關淼

宋小菜，一個聽起來不洋氣，但卻很親切的名字。貌似跟互聯(lián)網(wǎng)不搭邊，可它的確是一個生鮮蔬菜B2B互聯(lián)網(wǎng)平臺。

宋小菜的創(chuàng)始人不姓宋，甚至連創(chuàng)始團隊中都沒有人姓宋，只是取了“送”的諧音，巧妙地賦予了它人格化魅力。之所以取了個這么接地氣的名字，還因為它要貼近服務的人群—每天起早貪黑干著臟活累活、文化程度不高、社會地位不高的菜販，或者說中小生鮮蔬菜零售商。

含著金湯匙誕生

數(shù)據(jù)顯示，中國生鮮供應鏈體系每年貢獻GDP超過10萬億，蘊藏著無窮無盡的創(chuàng)業(yè)機會。原阿里巴巴農(nóng)業(yè)電商創(chuàng)始人、宋小菜CEO余玲兵（原阿里花名：天舒）就是其中一員。

他一手創(chuàng)建了淘寶農(nóng)業(yè)電商、淘寶特色中國的業(yè)務，在2014年9月離開阿里，于2015年1月創(chuàng)建生鮮蔬菜B2B平臺宋小菜。誕生快三年的宋小菜已獲得兩輪融資。當宋小菜這個創(chuàng)業(yè)想法還只是一個雛形的時候，它就拿到了阿里十八羅漢之一吳詠銘投資的天使輪融資3000萬元。

如此順利的拿到天使輪要歸功于其豪華的創(chuàng)業(yè)團隊。團隊成員均是“來自業(yè)界各線的founder”：CEO余玲兵曾是淘寶農(nóng)業(yè)電商、淘寶特色中國founder；產(chǎn)品技術總監(jiān)嚴德紅，原阿里花名展堂，淘寶網(wǎng)產(chǎn)品技術及開放平臺founder；市場運營總監(jiān)張琦，原阿里花名銀古，阿里釘釘founder；財務總監(jiān)黃佼佼，被認為是團隊里最懂零售最懂生鮮的，之前在畢馬威負責大潤發(fā)超市的上市審計，后加入淘寶，參與菜鳥網(wǎng)絡的籌建工作，對生鮮整個產(chǎn)業(yè)鏈的倉配冷鏈物流非常熟悉。

隨后，宋小菜又拿到了由IDG資本領投，元璟資本、普華資本跟投的1.04億元A輪融資。IDG副總裁張海濤看生鮮類項目兩年時間，前后見了17個團隊，訪談過110多名從業(yè)人員，未投過一家。直到2015年5月遇到宋小菜，他果斷出手了。

損耗率不足行業(yè)1/20

當融資不再是問題的時候，下一步就是將客戶聚攏在平臺上。

中國生鮮農(nóng)產(chǎn)品市場的年交易額在萬億級別，每年以約15%的速度增長。但電商滲透率只有3%，線下依然高速流通著97%的份額。3%和97%的懸殊差距，給這個領域留下了巨大的空間。既然要在這個垂直領域發(fā)力，將菜販作為客戶群體，那么首要的就是要解決客戶在過去采購過程中的痛點。

據(jù)統(tǒng)計，菜販每天的固定采購額在1500?2000元左右，這樣的零散小額采購群體基本喪失了與上游供應商的議價能力，長期處于任人宰割的狀態(tài)。強買強賣、缺斤少兩、品質良莠不齊等是這一行的潛規(guī)則，一旦蒙受損失無處可尋，每天都在重復著一錘子買賣。只能祈禱運氣不要太差。

但在宋小菜APP上，用戶只要提前一天下單，宋小菜第二天會在約定時間把菜配送到社區(qū)自提點。蔬菜品質如果有問題，宋小菜可以退賠，且蔬菜價格會比菜販自己去批發(fā)市場，綜合成本便宜10%?20%。也就是說，宋小菜不僅為生鮮蔬菜中小零售商提供采貨配送，還提供售后服務，給予客戶售后保障。

另外，在傳統(tǒng)的多層級市場中，每一級都有30%?50%的加價和10%的蔬菜損耗。目前蔬菜行業(yè)平均的損耗在40%左右，做得好的商超損耗率在10%?15%，但宋小菜可以將損耗率控制在2%以下。

這不足行業(yè)平均水平1/20的損耗率是如何創(chuàng)造出來的？關鍵在于對物流的全程質量把控。蔬菜損耗大部分來自現(xiàn)貨采購時貨物被多次倒手所致，而以銷定產(chǎn)的預售模式則保證了需求量精準，也可以在源頭進行定裝把關，并減少中轉次數(shù)。

創(chuàng)始人天舒，用反向供應鏈、商品化管理、蜂巢社區(qū)冷鏈和分包運營四點解釋了宋小菜模式的特點。他表示，傳統(tǒng)的供應鏈是先有生產(chǎn)再有銷售，宋小菜通過預售的模式做單品的集單，再與上游供應鏈進行議價。雖然蔬菜是非標品，但宋小菜可以在品類分級、規(guī)格化包裝、售后服務方面，對蔬菜進行商品化。

與大倉加密集人工的方式不同，宋小菜側重社區(qū)冷鏈小倉，即以3公里為半徑建設冷鏈體系，解決最后一公里的問題。用戶上門自提，宋小菜就只有城際物流的成本。

蔬菜的供給側改革

以銷定產(chǎn)雖然是合理化節(jié)約資源的生產(chǎn)方式，但也似乎在挑戰(zhàn)供應商的統(tǒng)治權。降服強勢多年的上游供應商成為宋小菜攻克的一個難題。

如今整個社會已經(jīng)進入到供給過剩的時代，生產(chǎn)方卻仍然按照原本的傳統(tǒng)方式來組織生產(chǎn)。宋小菜要做的是，讓市場來指導生產(chǎn)，解決產(chǎn)能過剩的問題，實現(xiàn)差異化產(chǎn)品，滿足核心的消費市場，并形成完整的生產(chǎn)體系，根據(jù)大數(shù)據(jù)對生產(chǎn)流程進行再造，完成供需的匹配，這個流程道理很簡單，就是我們常說的“供給側改革”。

改革意味著改變供需雙方多年的生意習慣。摒棄舊的運營方式，迎接新模式的到來。

在過去的兩年多，讓宋小菜頭疼的一件事是將優(yōu)質供應商招致麾下。好的供應商是好貨源、好服務的保障基礎。

可人家原有的生意模式已經(jīng)運轉幾十年，包含著熟悉的人脈、穩(wěn)定的收入，父輩甚至父輩的父輩都是這么做過來的，為什么現(xiàn)在要放棄原有渠道，轉向與宋小菜合作呢？

怎樣才能打開市場，取得供應商的信任？宋小菜在摸索中找到了突破口。也許是創(chuàng)始團隊擁有阿里背景，他們極為熟悉用戶的消費習慣，所以80后且以女性居多的供應商成為宋小菜最先鎖定的群體。

更重要的是，80后這代人與已經(jīng)做了20多年檔口生意的父輩不同，不甘于每天的倒買倒賣，他們對生意有更高的要求，甚至希望擁有自己的品牌，“如果我的到貨能力很強，品質控制做得很好，我為什么不能給這些蔬菜貼上一個自己的品牌呢？”

從起步就順風順水的宋小菜最近也遇上了煩心事—很多傳統(tǒng)市場開始“不滿”甚至“封殺”宋小菜，“我們從第一年就被別人封殺，現(xiàn)在是做的越大，替代效應越明顯，越要打壓我們”，創(chuàng)始人天舒說。

這是做新零售必然會面臨的挑戰(zhàn)和壓力，是新舊渠道之間的對抗。隨著線上流量收入增長遇到天花板，線下流量成為新零售商爭奪的對象。