陳春花

2月28日，胡潤(rùn)研究院發(fā)布《2018胡潤(rùn)全球富豪榜》。榜單顯示，亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯，以7750億元財(cái)富首次問(wèn)鼎世界首富，巴菲特和比爾·蓋茨分列二三位。54歲的杰夫·貝佐斯是過(guò)去六年繼卡洛斯·斯利姆（墨西哥電信業(yè)大亨）、比爾·蓋茨（微軟創(chuàng)始人）之后的第三位世界首富。這主要得益于亞馬遜的股價(jià)增長(zhǎng)70%。去年亞馬遜營(yíng)收1770億美元，凈利潤(rùn)30億美元。

從1994年由一張門板臨時(shí)拼成的工作臺(tái)，3位員工和一臺(tái)電腦，跪在堅(jiān)硬的地板上忍著膝蓋的疼痛打包，到發(fā)展成為今天全球最大的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商，以超低的價(jià)格提供最具有吸引力的便捷服務(wù)，貝佐斯締造了亞馬遜萬(wàn)貨商店的神話，全世界都見(jiàn)證了這家圖書銷售網(wǎng)站的迅速崛起。沃爾特·艾薩克森（《史蒂夫·喬布斯傳》作者）曾說(shuō)過(guò)，“杰夫·貝佐斯是我們時(shí)代最具有遠(yuǎn)見(jiàn)性的、最具有明確目標(biāo)的、最堅(jiān)忍不拔的改革者。和史蒂夫·喬布斯一樣，他改變并創(chuàng)造一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)?！?/p>

今天，當(dāng)人們需要購(gòu)買日常生活所需品時(shí)，比如家電、音像、服裝首飾、玩具、體育用品，甚至手表、廚房項(xiàng)目、庭院項(xiàng)目、健康項(xiàng)目、樂(lè)器等，人們首先想到的是亞馬遜。每一件物品與消費(fèi)者的距離就是一個(gè)鼠標(biāo)的距離，人們?cè)趤嗰R遜享受著愉快的購(gòu)物體驗(yàn)。進(jìn)入一切零售領(lǐng)域的亞馬遜可以說(shuō)是無(wú)所不賣、應(yīng)有盡有，它已成為人們?nèi)粘Ｉ罘?wù)不可或缺的一部分。有人這樣形容亞馬遜：它的服務(wù)范圍是everywhere，它的在售商品是everything。眼下，美國(guó)所有零售公司都會(huì)被投資者和媒體問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：貴公司在亞馬遜的挑戰(zhàn)下有什么對(duì)策？

羅馬不是一日建成，當(dāng)我以管理學(xué)者的身份探尋亞馬遜取得如今這番成績(jī)的原因時(shí)，我發(fā)現(xiàn)貝佐斯始終堅(jiān)守這三點(diǎn)：1. 始終把顧客價(jià)值放在第一位；2. 重視技術(shù)的持續(xù)投入；3. 授權(quán)給各級(jí)員工。

把顧客價(jià)值放在第一位

2018年元旦，我在一篇新年獻(xiàn)詞里談到一個(gè)觀點(diǎn)：商業(yè)本質(zhì)就是回歸顧客價(jià)值，不會(huì)變。并引用了杰夫·貝佐斯在一次演講中講的話：“人們經(jīng)常問(wèn)我：未來(lái)10年什么會(huì)被改變？我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題很有意思，也很普通。從來(lái)沒(méi)有人問(wèn)我：未來(lái)10年，什么不會(huì)變？在零售業(yè)，我們知道客戶想要低價(jià)，這一點(diǎn)未來(lái)10年不會(huì)變。他們想要更快捷的配送，他們想要更多的選擇?！?/p>

在主營(yíng)業(yè)務(wù)的自我變革和轉(zhuǎn)型上，亞馬遜做得非常成功—從亞馬遜商店到亞馬遜市場(chǎng)；從實(shí)體書到電子書等等。在大多數(shù)公司中，這樣的轉(zhuǎn)型常常會(huì)引起組織動(dòng)蕩。貝佐斯是怎樣完成平滑過(guò)渡的？

貝佐斯對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答復(fù)非常經(jīng)典，也再次回歸了商業(yè)本質(zhì)?！爱?dāng)情況變得復(fù)雜，我們會(huì)自問(wèn)‘對(duì)顧客最好的做法是什么？，這樣我們才能讓事情簡(jiǎn)單化。我們相信，如果能做到這點(diǎn)，最終總會(huì)獲得好的結(jié)果?？墒俏覀儫o(wú)法用理論證明。實(shí)際上，我們每次做價(jià)格彈性調(diào)研時(shí)，得到的結(jié)果都建議我們提高價(jià)格。但我們并沒(méi)有這樣做，因?yàn)槲覀兿嘈?，將價(jià)格壓低能幫助我們贏得顧客的信任。而信任能最大化公司的長(zhǎng)期自由現(xiàn)金流。如果你以長(zhǎng)期結(jié)果為導(dǎo)向，那么對(duì)你來(lái)說(shuō)，股東利益和消費(fèi)者利益是一致的。但從短期看，情況可能就不一樣了。我們有很多利益相關(guān)者，例如我們的員工和零售商。我們的信條是，如果我們把客戶放在第一位，那么其它利益相關(guān)者都會(huì)受益，只要他們以長(zhǎng)期的眼光看問(wèn)題。此外，長(zhǎng)期視角對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)也是必不可少的，因?yàn)槟銜?huì)有無(wú)數(shù)次失敗的創(chuàng)新嘗試?！?/p>

始終和顧客在一起，總是贏得下一次的機(jī)會(huì)。這就是亞馬遜的制勝法寶。

對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)，貝佐斯非常警惕，也經(jīng)常告誡亞馬遜高管遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)?！霸缟掀饋?lái)，我們不會(huì)再去思考：哪三家公司能夠殺死亞馬遜？我知道有些公司的年度計(jì)劃就是這么寫的，這種狂熱的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)給他們帶來(lái)動(dòng)力。我們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)十分警惕，但這并不是公司活力的源泉?！?/p>

對(duì)于顧客體驗(yàn)，貝佐斯卻非常注重細(xì)節(jié)?！俺蔀槿蜃钜杂脩魹橹行牡墓荆谶@里，人們可以找到和發(fā)現(xiàn)他們想從網(wǎng)上購(gòu)買的一切”，這是亞馬遜網(wǎng)站使命宣言。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊，貝佐斯對(duì)員工說(shuō)：“讓我們更關(guān)注顧客吧，各位一定要腳踏實(shí)地?！?/p>

廣為人知的貝佐斯郵箱jeff@amazon.com，他親自查看用戶發(fā)來(lái)的郵件?！笆聦?shí)上，許多亞馬遜內(nèi)部的不怎么光彩的事件都始于用戶主動(dòng)發(fā)來(lái)的電子郵件，然后貝佐斯轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)管理人員或員工，他在信中只加了一個(gè)問(wèn)號(hào)。”任何人收到這樣的信件后，都要停止手頭的工作，全身心投入到郵件中強(qiáng)調(diào)的問(wèn)題里。貝佐斯用這種方式保證及時(shí)聽到用戶的聲音，保證那些潛在的問(wèn)題得以迅速解決。

之前曾經(jīng)看到過(guò)一段視頻，亞馬遜公司的各種會(huì)議室中，無(wú)論多少人參加會(huì)議，大家都習(xí)慣空出一把椅子。為什么？貝佐斯解釋說(shuō)這把椅子象征著一種理念，那就是在會(huì)議中最重要的人（用戶）并不在場(chǎng)。對(duì)顧客體驗(yàn)如此重視，美好體驗(yàn)自然就構(gòu)建出來(lái)。

重視技術(shù)的持續(xù)投入

比爾·蓋茨有一句話，“我們總是高估在一年或者兩年中能夠做到的，而低估五年或十年中能夠做到的。這是因?yàn)榧夹g(shù)的力量也正呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，而不是線性增長(zhǎng)。所以它始于極微小的增長(zhǎng)，隨后又以不可思議的速度爆炸式地增長(zhǎng)?！?/p>

2017年登上《哈佛商業(yè)評(píng)論》的文章中，有一個(gè)非常明顯的特征，更加關(guān)注技術(shù)對(duì)于商業(yè)的影響。當(dāng)我們研究那些可持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)它們遵從市場(chǎng)與客觀發(fā)展規(guī)律的企業(yè)邏輯，需要從兩個(gè)維度去做思考和判斷：除了前面談到的顧客價(jià)值維度，另外一個(gè)維度是技術(shù)。

長(zhǎng)久以來(lái)，亞馬遜對(duì)未來(lái)的布局主要體現(xiàn)在物流和技術(shù)兩個(gè)領(lǐng)域。其中在技術(shù)領(lǐng)域的布局，是亞馬遜市值能夠大躍進(jìn)的一個(gè)關(guān)鍵因素。自亞馬遜創(chuàng)立以來(lái)，貝佐斯就一直在宣傳一個(gè)觀點(diǎn)—在實(shí)體世界里，傳統(tǒng)的利器是：地段，地段，地段。而對(duì)于亞馬遜來(lái)說(shuō)，最重要的3件事是技術(shù)，技術(shù)，技術(shù)！因此，亞馬遜一直非常重視對(duì)技術(shù)領(lǐng)域的投入，技術(shù)費(fèi)用的營(yíng)收占比一直非常高。

如果只有腳踏實(shí)地的從事電商業(yè)務(wù)，亞馬遜也可能會(huì)是一家優(yōu)秀的電商公司，但是云計(jì)算使得亞馬遜成為一家技術(shù)公司，引領(lǐng)下一代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)平臺(tái)的升級(jí)。亞馬遜在2018年2月份發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，云服務(wù)AWS去年?duì)I收增長(zhǎng)43%至175億美元。過(guò)去10年，亞馬遜公司的云業(yè)務(wù)發(fā)展如此之快，現(xiàn)在已成為全球第五大商業(yè)軟件提供商，排在AWS之前的商業(yè)軟件公司是微軟公司、IBM、甲骨文公司以及SAP。

正是借助技術(shù)的力量，亞馬遜選擇了數(shù)字化生存戰(zhàn)略，今天它完成數(shù)字化生存很好的安排。這一安排是完完整整地讓它所有的客戶，包括最終消費(fèi)者進(jìn)入到最美好的生活中，買東西不用排隊(duì)也不用考慮結(jié)帳，甚至不用考慮收銀員的問(wèn)題。

對(duì)顧客價(jià)值和技術(shù)這兩個(gè)維度，需要注意的一點(diǎn)是：以顧客價(jià)值為導(dǎo)向，新技術(shù)都是應(yīng)該應(yīng)用于顧客身上，在這基礎(chǔ)上關(guān)注技術(shù)變化。利用一切技術(shù)和機(jī)會(huì)明確顧客需求，不斷重構(gòu)企業(yè)核心能力，而非一味強(qiáng)調(diào)技術(shù)的先進(jìn)性。在亞馬遜的實(shí)踐案例中，數(shù)字技術(shù)不僅已與日常經(jīng)營(yíng)緊密地融為一體，而且還在為創(chuàng)造更好的客戶體驗(yàn)而不斷精進(jìn)，一切以顧客體驗(yàn)為中心，一切為了顧客，在亞馬遜那里絕對(duì)不是口號(hào)，而是實(shí)實(shí)在在的運(yùn)營(yíng)過(guò)程。

授權(quán)給各級(jí)員工

駕馭不確定性是組織管理的核心挑戰(zhàn)，組織各級(jí)員工擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道，而授權(quán)給各級(jí)員工，是推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的根本動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)首先需要做到鼓勵(lì)試錯(cuò)行為。

在這方面，亞馬遜非常值得大家學(xué)習(xí)。貝佐斯在 2016 年的年度股東信中，希望令股東相信，亞馬遜目前的各種嘗試將帶來(lái)回報(bào)。貝佐斯指出，亞馬遜計(jì)算平臺(tái)AWS已經(jīng)成為公司一塊重要業(yè)務(wù)。AWS從10年多前起步，而目前年?duì)I收已超過(guò)100億美元（2017年實(shí)際營(yíng)收175億美元），這一發(fā)展速度比亞馬遜電商業(yè)務(wù)更快。貝佐斯表示：“在我們起步之初，許多人認(rèn)為亞馬遜很大膽，甚至是賭博?！@與賣書有什么關(guān)系？我們當(dāng)時(shí)有可能陷入這樣的糾結(jié)中，但我很高興我們并沒(méi)有這樣。”他還表示，“亞馬遜在允許失敗方面是全球最佳公司”。

雖然外界認(rèn)為亞馬遜做的很多業(yè)務(wù)之間沒(méi)有關(guān)聯(lián)，在貝佐斯看來(lái)，亞馬遜的各個(gè)業(yè)務(wù)之間有一定的關(guān)聯(lián)，揭開表面，各業(yè)務(wù)之間的差異并不大，它們共享著獨(dú)特的組織文化，他說(shuō)：“這一文化深信幾條原則，并在此基礎(chǔ)上展開行動(dòng)。我所說(shuō)的包括：關(guān)注用戶而非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；渴望創(chuàng)新及探索；愿意失??；對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展保持耐心；以及關(guān)于卓越運(yùn)營(yíng)的職業(yè)自豪感?！?/p>

正如貝佐斯所說(shuō)的那樣，亞馬遜的獨(dú)特之處之一在于他們?nèi)绾蚊鎸?duì)失敗。貝佐斯認(rèn)為，亞馬遜應(yīng)該說(shuō)是全世界最能包容失敗的場(chǎng)所，而失敗和創(chuàng)造性是不可分割的孿生兄弟。甚至亞馬遜被人們?cè)u(píng)價(jià)為，一家收入1000億美元速度最快公司的秘訣就是：允許失敗。

現(xiàn)實(shí)中，大部分企業(yè)都會(huì)接受關(guān)于創(chuàng)新的理念，但是并不愿意承擔(dān)在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新過(guò)程中的一系列失敗。一個(gè)最明顯的道理是，創(chuàng)造本身就內(nèi)含著嘗試、未知、冒險(xiǎn)以及失敗。為什么很多公司無(wú)法創(chuàng)造新價(jià)值，究其根本原因就是無(wú)法包容失敗。

如何讓一家公司能夠包容失敗，鼓勵(lì)試錯(cuò)行為，需要從公司決策及機(jī)制做出改變。

第一，授權(quán)決策。大部分企業(yè)決策都是一個(gè)理性決策的過(guò)程，決策本身要求擁有“充分信息”，方法正確，保持謹(jǐn)慎，循序漸進(jìn)并且深思熟慮，更重要的是要征詢各方意見(jiàn)，以確保風(fēng)險(xiǎn)可控。這個(gè)決策過(guò)程是大部分管理者所熟悉的過(guò)程，我也不認(rèn)為其有什么錯(cuò)誤。這樣決策最可能得到的結(jié)果是，人們?yōu)榱俗C明決策的正確性，會(huì)不斷維護(hù)這個(gè)決策，使得其結(jié)果不可調(diào)整，不可逆轉(zhuǎn)。

現(xiàn)在的問(wèn)題是，企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)的環(huán)境與決策過(guò)程及結(jié)果之間存在沖突，因?yàn)榄h(huán)境是多變的，決策過(guò)程無(wú)法擁有“充分信息”，同時(shí)決策參與者們可能也無(wú)法擁有對(duì)未知領(lǐng)域做出判斷的能力，更重要的是，決策本身必須是一個(gè)可變、可逆的過(guò)程，這樣才可以保證決策與環(huán)境不確定性相匹配。所以，需要授權(quán)給一線員工，讓其直接能夠做出判斷，或者授權(quán)給擔(dān)當(dāng)責(zé)任的人，他們能夠迅速做出決策并承擔(dān)結(jié)果。

第二，建立試錯(cuò)機(jī)制。我曾經(jīng)與80后創(chuàng)業(yè)者有米科技的創(chuàng)始人陳第交流，請(qǐng)教他公司如何保證開發(fā)新產(chǎn)品成功，他的回答很有意思，他說(shuō)：“公司無(wú)法保證開發(fā)新產(chǎn)品成功，我們采用的方式是，不斷試錯(cuò)，糾正，然后迭代?！庇忻卓萍嫉淖龇ㄊ?，任何一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)都要求一月內(nèi)到市場(chǎng)測(cè)試，如果一個(gè)月內(nèi)顧客反響活躍，這個(gè)新產(chǎn)品會(huì)繼續(xù)開發(fā)下去，如果一個(gè)月內(nèi)顧客反響不活躍，公司會(huì)立即關(guān)閉這個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目組成員自動(dòng)解散，然后組建新的項(xiàng)目。

從陳第這里，我知道傳統(tǒng)的企業(yè)為什么無(wú)法與新興的企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)榇蟛糠值膫鹘y(tǒng)企業(yè)是不允許錯(cuò)誤的，一旦項(xiàng)目失敗了，就無(wú)法再有機(jī)會(huì)設(shè)立新項(xiàng)目。而新興的企業(yè)不會(huì)這樣，他們?cè)敢鈬L試新東西，市場(chǎng)證明錯(cuò)了，馬上調(diào)整，進(jìn)入另一個(gè)新項(xiàng)目，失敗在這些公司里屬于正?，F(xiàn)象，也正是試錯(cuò)機(jī)制，使得這些公司保持創(chuàng)造力。

授權(quán)給各級(jí)員工的途徑和方式有很多，我相信每個(gè)企業(yè)都會(huì)尋找出適合自己的方式。最需要提醒的是，員工成長(zhǎng)以及能力釋放，最好的途徑是得到授權(quán)去承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)一些企業(yè)創(chuàng)始人問(wèn)，怎樣才能讓員工成長(zhǎng)起來(lái)，答案其實(shí)很簡(jiǎn)單，讓員工有機(jī)會(huì)承擔(dān)責(zé)任，有機(jī)會(huì)得到資源去擔(dān)當(dāng)責(zé)任。

* 作者系北大國(guó)發(fā)院教授、華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授