時(shí)寧寧

[提要] 全面預(yù)算控制是涉及企業(yè)全方位、全過(guò)程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)具有較全面的控制能力與約束能力，是世界大中型企業(yè)普遍采用的理論控制方法。近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)也在不斷進(jìn)行預(yù)算管理的探索和實(shí)踐，并在引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者追求高績(jī)效目標(biāo)、控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、有效進(jìn)行資源配置等方面發(fā)揮相當(dāng)重要的作用。本文首先從企業(yè)集團(tuán)的特性入手，研究關(guān)于企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制理論，對(duì)其基本概念、特征和原理進(jìn)行重點(diǎn)闡述；指出企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算控制實(shí)踐中產(chǎn)生的問(wèn)題，并進(jìn)行全面的探討；最后提出企業(yè)集團(tuán)對(duì)預(yù)算控制系統(tǒng)的改進(jìn)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：預(yù)算控制系統(tǒng)；企業(yè)集團(tuán)；預(yù)算評(píng)價(jià)

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2018年6月22日

一、引言

改革開放以來(lái)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的數(shù)量及其經(jīng)營(yíng)狀況得到了翻天覆地的變化，為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)，多年來(lái)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)高度持續(xù)增長(zhǎng)其中也有它不可磨滅的功績(jī)。但同時(shí)應(yīng)該清醒的看到，在習(xí)近平新時(shí)代思想的指引下，在經(jīng)濟(jì)全球化快速變革之中，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展面臨著眾多的挑戰(zhàn)。主要原因是：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的母公司與各子公司存在著比較復(fù)雜的財(cái)務(wù)關(guān)系，如資金上繳下?lián)堋⑼顿Y集權(quán)與分權(quán)、消費(fèi)基金控制和開放等，這些財(cái)務(wù)關(guān)系得不到較好處理，會(huì)面臨集團(tuán)資金使用效率低與管理失控的風(fēng)險(xiǎn)。如何做好企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制和風(fēng)險(xiǎn)控制，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的難題。實(shí)踐證明，抓好企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制很重要。

預(yù)算控制是現(xiàn)代化管理機(jī)制之一，具有主動(dòng)性、先進(jìn)性、綜合性、戰(zhàn)略性等重要特征。建立科學(xué)化的預(yù)算控制體系是完善現(xiàn)代化企業(yè)制度的前提。大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了預(yù)算控制的重要性，但在實(shí)施過(guò)程中還明顯存在不足：預(yù)算指標(biāo)沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，預(yù)算本身經(jīng)不起市場(chǎng)考驗(yàn)；企業(yè)預(yù)算無(wú)戰(zhàn)略指導(dǎo)，預(yù)算控制難以取得較好效果；企業(yè)在預(yù)算方面忽略預(yù)算編制的方法論，預(yù)算編制可靠性差；執(zhí)行預(yù)算控制中缺乏有效的考核與激勵(lì)方式，使預(yù)算缺乏鞭策。大多數(shù)企業(yè)實(shí)施預(yù)算控制的效果并不理想。

本論文運(yùn)用科學(xué)的現(xiàn)代管理學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理，以集團(tuán)企業(yè)作為研究對(duì)象，通過(guò)對(duì)集團(tuán)預(yù)算控制系統(tǒng)存在的問(wèn)題進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，以目標(biāo)規(guī)劃、科學(xué)編制、全面調(diào)控、評(píng)價(jià)、激勵(lì)制度為指導(dǎo)，運(yùn)用線形報(bào)酬方案改進(jìn)預(yù)算控制，企業(yè)報(bào)酬方案的選擇過(guò)程中進(jìn)行權(quán)變處理；運(yùn)用真實(shí)誘導(dǎo)法減少預(yù)算松弛；在預(yù)算評(píng)價(jià)體系中引入平衡計(jì)分卡方法，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制整體體系流程。

二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制系統(tǒng)存在的問(wèn)題及原因分析

（一）企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。預(yù)算控制的各個(gè)環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，和閉環(huán)反饋系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)類似。預(yù)算控制系統(tǒng)的控制對(duì)象是預(yù)算執(zhí)行過(guò)程。預(yù)算編制是預(yù)算執(zhí)行輸入過(guò)程的一部分，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程分配資源，同時(shí)制定生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)以及管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制標(biāo)準(zhǔn)；預(yù)算評(píng)價(jià)系統(tǒng)屬于測(cè)量體系，需鑒定和識(shí)別預(yù)算執(zhí)行系統(tǒng)輸出的信息，同時(shí)測(cè)量輸出值和期望值兩者的差值，并將其轉(zhuǎn)換為反饋信息輸出給控制機(jī)構(gòu)；控制機(jī)構(gòu)通過(guò)激勵(lì)系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)合作達(dá)到目標(biāo)，激勵(lì)系統(tǒng)對(duì)差值得到的調(diào)節(jié)機(jī)制作用于執(zhí)行系統(tǒng)，執(zhí)行系統(tǒng)通過(guò)具體的措施進(jìn)行制約、激勵(lì)以及協(xié)調(diào)從而使預(yù)算執(zhí)行達(dá)到期望值。預(yù)算控制系統(tǒng)的反饋閉環(huán)控制如圖1所示。（圖1）

（二）預(yù)算規(guī)劃過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題及原因分析

1、預(yù)算松弛及原因分析。若過(guò)度強(qiáng)調(diào)將預(yù)算作為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，會(huì)造成掌握專門預(yù)算相關(guān)知識(shí)員工不再公正客觀地預(yù)測(cè)和披露將要發(fā)生的事情，即這些員工會(huì)傾向于匯報(bào)保守的、可使將來(lái)的業(yè)績(jī)看起來(lái)變得更好的預(yù)算數(shù)據(jù)，這就是“預(yù)算松弛”。預(yù)算松弛對(duì)企業(yè)有兩個(gè)方面的負(fù)面影響：一是破壞預(yù)算的協(xié)調(diào)功能；二是破壞企業(yè)的誠(chéng)信文化。學(xué)者們對(duì)預(yù)算松弛問(wèn)題的分析和研究雖然已有部分成果然而比較分散，多數(shù)從組織行為學(xué)以及委托代理理論的角度出發(fā)，歸納起來(lái)大體包括如下原因：目標(biāo)不同和利益沖突是根本原因；參與型預(yù)算提供了制度基礎(chǔ)；信息不對(duì)稱性提供了環(huán)境條件；緩解以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)業(yè)績(jī)帶來(lái)的壓力以及換取更多激勵(lì)報(bào)酬；規(guī)避不確定性所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)是重要誘因。

2、預(yù)算規(guī)劃及原因分析。從理論上分析，預(yù)算與戰(zhàn)略存在密切的聯(lián)系，但是實(shí)踐證明，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采用的傳統(tǒng)預(yù)算控制系統(tǒng)會(huì)缺少戰(zhàn)略相關(guān)性，有時(shí)還會(huì)與戰(zhàn)略規(guī)劃相背離。預(yù)算控制與戰(zhàn)略控制脫節(jié)主要有兩個(gè)原因：一是預(yù)算與戰(zhàn)略在組織和員工之間是分開的，傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)為預(yù)算管理隸屬于管理控制，是獨(dú)立于戰(zhàn)略的。在實(shí)踐的過(guò)程中，原本是完整的短期、中期以及長(zhǎng)期的計(jì)劃系統(tǒng)被人為分開；二是傳統(tǒng)預(yù)算控制系統(tǒng)的財(cái)務(wù)特征突出，不能夠說(shuō)明戰(zhàn)略意圖。多數(shù)企業(yè)的預(yù)算控制系統(tǒng)都是圍繞財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)建立的，與企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系不明顯，從而不能把資源分配和長(zhǎng)期戰(zhàn)略優(yōu)先權(quán)較好的進(jìn)行結(jié)合，導(dǎo)致企業(yè)更多地關(guān)注短期財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，在戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施兩者中間留下缺口。

（三）控制失效及原因分析。組織和機(jī)構(gòu)不健全，職能薄弱。預(yù)算控制是成系統(tǒng)的，編制、執(zhí)行、控制以及調(diào)整都應(yīng)給予足夠的考慮，任意環(huán)節(jié)都會(huì)對(duì)預(yù)算控制系統(tǒng)造成影響。我國(guó)企業(yè)的預(yù)算管理通常只關(guān)注預(yù)算編制，很少參與跟蹤調(diào)查和預(yù)算調(diào)整，對(duì)于預(yù)算的執(zhí)行重視不夠。從而使得預(yù)算控制的職能被架空，也使得預(yù)算的激勵(lì)作用弱化?？梢钥闯?，我國(guó)企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)的運(yùn)行，預(yù)算控制的組織職能較弱，沒(méi)有設(shè)置專門的控制機(jī)構(gòu)是造成控制失效的重要現(xiàn)實(shí)因素之一。

1、權(quán)責(zé)錯(cuò)位。預(yù)算管理部門應(yīng)堅(jiān)持權(quán)、責(zé)、利對(duì)等的原則，但在實(shí)際的預(yù)算管理工作中，多數(shù)企業(yè)通常隨意分工負(fù)責(zé)范圍以及權(quán)限分解下達(dá)不合理指標(biāo)，導(dǎo)致權(quán)責(zé)失衡、權(quán)小責(zé)大、目標(biāo)與責(zé)任錯(cuò)位、權(quán)利與義務(wù)不對(duì)等?，F(xiàn)實(shí)中這種權(quán)責(zé)錯(cuò)位主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是目標(biāo)與責(zé)任錯(cuò)位。即把預(yù)算指標(biāo)分解下達(dá)給一些不相干或力所不能及的部門和單位，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)落實(shí)不到實(shí)處；二是不同層次的工作錯(cuò)位。集團(tuán)總部決策部門不施行分層決策，經(jīng)常涉及事業(yè)部或者成本中心的決策，或者管理部門常常決定執(zhí)行部門的事務(wù)。這將導(dǎo)致基層單位管理的積極性、創(chuàng)造性受到影響，并且會(huì)混淆管理責(zé)任。

2、編制內(nèi)容片面、編制方法不科學(xué)。目前，企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制內(nèi)容以財(cái)務(wù)收支預(yù)算為主，不能體現(xiàn)出全面預(yù)算的內(nèi)容。全面預(yù)算指的是企業(yè)的各項(xiàng)收支活動(dòng)，包括生產(chǎn)、基本建設(shè)以及企業(yè)內(nèi)外的其他各項(xiàng)收支均歸結(jié)到預(yù)算，然而具體操作時(shí)，很多企業(yè)的預(yù)算覆蓋面遠(yuǎn)達(dá)不到全面預(yù)算的要求，部分企業(yè)的外部市場(chǎng)資金收支仍不能包含在預(yù)算內(nèi)，更有少量企業(yè)把編制預(yù)算看作向上級(jí)部門索取資金指標(biāo)的方式。

（四）考評(píng)激勵(lì)體系存在的問(wèn)題及原因分析

1、考評(píng)體系中的數(shù)據(jù)操縱問(wèn)題及原因。通過(guò)完成預(yù)算目標(biāo)才能得到獎(jiǎng)金是促使管理者參與盈余操縱的主要?jiǎng)右蛑弧９芾砣藛T為了得到盡可能多的獎(jiǎng)金，往往會(huì)通過(guò)盈余操縱以滿足自己的需要。若凈收益在獎(jiǎng)金方案的最小值以下，管理人員就有再次降低凈收益的動(dòng)機(jī)，即“洗大澡”?！坝帽M預(yù)算”也是管理層處理預(yù)算的行為，為了避免減少預(yù)算，管理人員在預(yù)算期結(jié)束時(shí)用浪費(fèi)的形式消費(fèi)預(yù)算的結(jié)余。做假賬也是操縱預(yù)算結(jié)果的方式之一。操縱預(yù)算結(jié)果源于將預(yù)算作為考評(píng)的報(bào)酬原則。在上述激勵(lì)制度下，被考核人員在預(yù)算編制過(guò)程中不能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，實(shí)際的工作業(yè)績(jī)?nèi)粢膊荒苓_(dá)到預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)，那么能得到獎(jiǎng)勵(lì)和升遷就只能通過(guò)對(duì)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行操縱。所以在有限的理性框架中，人們對(duì)預(yù)算控制系統(tǒng)中預(yù)算結(jié)果操縱問(wèn)題的研究得出下述結(jié)論：在目前的預(yù)算控制系統(tǒng)下，以預(yù)算作為業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)的激勵(lì)制度是操縱預(yù)算結(jié)果的主要原因。

2、激勵(lì)機(jī)制不健全。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)開始重視預(yù)算的控制效果，即事前、事中和事后的控制，然而對(duì)預(yù)算的激勵(lì)作用重視度不夠。預(yù)算是依賴員工編制和執(zhí)行的，為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，需提出客觀公正、科學(xué)合理的考核指標(biāo)以及獎(jiǎng)懲制度，激勵(lì)所有員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)共同奮斗，保證各個(gè)層級(jí)預(yù)算目標(biāo)的完成。如果在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)需調(diào)整的情況，就得公司集團(tuán)的預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)。預(yù)算管理委員會(huì)需要擬定考核標(biāo)準(zhǔn)以考核各層的預(yù)算完成情況，據(jù)此獎(jiǎng)懲員工。

三、改進(jìn)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制系統(tǒng)對(duì)策建議

（一）選擇合適的企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制模式

1、集權(quán)預(yù)算模式。戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)的主要特征是業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度比較強(qiáng)（如橫向一體或縱向一體化）。母公司與子公司之間、各子公司之間強(qiáng)烈的業(yè)務(wù)協(xié)同性，使總部協(xié)調(diào)功能發(fā)揮得到的收益遠(yuǎn)高于協(xié)調(diào)的成本。所以，母公司總部在控制集團(tuán)預(yù)算時(shí)，通常將預(yù)算管理定位如下：第一，集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的資源規(guī)劃系統(tǒng)；第二，集團(tuán)內(nèi)部的信息反饋系統(tǒng)以及作業(yè)控制系統(tǒng)；第三，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)績(jī)控制系統(tǒng)。目的是通過(guò)集權(quán)化的預(yù)算控制方式強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)規(guī)劃功能，合理安排母公司與子公司之間以及子公司互相之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。從戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)的角度分析，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)排在首位，集團(tuán)內(nèi)部的每個(gè)分部和經(jīng)營(yíng)單位均為達(dá)到公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的重要組成部分。

2、分權(quán)預(yù)算模式。財(cái)務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)的主要特征是：下屬各子公司相互之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度相對(duì)較低、協(xié)同效益較差，母公司會(huì)將自身定位為從事資本運(yùn)作的某個(gè)實(shí)體，實(shí)行股東的權(quán)利進(jìn)行買入—持有—賣出決策。母公司更多考慮的是子公司的業(yè)績(jī)可否達(dá)到母公司的期望。經(jīng)營(yíng)上的分權(quán)必然需要財(cái)務(wù)控制相對(duì)集權(quán)。從這類企業(yè)集團(tuán)的角度分析，考核結(jié)果上的集權(quán)是其主要控制特征，預(yù)算控制是實(shí)施財(cái)務(wù)控制的重要手段。由于這種方式只重視考核結(jié)果而不考慮考核過(guò)程，合理地確定短期預(yù)算目標(biāo)就顯得尤為重要，母公司制定的目標(biāo)過(guò)高或過(guò)低都對(duì)集團(tuán)整體的盈利和可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生較大影響；而且信息不對(duì)稱，子公司能否實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)、是否存在人為對(duì)利潤(rùn)進(jìn)行操縱等等，都是母公司需要考慮的部分。

3、折中預(yù)算模式。戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)將上述兩種模式的優(yōu)勢(shì)相互結(jié)合，也就是同時(shí)關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和過(guò)程控制并且關(guān)注預(yù)算結(jié)果。對(duì)于這種管理控制模式，預(yù)算管理為折中型，管理需關(guān)注的部分包括：母公司是總體戰(zhàn)略籌劃負(fù)責(zé)人，其依照市場(chǎng)環(huán)境和集團(tuán)戰(zhàn)略，提出母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；根據(jù)不同產(chǎn)品領(lǐng)域的優(yōu)先順序，由母公司提出企業(yè)集團(tuán)的資本預(yù)算，并據(jù)此確定各個(gè)子公司的資本分配政策；采取自下而上的預(yù)算編制模式，強(qiáng)化對(duì)下屬公司預(yù)算的審批權(quán)；重點(diǎn)對(duì)各子公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行審核，對(duì)獲批的業(yè)務(wù)預(yù)算實(shí)行全方位監(jiān)控；加強(qiáng)對(duì)各個(gè)子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估和考核。

（二）從戰(zhàn)略角度規(guī)劃預(yù)算控制目標(biāo)。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定預(yù)算目標(biāo)，包括名稱、數(shù)值和要求。確定預(yù)算目標(biāo)包括中心目標(biāo)的確定和制定。企業(yè)戰(zhàn)略有多類目標(biāo)，和預(yù)算相關(guān)的有資金、生產(chǎn)、銷售、利潤(rùn)和成本等，并且它們都需要編制預(yù)算，編制過(guò)程中需要確定以哪個(gè)指標(biāo)為中心目標(biāo)，以便制定其他的指標(biāo)。戰(zhàn)略性目標(biāo)是對(duì)企業(yè)全局和長(zhǎng)久發(fā)展的關(guān)鍵目標(biāo)。根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性和企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的需要，必須以利潤(rùn)為預(yù)算的中心目標(biāo)，即需要先確定利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)再據(jù)此確定別的預(yù)算指標(biāo)。利潤(rùn)目標(biāo)是使企業(yè)價(jià)值或者企業(yè)財(cái)富以及股東財(cái)富最大化等目標(biāo)的基礎(chǔ)。

（三）建立有效的預(yù)算控制組織體系

1、健全組織體系。為了使責(zé)、權(quán)和利相互結(jié)合真正在組織體系中落到實(shí)處，預(yù)算控制強(qiáng)調(diào)組織之間的協(xié)同工作。預(yù)算控制系統(tǒng)組織體系的改進(jìn)應(yīng)當(dāng)從董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、各個(gè)部門甚至每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利的角度進(jìn)行分析，明確各自的權(quán)限，使其在組織中科學(xué)地進(jìn)行管理，使預(yù)算控制行為和預(yù)算控制結(jié)果達(dá)到高度統(tǒng)一。為此，預(yù)算控制系統(tǒng)組織體系的改進(jìn)應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)的改進(jìn)和權(quán)責(zé)界定的改進(jìn)這兩個(gè)方面著手。對(duì)此本文認(rèn)為應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)如下幾點(diǎn)：對(duì)預(yù)算管理委員會(huì)的職能定位和人員組成體系進(jìn)行改進(jìn)；合理對(duì)財(cái)務(wù)部門在預(yù)算控制系統(tǒng)中進(jìn)行定位；對(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)和評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)；必須樹立全員參與預(yù)算的意識(shí)。

2、合理規(guī)劃?rùn)?quán)責(zé)中心。責(zé)任中心是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)有一定的權(quán)利并可以承擔(dān)相應(yīng)的工作責(zé)任的所有組織和管理層次。在分權(quán)控制模式下，企業(yè)集團(tuán)可以按成本、利潤(rùn)或投資是否發(fā)生以及能否分清責(zé)任分為成本中心、利潤(rùn)中心以及投資中心。企業(yè)利用責(zé)任中心規(guī)定責(zé)權(quán)的范圍，確定部門的目標(biāo)，構(gòu)建責(zé)任預(yù)算控制系統(tǒng)，統(tǒng)一編制預(yù)算報(bào)告和考評(píng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等，從而使得企業(yè)內(nèi)部的管理科學(xué)、有序，著重從以下三個(gè)方面進(jìn)行：科學(xué)的編制責(zé)任預(yù)算；嚴(yán)格的控制各個(gè)責(zé)任成本的可控制成本；實(shí)行責(zé)任控制。

（四）完善預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系

1、評(píng)價(jià)體系切入點(diǎn)的改進(jìn)。企業(yè)集團(tuán)的生存和發(fā)展必須有戰(zhàn)略進(jìn)行支撐。為了達(dá)到制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)必須形成并保持核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這取決于多方面的因素，影響企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)關(guān)鍵因素都需要體現(xiàn)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)中。所以，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制系統(tǒng)在制定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)需要考慮客戶滿意度、現(xiàn)金流量、制造效率、創(chuàng)新等諸多因素。由于財(cái)務(wù)指標(biāo)只能反映過(guò)往績(jī)效，不能提供未來(lái)價(jià)值的形成原因。因此，改進(jìn)預(yù)算控制評(píng)價(jià)系統(tǒng)更多的要考慮消除預(yù)算控制系統(tǒng)的財(cái)務(wù)特性。

2、合理處理預(yù)算松弛。“參與”可以鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)員工積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，并幫助取得相對(duì)優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，優(yōu)秀業(yè)績(jī)?yōu)轭A(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)部分，又反過(guò)來(lái)帶動(dòng)積極性的參與。所以，建立了預(yù)算制度的企業(yè)集團(tuán)通常把預(yù)算能否實(shí)現(xiàn)以及實(shí)現(xiàn)程度作為考評(píng)管理者業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。松弛的預(yù)算必定提高管理者的工作回報(bào)以及個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)幾率。因此，現(xiàn)代預(yù)算造成預(yù)算松弛不在于“參與”本身，而是企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度。科學(xué)合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度能夠使管理者執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中減輕壓力，規(guī)避過(guò)度的預(yù)算松弛，同時(shí)，管理者本身也在約束自己的行為。如果存在長(zhǎng)期的預(yù)算松弛，會(huì)使上級(jí)懷疑預(yù)算的準(zhǔn)確性，從而給上級(jí)留下太過(guò)保守的不利印象。

3、綜合業(yè)績(jī)指標(biāo)的引入。綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的發(fā)展也給預(yù)算控制系統(tǒng)的發(fā)展提供了一種新的思路：把綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考慮到預(yù)算控制系統(tǒng)，使預(yù)算控制系統(tǒng)更加完善。此類綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)開始把客戶滿意度、質(zhì)量、市場(chǎng)份額和人力資源納入公司的正式評(píng)估系統(tǒng)。在這些評(píng)價(jià)系統(tǒng)中以卡普蘭和諾頓的平衡計(jì)分卡最為突出。平衡計(jì)分卡是把企業(yè)和各部門的任務(wù)以及決策轉(zhuǎn)化為多類相互聯(lián)系的目標(biāo)，再把目標(biāo)拆分為多個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的多元業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。它貫穿于財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和員工能力這四個(gè)完整且相互聯(lián)系的組成部分。把平衡計(jì)分卡注入到傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)，將有利于控制預(yù)算控制系統(tǒng)預(yù)算戰(zhàn)略脫節(jié)的不足，從一定程度上能夠消除預(yù)算控制中的行為問(wèn)題和短期效應(yīng)。

四、結(jié)論

預(yù)算控制系統(tǒng)在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制和管理控制中具有重要作用。企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制系統(tǒng)具有普通企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能，但企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)的特殊性也使得企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制系統(tǒng)具有特殊的性質(zhì)。本文對(duì)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制系統(tǒng)中存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析研究和改進(jìn)。遵循現(xiàn)實(shí)性和前瞻性的原則，本文確定了企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制系統(tǒng)需要改進(jìn)的目標(biāo)和思路，并據(jù)此提出了相關(guān)改進(jìn)策略。

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