）提升財務(wù)監(jiān)督職能的需要

對電網(wǎng)企業(yè)而言，電網(wǎng)基建項目具有建設(shè)周期長、投資大，管理流程長、節(jié)點多，建設(shè)程序復(fù)雜、涉及面廣的特點。因此，一項工程從可研規(guī)劃到投入運行需要多個部門和單位的協(xié)調(diào)配合。目前，電網(wǎng)建設(shè)處于建設(shè)任務(wù)重、投資巨大、工期緊的高位運行狀態(tài)，要想做好基建項目財務(wù)管理工作，財務(wù)部門就必須參與工程建設(shè)的全過程管理，即將財務(wù)管理工作貫穿于電網(wǎng)工程可行性研究、前期準(zhǔn)備、投資規(guī)劃、初設(shè)審查、招投標(biāo)、竣工驗收、竣工結(jié)決算直至后評價等各個階段，并在實踐中進一步明晰財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的職責(zé)界面，通過財務(wù)管理實現(xiàn)對基建項目資金全方位的實時控制以及對工程項目概算、預(yù)算、決算的全程監(jiān)管，持續(xù)提升基建項目財務(wù)管理水平。

目前，國網(wǎng)鹽城供電公司基建財務(wù)仍以工程會計核算和資金支付等業(yè)務(wù)為主，對項目計劃執(zhí)行進度、完工項目轉(zhuǎn)交資產(chǎn)狀況等過程環(huán)節(jié)，未能有效發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督、控制作用，需要深入研究、關(guān)口前移、有效監(jiān)督。在國網(wǎng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，鹽城供電公司迫切需要通過聯(lián)動基建管理信息系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)相關(guān)信息，建立基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控平臺，加強預(yù)算執(zhí)行分析和暫估增資、工程結(jié)算、財務(wù)決算時間節(jié)點把控，解決預(yù)算執(zhí)行差異、暫估增資和“兩算”及時性問題，充分發(fā)揮基建財務(wù)的核算及監(jiān)督作用，使基建項目財務(wù)管理有效適應(yīng)和實現(xiàn)國網(wǎng)公司“一強三優(yōu)”戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)。

因此，鹽城供電公司積極響應(yīng)基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理的現(xiàn)實需要，加強組織領(lǐng)導(dǎo)和優(yōu)化總體設(shè)計，梳理完善基建項目財務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)化流程，制定關(guān)鍵管控節(jié)點，依據(jù)鹽城公司信息化、數(shù)據(jù)化管理平臺，及時導(dǎo)入基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理理念，開發(fā)具有基建項目“鏈條式”財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理功能的“五大模塊”，建立和完善了基建項目“鏈條式”財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理體系，促進了基建項目財務(wù)監(jiān)控能力和管理水平的全面提升，從制度、流程和節(jié)點上保證了基建項目成本預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理基本規(guī)劃及主要做法

（一）基本規(guī)劃目標(biāo)

1、規(guī)劃目標(biāo)。按照“鏈條式”基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控模式，對公司基建業(yè)務(wù)活動、基建業(yè)務(wù)資金、審計服務(wù)質(zhì)量進行實時在線監(jiān)控與分析，發(fā)現(xiàn)公司基建項目“鏈條式”動態(tài)監(jiān)控中存在的異動和問題，及時進行預(yù)警并協(xié)調(diào)解決，及時了解公司基建項目運行狀況，增強基建財務(wù)管理的透明度、管控力和風(fēng)險防控力，為經(jīng)營決策提供有力支撐，為提高管理績效和經(jīng)濟效益提供保障。

2、規(guī)劃內(nèi)容。按照國網(wǎng)公司“三集五大”卓越運營的要求，依據(jù)“信息化、系統(tǒng)化、精益化”的管理理念，以“大數(shù)據(jù)”為核心業(yè)務(wù)資源，開發(fā)在線基建項目“鏈條式”財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理平臺，創(chuàng)新基建項目財務(wù)監(jiān)控管理，常態(tài)化地開展基建項目監(jiān)控與分析，建立健全基建項目動態(tài)財務(wù)監(jiān)控工作新模式。

基建項目“鏈條式”財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理體系主要包含“明確一個統(tǒng)領(lǐng)、強化二個支撐、設(shè)定三個關(guān)鍵監(jiān)控節(jié)點、開發(fā)四種基本功能、構(gòu)建五大監(jiān)控模塊”。一個統(tǒng)領(lǐng)是指以國網(wǎng)公司戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，二個支撐是指以標(biāo)準(zhǔn)化、信息化為支撐，三個節(jié)點是指暫估增資時間節(jié)點、工程結(jié)算時間節(jié)點、工程決算時間節(jié)點，四種功能包括在線異動預(yù)警、流程自動跟蹤、橫向關(guān)聯(lián)分析、數(shù)字化全景展示，五大模塊包括合同簽訂在線跟蹤模塊、預(yù)算進度監(jiān)控模塊、項目現(xiàn)場簽證模塊、法人管理費用預(yù)審模塊、投產(chǎn)“結(jié)/決算”在線跟蹤模塊。

基建項目“鏈條式”財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理體系的模塊構(gòu)成及內(nèi)容見圖1。

圖1 基建項目“鏈條式”財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理體系的模塊構(gòu)成

3、組織領(lǐng)導(dǎo)體系。健全的組織體系是保證各項工作順利開展的基礎(chǔ)和前提。電網(wǎng)基建項目投資大、建設(shè)周期長、程序復(fù)雜、工作環(huán)節(jié)多，覆蓋公司全部業(yè)務(wù)部門和各縣級公司，其預(yù)算進度和“兩算”工作需要不同部門共同配合完成。為此，公司專門設(shè)立了基建工程兩算工作管理體系，為順利開展基建項目動態(tài)監(jiān)控提供了組織保障。

（1）基建工程兩算領(lǐng)導(dǎo)小組是體系中的領(lǐng)導(dǎo)和決策部門。由總經(jīng)理擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組的組長，其主要職責(zé)包括：統(tǒng)籌平衡公司基建項目工程總體情況；審核并確定公司基建項目執(zhí)行計劃和方案；總結(jié)評價基建項目管理情況等。

（2）基建工程四個職能部門是體系中的責(zé)任和執(zhí)行部門。由公司的建設(shè)部、財務(wù)部、審計部、物資供應(yīng)中心組成。其主要職責(zé)包括：根據(jù)兩算領(lǐng)導(dǎo)小組平衡后的決策制定具體的項目工程實施計劃；具體執(zhí)行并開展基建工程項目；對項目實施過程中遇到的特殊情況和問題進行控制和調(diào)整；對項目實施過程經(jīng)驗進行總結(jié)等。

（3）建立明確的職責(zé)范圍。根據(jù)構(gòu)建的基建項目 “鏈條式”財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理體系，對各部門單位的職責(zé)進行明確，統(tǒng)籌各工作組間的溝通協(xié)調(diào)。按照“流程規(guī)范化、職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化、管理精益化”的要求，全面落實業(yè)務(wù)職責(zé)責(zé)任，切實做到職責(zé)明確到崗，業(yè)務(wù)貫通到底。各部門的職責(zé)分工如圖2。

4、健全制度標(biāo)準(zhǔn)。鹽城供電公司先后建立并發(fā)布了《基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理辦法》、《基建項目數(shù)據(jù)管理辦法》等7項管理制度，印發(fā)了《基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理標(biāo)準(zhǔn)》、《基建項目全景展示管理標(biāo)準(zhǔn)》等11項管理標(biāo)準(zhǔn)，編制了業(yè)務(wù)異動處理標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書等22項作業(yè)指導(dǎo)書。

（二）主要做法

1、設(shè)定關(guān)鍵管控節(jié)點，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)流程控制。梳理基建財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化流程，通過基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控平臺，設(shè)定暫估增資、工程結(jié)算、工程決算等關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)點閥值，實行對關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)點的在線監(jiān)控，以達到自動跟蹤流程的目的。在項目管理模塊中，依靠信息化手段，對基建工程的增資、結(jié)算、決算等全過程實現(xiàn)了在線跟蹤，在任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)的偏差滯后都能發(fā)布信息對項目管理部門實現(xiàn)督促和提醒，實現(xiàn)了項目全過程的動態(tài)管控方式，提升了管理效率。

（1）轉(zhuǎn)增資產(chǎn)流程節(jié)點管控。工程管理部門應(yīng)在工程竣工驗收后及時向財務(wù)部門提供工程竣工驗收的書面報告，財務(wù)部門根據(jù)報告在竣工驗收當(dāng)月估價轉(zhuǎn)增固定資產(chǎn)，并按規(guī)定計提折舊。該模塊主要監(jiān)測節(jié)點：以項目投產(chǎn)時間為起點，將從設(shè)備清冊與設(shè)備臺賬對應(yīng)、PMS系統(tǒng)設(shè)備信息與ERP系統(tǒng)同步生成資產(chǎn)卡片各階段的時間要求，部署至基建項目動態(tài)監(jiān)控平臺中。項目管理部門及設(shè)備運檢部門各司其職，超時未完成任務(wù)的，系統(tǒng)自動提醒相關(guān)部門。財務(wù)部跟蹤督促相關(guān)業(yè)務(wù)流程的完成情況，保證項目及時轉(zhuǎn)增固定資產(chǎn)，有效夯實公司資產(chǎn)水平。

圖2 基建項目“鏈條式”財務(wù)動態(tài)監(jiān)控體系各部門職責(zé)

（2）工程結(jié)算流程節(jié)點管控。資本性支出項目推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理，旨在依托該方法在工程成本預(yù)測、分析、控制和評價中發(fā)揮優(yōu)勢，強化工程成本管控，提升投資效益。在此基礎(chǔ)上，加強工程結(jié)算和報銷管理，及時歸集工程成本，真實、準(zhǔn)確地反映工程建設(shè)支出。該模塊主要監(jiān)測節(jié)點：以項目投產(chǎn)時間為起點，將從結(jié)算文件提交、結(jié)算審核、結(jié)算審計到工程結(jié)算書提交的各環(huán)節(jié)時間要求，部署落實到基建項目動態(tài)監(jiān)控平臺中，系統(tǒng)自動顯示業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)狀態(tài)，超時未完成系統(tǒng)自動預(yù)警，建設(shè)部、審計部實時在系統(tǒng)中維護未完成原因。如若涉及諸如現(xiàn)場簽證、資料欠缺、甲供材退補料未辦理等審計協(xié)調(diào)事項，建設(shè)部組織召開協(xié)調(diào)會解決問題，推進工程結(jié)算進度，確保“220千伏及以上電網(wǎng)基建工程在竣工驗收后100日內(nèi)將確認(rèn)的工程結(jié)算書交財務(wù)部門；110千伏及以下電網(wǎng)基建工程在竣工驗收后60日內(nèi)將確認(rèn)的工程結(jié)算書交財務(wù)部門”。

（3）工程決算流程節(jié)點管控。工程竣工決算報告是綜合反映工程的建設(shè)時間、投資情況、工程概（預(yù)）算執(zhí)行情況、建設(shè)成果和財務(wù)狀況的總結(jié)性文件，是正確核定新增資產(chǎn)價值的重要依據(jù)。應(yīng)據(jù)實編制工程項目竣工決算，做到編報及時、數(shù)字準(zhǔn)確、內(nèi)容完整。該模塊主要監(jiān)測節(jié)點：以項目工程結(jié)算審計結(jié)束為起點，將從施工費尾款結(jié)算、其他費用結(jié)算、甲供材物資退補料、到財務(wù)決算審計的各環(huán)節(jié)時間要求，部署落實到基建項目動態(tài)監(jiān)控平臺中，系統(tǒng)自動顯示業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)狀態(tài)，超時未完成會預(yù)警，財務(wù)部實時在系統(tǒng)中維護未完成原因，必要時組織召開協(xié)調(diào)會解決問題，推進工程決算進度，確?！?20千伏及以上電網(wǎng)基建工程在竣工驗收交付使用后6個月內(nèi)完成決算編制工作；10千伏以下的電網(wǎng)基建和其他工程在竣工驗收交付使用后3個月內(nèi)完成決算編制工作”。

2、依托財務(wù)動態(tài)管控平臺，鏈接項目進度管理。依據(jù)公司信息化、數(shù)據(jù)化管理平臺，建立無縫對接的節(jié)點接口，對基建項目有關(guān)線上線下的數(shù)據(jù)進行收集和專項分析，并將分析結(jié)果動態(tài)應(yīng)用到基建項目監(jiān)控過程之中，為及時高效促進實時監(jiān)控提供了信息化、數(shù)據(jù)化的支持。

（1）在線異動預(yù)警。在構(gòu)建“五大模塊”的基礎(chǔ)上，通過對各業(yè)務(wù)的關(guān)鍵監(jiān)測點設(shè)置合理的 “異動規(guī)則”，實現(xiàn)異動信息的在線預(yù)警功能。如在項目進度監(jiān)測中，及時預(yù)警關(guān)鍵環(huán)節(jié)系統(tǒng)超時或超標(biāo)預(yù)警、預(yù)算實際發(fā)生與目標(biāo)值偏差大的工程，可通過監(jiān)控結(jié)果將工程進度反饋給項目管理部門，確保基建工程管理工作的正常運行。

（2）流程自動跟蹤。依據(jù)對單體項目的鏈條式監(jiān)控，專人每月定期維護項目變動信息，維護工程開竣工時間、預(yù)算目標(biāo)值和完成值、物資到貨領(lǐng)用、最新結(jié)/決審計動態(tài)等，項目部門可直觀查詢知曉整體工程和單個工程過程的管理狀態(tài)。上一環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)完畢后，立即發(fā)布流程指令給下一環(huán)節(jié)部門，確保項目全過程無縫銜接。

（3）橫向關(guān)聯(lián)分析。供電企業(yè)的建設(shè)、運檢、財務(wù)、審計等部門業(yè)務(wù)關(guān)系非常緊密，實現(xiàn)跨業(yè)務(wù)、跨部門的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)分析，將會使在線監(jiān)測分析更為精準(zhǔn)。通過基建項目動態(tài)監(jiān)控平臺，將生產(chǎn)PMS、財務(wù)ERP等業(yè)務(wù)系統(tǒng)較好地進行數(shù)據(jù)資源整合，并根據(jù)需要從相關(guān)系統(tǒng)中導(dǎo)出數(shù)據(jù)，有針對性地對項目全過程開展監(jiān)測和分析，對項目滯后部門及時提醒，起到橫向協(xié)同監(jiān)督的作用。如在工程兩算模塊，項目管理部門報送項目送審時間，審計部對送審資料進行把關(guān)，并確定項目審定時間，為財務(wù)部提供了工程結(jié)算審定的精確時間，為財務(wù)竣工決算的開展提供了信息支撐。

（4）數(shù)字化全景展示。全景展示的目標(biāo)是為了更好地檢驗和促進項目管控成效。通過項目時間分布模塊，將大中型基建工程的延期、完成比例以柱狀圖的形式直觀向項目管理部門展示，以激勵和鞭策項目部門更快更好地執(zhí)行流程、履行職責(zé)。

3、構(gòu)建五大監(jiān)控模塊，規(guī)范基建項目管理。公司開發(fā)基建項目動態(tài)監(jiān)控平臺，對基建項目進行鏈條式監(jiān)控管理，主要從合同簽訂、工程實施、竣工驗收、竣工結(jié)算、竣工決算五個階段著手，建立合同簽訂在線跟蹤、預(yù)算進度管控平臺、項目現(xiàn)場簽證臺賬、法人管理費用預(yù)審、投產(chǎn)“結(jié)/決算”在線跟蹤五個預(yù)警機制，加強部門之間“線上有效銜接，實時在線分析與監(jiān)控關(guān)鍵數(shù)據(jù)”等方面的管理，提示相關(guān)人員關(guān)注環(huán)節(jié)超時及超標(biāo)警示，有效推進基建項目預(yù)算進度，提高資產(chǎn)增資和兩算及時性，提升基建工程精益化管理水平。

（1）合同簽訂在線跟蹤模塊。經(jīng)審核后的合同是編制執(zhí)行概算的依據(jù)，也是現(xiàn)金預(yù)算的執(zhí)行依據(jù)。項目經(jīng)理可通過平臺實時掌握合同簽訂情況，根據(jù)知悉的中標(biāo)類型、中標(biāo)單位、中標(biāo)金額、中標(biāo)期、流轉(zhuǎn)狀態(tài)等工程項目情況，結(jié)合現(xiàn)場進度，準(zhǔn)確提交合同要求付款時間、預(yù)計付款時間和付款金額等相關(guān)信息。不僅便于財務(wù)準(zhǔn)確核算工程投資和實時支付款項，且為后續(xù)編制財務(wù)竣工決算準(zhǔn)備資料。

（2）預(yù)算進度監(jiān)控模塊。通過該平臺可以直接查詢項目名稱、項目經(jīng)理、項目所在地、工程形象進度、預(yù)算年度值、月度目標(biāo)預(yù)算值、項目實際支出等信息。建設(shè)部每月初根據(jù)各工程的開竣工時間、物資合同執(zhí)行情況、工程形象進度等，結(jié)合財務(wù)實際累計發(fā)生數(shù)，合理預(yù)估當(dāng)月預(yù)算發(fā)生數(shù)，并于當(dāng)月20日前督促完成物資領(lǐng)料和開票入賬的工作。預(yù)算目標(biāo)與實際發(fā)生數(shù)差異較大的項目，需打上星號標(biāo)識，項目經(jīng)理給予重點關(guān)注，分析原因、采取措施、縮小差異，確保月底實際完成目標(biāo)值的90%-120%。同時，將當(dāng)月結(jié)算情況為下月預(yù)算預(yù)估作參考，有效推進公司系統(tǒng)項目預(yù)算進度，為其有效序時的執(zhí)行打下良好基礎(chǔ)。

（3）項目現(xiàn)場簽證模塊。加強項目現(xiàn)場簽證的動態(tài)管理，實時掌握簽證內(nèi)容、問題原因、解決方法、簽證金額、會簽意見等信息。既保證現(xiàn)場簽證單的規(guī)范性，又可以協(xié)助工程管理部門更好地了解項目當(dāng)前質(zhì)量狀態(tài)，還可以促進設(shè)計單位優(yōu)化設(shè)計方案，提高設(shè)計水平。一方面，避免項目部擅自改變原設(shè)計方案和建設(shè)內(nèi)容、擅自提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)或建設(shè)規(guī)模情況的發(fā)生。另一方面，規(guī)避施工單位采用先低價中標(biāo)，再通過設(shè)計變更調(diào)整施工費的情況。

（4）法人管理費用預(yù)審模塊。加強項目法人管理費的管控。通過設(shè)定內(nèi)控系數(shù)，強化管理會議、招待費用、差旅費的管理。線上設(shè)置“費用對應(yīng)項目、發(fā)票報銷時限和金額、經(jīng)手人”等臺賬信息，系統(tǒng)自動跟蹤預(yù)警費用是否與項目實際進度相匹配，發(fā)生值是否超出項目限額值；線下歸口管理會議費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費等費用，嚴(yán)格履行公司統(tǒng)一的審批報銷程序。

（5）投產(chǎn)“結(jié)/決算”在線跟蹤模塊。項目竣工決算是反映竣工項目建設(shè)成果和財務(wù)情況的總結(jié)性文件，是正確核定新增固定資產(chǎn)價值、辦理固定資產(chǎn)交付手續(xù)的依據(jù)，也是做實有效資產(chǎn)、爭取輸配電價改革有利政策的需要。根據(jù) 《國家電網(wǎng)公司工程財務(wù)管理辦法》對暫估增資、工程結(jié)算和財務(wù)決算時間的要求，以項目投產(chǎn)時間為起點，從暫估增資、結(jié)算審核、結(jié)算報審、審計反饋、票據(jù)結(jié)算、工程結(jié)算、財務(wù)決算到項目關(guān)閉，倒排時間節(jié)點，提高暫估增資和工程“兩算”的及時性。

4、強化財務(wù)協(xié)調(diào)控制，實現(xiàn)動態(tài)閉環(huán)管理

（1）橫向貫通，加強工程各環(huán)節(jié)銜接。落實項目經(jīng)理責(zé)任制，借助基建項目動態(tài)監(jiān)控平臺，對合同簽訂、工程實施、竣工驗收、竣工結(jié)算、竣工決算等工程建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行有效管控。一是從預(yù)算執(zhí)行值與目標(biāo)值偏差較大的項目著手，分析合同簽訂、物資到貨、工程現(xiàn)場進度等各環(huán)節(jié)問題，及時采取調(diào)整措施，推進工程有序開展。二是以工程項目投產(chǎn)時間為起點，著手安排工程暫估增資工作，提高資產(chǎn)增資及時性。三是將工程財務(wù)決算完成考核時點作為切入點，對結(jié)算審核、結(jié)算報審、審計反饋、票據(jù)結(jié)算等結(jié)算事項進行倒排，積極推進工程“兩算”工作。

（2）點面結(jié)合，有效凈化敏感性費用。從嚴(yán)管控項目法人管理費，將公司整體管理和具體管理要求落實部署到基建項目動態(tài)監(jiān)控平臺中，從源頭加強項目法人管理費管控，剔除不合理和不實成本費用支出，防止費用重復(fù)計列、多頭開支、混淆使用，切實規(guī)范工程成本費用開支行為。一方面，嚴(yán)控基建項目整體費用：一是總體費用不得突破批準(zhǔn)概算和系統(tǒng)下達預(yù)算值。二是業(yè)務(wù)招待費嚴(yán)格控制在項目法人管理費內(nèi)控目標(biāo)總額的10%以內(nèi)。三是進入財決階段后自動關(guān)閉業(yè)務(wù)費用。另一方面，在系統(tǒng)中落實公司對會議費、業(yè)務(wù)招待費、差旅費報銷管理的相關(guān)規(guī)定，明確開支標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)票開具、受理時間、支撐附件等要求，超標(biāo)或過期的報銷事項系統(tǒng)自動拒絕受理。

（3）部門協(xié)同，有效推進工程結(jié)算進度。構(gòu)建協(xié)調(diào)由建設(shè)部、財務(wù)部、審計部、物資供應(yīng)中心等部門組成的專業(yè)工作鏈，為基建項目動態(tài)監(jiān)控的順利開展提供了組織保障。通過暫估增資時點、結(jié)算與決算時點預(yù)警機制，加強線上各部門間的有效銜接，對關(guān)鍵數(shù)據(jù)進行實時在線分析與監(jiān)控，提示相關(guān)業(yè)務(wù)人員關(guān)注環(huán)節(jié)超時警示，在平臺中提醒業(yè)務(wù)部門關(guān)注暫估增資事宜、審計發(fā)現(xiàn)的問題等，督促業(yè)務(wù)人員推進基建項目預(yù)算進度，提高資產(chǎn)增資和兩算及時性，提升工程財務(wù)精益化管理水平。

5、完善考核激勵機制，促進監(jiān)控持續(xù)改進。建立基建項目管理人員薪酬考核評價體系和激勵機制，促進基建項目“鏈條式”財務(wù)動態(tài)監(jiān)控持續(xù)改進。對基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控工作內(nèi)容進行細(xì)化分解，落實量化考核評價要求，建立以專項考核為重點、例行考核相結(jié)合的市、縣兩級考核機制。制定了鹽城供電公司《基建項目同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)考核辦法》，明確公司各部門（單位）業(yè)績考核內(nèi)容，增加對基建項目動態(tài)財務(wù)監(jiān)控工作相關(guān)考評，以月度、季度、年度為考核周期，其中第四季度考核納入年度考核。下發(fā)基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控業(yè)務(wù)工作聯(lián)系單，對各相關(guān)部門業(yè)務(wù)工作開展情況進行評價考核，日常管理工作納入月度例行考核，對動態(tài)財務(wù)監(jiān)控結(jié)果全程跟蹤，實現(xiàn)閉環(huán)管理。

進一步擴大正向激勵工作覆蓋面，強化基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控工作小組一線員工的績效管理工作。正向激勵的內(nèi)容以工作積分制為核心，通過加強小組員工績效管理，深化績效評價結(jié)果在薪酬分配中的運用，全面執(zhí)行崗位績效工資制度，充分調(diào)動小組員工的工作積極性，不斷激發(fā)員工原動力，將被動轉(zhuǎn)為主動尋找差距、縮小差距，營造“比、趕、超”的良好工作氛圍，持續(xù)提升員工能力素質(zhì)和工作業(yè)績，促進基建項目動態(tài)財務(wù)監(jiān)控水平和服務(wù)水平的不斷提高。

四、成效及存在的問題

（一）成效

1、有效提升基建項目財務(wù)管理水平。通過建立基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控平臺，鹽城供電公司電網(wǎng)基建項目監(jiān)控能力得到明顯提升，具體表現(xiàn)在以下幾方面：

一是提高工程預(yù)算目標(biāo)編制準(zhǔn)確性。工程預(yù)算的編制通過查詢各項工程的開竣工時間、物資合同執(zhí)行情況、工程形象進度等，使得每月預(yù)算項目進度的預(yù)估更加合理、準(zhǔn)確，編制準(zhǔn)確率大于95%，偏差率控制在3%以內(nèi)。同時，還可以根據(jù)項目變動靈活調(diào)整補充預(yù)算內(nèi)容，大大縮小每月預(yù)算目標(biāo)完成值與實際發(fā)生值間的差異，更好地適應(yīng)基建工程建設(shè)的工作需要，持續(xù)推進年度預(yù)算目標(biāo)完成。

二是部門協(xié)同對接從線下至線上。借助基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控平臺，可直觀查看工程結(jié)算環(huán)節(jié)及關(guān)鍵環(huán)節(jié)部門間銜接情況。對于在環(huán)節(jié)中出現(xiàn)問題的業(yè)務(wù)部門，及時追究其責(zé)任，分析問題產(chǎn)生原因，督促整改，及時規(guī)范，防范部門間推諉、扯皮的現(xiàn)象。針對平臺提示的問題，采取措施，給出對策，協(xié)調(diào)解決，促進兩算進度。

三是提升工程暫估增資及時性。通過動態(tài)監(jiān)控基建項目全過程，財務(wù)部可在工程項目全部完成時，第一時間獲悉掌握工程投運時間等重要信息，第一時間組織集中增資辦公，第一時間協(xié)調(diào)解決問題，大大改變以往增資工作拖至兩個月以上現(xiàn)象，增資項目均在一個月內(nèi)及時完成，有效提升了暫估增資及時性，使得增資工作更符合制度規(guī)范，也更能體現(xiàn)其經(jīng)濟價值和規(guī)律。

四是提升財務(wù)決算編制及時性。通過結(jié)算和決算各時間節(jié)點把控，將每項結(jié)算工作嚴(yán)格把控在規(guī)定時點上，規(guī)范執(zhí)行公司規(guī)定的工程結(jié)算時間要求，扭轉(zhuǎn)以往僅留兩三天時間給決算編制和審計工作的情況，從而保證了財務(wù)決算編制時間的充分性和及時性，確保了決算的編制質(zhì)量。

2、有效提升公司經(jīng)濟效益。通過構(gòu)建基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控平臺，取得了一系列的物化成果，這些成果為公司在工程成本節(jié)約等方面做出了較大的貢獻。

一是全面提升基建項目儲備質(zhì)量。通過財務(wù)動態(tài)監(jiān)控，綜合統(tǒng)籌考慮項目可行性，從源頭了保證了基建項目立項的合理性，嚴(yán)控篩選規(guī)范可行的基建項目，提高了投資收益比。在2017年鹽城供電公司各類基建項目成果統(tǒng)計考核中，儲備率達到100%。

二是有效凈化基建項目法人管理費用。通過對法人管理費用的進度地序時監(jiān)控，有效統(tǒng)籌，減少了重復(fù)性開支，使得法人管理費用的管控更加合理。2017年當(dāng)年發(fā)生數(shù)與批概可列支數(shù)壓降53.69%。

三是全力提升投資預(yù)算管控力度。對預(yù)算超概算、決算超預(yù)算等異動的監(jiān)控，有效地堵塞了工程成本發(fā)生過程中的“跑、冒、漏、滴”現(xiàn)象。2017年共發(fā)現(xiàn)異動31項，處理閉環(huán)率100%，挽回經(jīng)濟損失達500多萬元。

四是大幅提高項目轉(zhuǎn)資及時性。通過工程暫估增資節(jié)點監(jiān)控，有效加快了資本性項目的轉(zhuǎn)資速度，及早地發(fā)揮資產(chǎn)給公司經(jīng)營和管理帶來的效益。2017年通過監(jiān)控平臺，及時增資累計7630萬元。

3、進一步展現(xiàn)公司社會效益。通過基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控平臺，保證了基建工程項目的有效開展，為更好服務(wù)用電客戶，履行公司社會責(zé)任，增強電網(wǎng)支撐保障能力提供保障。

一是高效服務(wù)迎峰度夏工程。運用新增配變、配變增容、低壓線路改造等方式提高供電質(zhì)量，為及時調(diào)整電網(wǎng)運行方式、統(tǒng)籌安排電力客戶負(fù)荷等提供管控依據(jù)，確保在迎峰度夏期間電力主網(wǎng)安全可靠，電力客戶不停電、少限電，2017年夏季累計限電戶數(shù)同比下降了88.6%。

二是全力保障電網(wǎng)穩(wěn)定和安全?；A(chǔ)建設(shè)項目的有序開展，保障了電網(wǎng)事業(yè)的發(fā)展，同時也保證了經(jīng)濟社會建設(shè)的穩(wěn)定，為我市經(jīng)濟社會發(fā)展規(guī)劃、城鄉(xiāng)發(fā)展規(guī)劃、土地利用規(guī)劃等相關(guān)發(fā)展計劃做好規(guī)劃變電站站址和線路走廊的預(yù)留和保護工作，保障電網(wǎng)項目順利落地。

三是積極服務(wù)新能源并網(wǎng)和節(jié)能減排項目。2017年全市共受理分布式電源項目371個，有效推動全社會節(jié)能減排，科學(xué)配置清潔能源項目建設(shè)規(guī)模，統(tǒng)籌推進電網(wǎng)與電源項目建設(shè)，促進清潔能源與電網(wǎng)協(xié)調(diào)有序發(fā)展。

（二）存在的問題

鹽城供電公司積極踐行基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理，取得了顯著成效，基建項目財務(wù)管理水平進一步提升；但基建項目財務(wù)管理動態(tài)監(jiān)控管理平臺作為一種全新的管理理念和管控工具，還存在一些問題。

一是基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理理念有待持續(xù)強化。“理論是實踐的先導(dǎo)，思想是行動的指南?！被椖控攧?wù)動態(tài)監(jiān)控管理改變了以往相對粗放式的工程投資管理模式，部分業(yè)務(wù)人員可能還不能及時適應(yīng)；深入推進基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理，需要公司全體人員不斷統(tǒng)一思想，明確行動方向；用理論指導(dǎo)實踐，并且在實踐中不斷完善基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理體系，實現(xiàn)從 “要我管”到“我要管”，將基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理變成一種自覺行動。

二是基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理模式有待持續(xù)優(yōu)化。基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理覆蓋面不全，全部電壓等級、全部工程類別未能完全納入投基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理范圍。另外，實務(wù)中存在基建項目投資預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)格，預(yù)算外開支未嚴(yán)控，工程標(biāo)準(zhǔn)成本滾動修編不及時，管理費用彈性存在空間，分析評價機制不夠強化，基建財務(wù)與基建業(yè)務(wù)未能完全有效實現(xiàn)無縫對接。

三是基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理思路有待持續(xù)深化。無論是內(nèi)部自身管理需要，還是應(yīng)對外部改革監(jiān)管，都需要進一步深化基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理思路，不斷開拓工作思路，全面提升公司經(jīng)營管理水平。需要深入研究輸配電價改革對工程投資管理模式的影響，公司增量效益主要來源于新增有效資產(chǎn)，可以預(yù)見基建項目成本的真實性、規(guī)范性、完整性將面臨更加嚴(yán)格的監(jiān)管。

五、進一步改進的對策建議

實施基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理后，不僅使基建項目財務(wù)管理工作更加規(guī)范化，而且還促進了財務(wù)部與其他部門的協(xié)同，基建項目財務(wù)管理水平明顯提升；但基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理在管理制度、體系、流程、規(guī)范等方面還需不斷完善、公開、透明，可以從以下幾方面進一步改進。

（一）進一步拓展基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控深度

認(rèn)真總結(jié)已開展的基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理經(jīng)驗，在統(tǒng)一要求、源頭管理的大背景下，進一步理清基建項目鏈條的各個階段，加強工程前期管理、合同管理、建設(shè)實施管理等，夯實基建項目財務(wù)管理基礎(chǔ)。

（二）進一步拓寬基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控范圍

在大中型基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控管理基礎(chǔ)上，開展城農(nóng)網(wǎng)專項項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控，實時掌握國家專項建設(shè)基金項目工程結(jié)算、竣工決算及轉(zhuǎn)增資產(chǎn)進展情況，進而為后續(xù)工程結(jié)余資金項目再安排、外部審計檢查奠定堅實基礎(chǔ)。

（三）進一步完善動態(tài)監(jiān)控平臺系統(tǒng)功能

按國網(wǎng)公司和省公司統(tǒng)一要求，完成有關(guān)系統(tǒng)功能部署和數(shù)據(jù)治理，通過ERP、物資系統(tǒng)、基建管控等系統(tǒng)集成數(shù)據(jù)和手工錄入相結(jié)合的方式，自動維護基建項目財務(wù)動態(tài)監(jiān)控平臺中各項數(shù)據(jù)，確保信息質(zhì)量與品質(zhì)。■

（作者單位：國網(wǎng)江蘇省電力有限公司鹽城供電分公司）