龔焱 趙麗縵

在中國，只有1%的生鮮電商能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，4%基本持平，88%略虧，剩下7%則處于巨虧狀態(tài)。在萬億級的生鮮電商市場中，像“兩鮮”一樣贏得用戶和投資者芳心的生鮮電商企業(yè)同樣不在少數(shù)。面對激烈的競爭，兩鮮如何應(yīng)對？它的未來構(gòu)想是怎樣的？

媲美FreshDirect

創(chuàng)立兩鮮之前，沈斌一直在國外IT領(lǐng)域工作。2010年，看到中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的飛速發(fā)展，沈斌為之動容，于是選擇回國創(chuàng)業(yè)。他的第一個創(chuàng)業(yè)項目是銀行間金融交易咨詢平臺，后被某大公司收購，直到今天該平臺仍是市場里的佼佼者。兩鮮是他的第二次創(chuàng)業(yè)，這個商業(yè)構(gòu)想源于他多年的好友方佰元在美國的購物經(jīng)歷。

方佰元在2006年獲得英屬哥倫比亞大學(xué)商科和金融學(xué)學(xué)士后，在一家消防設(shè)備有限公司工作并發(fā)展成為公司總經(jīng)理。他曾負責(zé)管理500人的工廠并進行精益生產(chǎn)實施，將公司的銷售網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)鏈拓展到了歐洲和美國。2012年，方佰元到沃頓商學(xué)院就讀MBA。學(xué)習(xí)期間，他偶然使用了當(dāng)?shù)谾reshDirect提供的服務(wù)，便被它的便利性和良好的體驗所吸引?！叭绻茉谥袊硎艿竭@樣的購物體驗該有多好！”他如此感嘆。

FreshDirect是美國一家線上訂購服務(wù)平臺，致力于為紐約市及周邊地區(qū)的家庭和企業(yè)提供生鮮及雜貨在線訂購服務(wù)。雖然只有不到30萬個會員，F(xiàn)reshDirect每年的營業(yè)額卻高達6億美元。在學(xué)習(xí)FreshDirect及國外其他比較成功的生鮮電商企業(yè)的經(jīng)驗的同時，沈斌和方佰元對中國的生鮮電商行業(yè)做了全面研究，并體驗了上海的所有生鮮電商。他們發(fā)現(xiàn)，無論是產(chǎn)品質(zhì)量還是包裝、配送，國內(nèi)沒有一家生鮮電商的服務(wù)體驗可以媲美FreshDirect。

兩人決心創(chuàng)辦一家像FreshDirect這樣健康成長的企業(yè)。他們開始學(xué)習(xí)FreshDirect的全部流程，并聘請其前任COO 維克特·諾拉（Victor Nuila）先生來擔(dān)任兩鮮的COO。諾拉先生常駐上海半年，幫助兩鮮建立了一套符合中國市場需求的標準作業(yè)流程。回到美國后，他繼續(xù)擔(dān)任兩鮮的戰(zhàn)略顧問，為兩鮮在運營中遇到的問題提供建議和解決方案。

尋找推廣模式

上線之前，“兩鮮”做了很多摸索和嘗試。為尋找合適的消費者，兩鮮對1500余位學(xué)生、都市白領(lǐng)、職場媽媽、全職媽媽、退休老人等在內(nèi)的對象開展了200多場焦點小組的研究。這些調(diào)研讓沈斌和團隊明確了消費者需要的產(chǎn)品和服務(wù)，他們據(jù)此不斷地完善了公司的團隊、產(chǎn)品類目和推廣策略。

剛開始試運行時，兩鮮在營銷時主打“安全”，推廣團隊拿著各種檢測流程的SOP（Standard Operating Procedure，標準作業(yè)流程）和農(nóng)場檢測的報告到各個地推地點介紹，瞄準的主要人群就是位于各個大型社區(qū)休閑的退休老人，然而由于老年消費者的習(xí)慣，大多數(shù)老人并不愿意為此支付更高的價格。隨后，兩鮮調(diào)整了營銷風(fēng)格，主打食材本身和飲食文化，兩個月的嘗試后發(fā)現(xiàn)用戶閱讀文章的比例較低，相對于文字而言，圖片更能給他們直觀的感受。

在不斷的摸索中，沈斌和方佰元發(fā)現(xiàn)海淘和直購已在中國盛行，用戶消費升級成為必然趨勢。于是，經(jīng)過兩三個月的探索，他們將兩鮮定位為全球生鮮直購店，希望通過直購減少中間環(huán)節(jié)，通過提高運營效率降低總體成本。他們引入了類似美國Costco的付費會員模式，旨在為一些長期購買產(chǎn)品的客戶提供更好的福利和高粘性的服務(wù)。

2014年10月，兩鮮正式上線。上線后，兩鮮每天的訂單量僅為10-30單。為了提高用戶轉(zhuǎn)化率，沈斌帶領(lǐng)團隊研究每一張傳單以及不同商品的價格和相關(guān)策略。為了讓傳單與眾不同，兩鮮先后嘗試了不同的設(shè)計，甚至紙質(zhì)也在不斷地更新?！皞鹘y(tǒng)的傳單發(fā)出去的普通轉(zhuǎn)化率可能是在千分之一到千分之二?！鄙虮笳f道，“但我們通過一些策略可以把傳單的轉(zhuǎn)化率做到1%?2%?！比欢?，這種效應(yīng)并沒有再放大；與此同時，每個月需要印發(fā)7萬?8萬冊，成本也要超過10萬元，這讓沈斌及市場團隊不得不開始思考其他更為高效的推廣策略。

不被爆款綁架

考慮到在控制成本的同時也能吸引更多用戶，兩鮮開始通過微信朋友圈進行宣傳，這個口碑營銷的方式慢慢衍生出了團購模式。踐行團購模式的第一款產(chǎn)品便是泰國的椰青?！澳菚r候，我們銷售的椰青占上海絕大部分的進口量，平均一天可以賣2萬?3萬個椰青?！鄙虮笳f。

2015年3月至6月，公司訂單量增速迅猛，每天的獲客數(shù)量有時高達3000?5000人。其間，80%的訂單來自團購業(yè)務(wù)。然而，興奮之余的沈斌開始擔(dān)心：考慮到運費以及后期的各種履約成本，兩鮮將無法擺脫虧損的狀態(tài)；同時由于增長過于迅猛，兩鮮后臺的系統(tǒng)一度崩潰，整個運營團隊的工作負荷超重；再次，沈斌深知創(chuàng)辦兩鮮的初衷是做一家優(yōu)秀的生鮮電商，而不是簡單的做一家爆款水果電商。

最后，內(nèi)部運營數(shù)據(jù)顯示，團購模式下的客戶留存率存在虛高的假象。于是，沈斌和團隊忍痛割愛，在2015年6月暫停了團購業(yè)務(wù)，開始完善后臺、擴充人員、擴展倉庫容量，并思考其他的營銷策略。

追求持續(xù)發(fā)展

暫停團購業(yè)務(wù)后，兩鮮的復(fù)購率直線下降。沈斌意識到，爆款團購模式并不是一種可持續(xù)的模式，但仍可以用來吸引新用戶。公司在2015年8月慢慢恢復(fù)了一些爆款的營銷，9月初，將團購爆款的目的調(diào)整為“階段性的引流”。

“做生鮮涉及分揀、配送等流程，訂單量的太大變化會給后臺帶來很大的壓力。我們盡量讓訂單量曲線的波峰、波谷不那么明顯。因為波峰時的配置人員和后端供應(yīng)鏈在波谷時就會遇到成本問題。要解決這一點，促銷策略上就要有所選擇。比如，多投產(chǎn)品效果相對穩(wěn)定的產(chǎn)品；波谷也不要控得太低，提高某些款方面的促銷量。”沈斌解釋道，“我們認識到引流不是持續(xù)性的，而是間接性的，在消化一部分之后就可以循序漸進、有節(jié)奏地去打仗。雖然增長速度會放緩，但它相對比較健康?！?/p>

然而，并不是每次波谷的引流活動都能順利完成。隨著增長日漸平穩(wěn)，兩鮮開始思考利用一次大型的活動來恢復(fù)高增長。于是，兩鮮在2015年10月開始了“一塊錢分享柚子”的活動—用戶只要與朋友分享其在兩鮮的購買體驗便可以領(lǐng)到一元錢去購買兌換柚子的券。這個活動推出后馬上迎來了爆炸式增長，每天約有1萬個客戶參與分享活動，當(dāng)時兩鮮APP在中國的免費APP排名位居60位。

好景不長，每天幾萬單的壓力又一次使得兩鮮的系統(tǒng)崩潰，甚至造成了一部分優(yōu)質(zhì)客戶的流失。此外，低價引流帶來了大量的用戶多為趨利性用戶，不但影響了企業(yè)品牌，而且又一次拉低了企業(yè)整體的復(fù)購率。整個項目在運營12天后便被迫叫停。2015年12月，兩鮮不得不進入新一輪的調(diào)整期。

個性化精準營銷

這次調(diào)整的策略是在穩(wěn)扎穩(wěn)打的同時，布局后端供應(yīng)鏈。2016年1月，兩鮮重點推出的塔斯馬尼亞車厘子迎來了銷售高峰，其銷售額創(chuàng)下了兩鮮的歷史新高。此時，團購在整體銷售額的比重已由2015年3?5月的80%多降低為5%左右；水果的銷售額也已降到了50%左右；客戶開始關(guān)注肉、魚、蔬菜等品類，每單的購買種類由原來的1?2件變?yōu)??7件。沈斌認為，這些變化表明兩鮮在保持著初心的同時也在逐步向最終目標靠近。

更讓他感到欣慰的是月平均客單價終于平穩(wěn)了下來，并呈現(xiàn)上升趨勢：在2015年3?5月團購期間，兩鮮的平均客單價在100?110元；到2016年1?2月份，客單價達到140?150元的水平。

“我越來越覺得，剛開始我們是在打基礎(chǔ)，打完一定基礎(chǔ)要做差異化的時候，后面隱形的、很難被復(fù)制的東西才是更重要。在我們看來，兩鮮要研究用戶，要做到比用戶更懂他們自己，用戶的黏性才會形成。我們要提供的是黏性和頻次都很高的服務(wù)?！鄙虮筇岬剑瑑甚r會定期做客戶回訪，一般為每個月2?3次，回訪的形式多種多樣，包括調(diào)查問卷、電話回訪，以及使用最多的面談。

沈斌認為，這種對已有客戶進行再次營銷是運營團隊的一個重要責(zé)任，也是口碑營銷的基礎(chǔ)和保證。根據(jù)客戶的消費記錄，兩鮮還會對客戶進行精準營銷和個性化營銷。比如通過對客戶進行分析，兩鮮會向每個客戶發(fā)送個性化的充值和優(yōu)惠方案，進而以更高的效率獲得更多優(yōu)質(zhì)客戶。

勇于戰(zhàn)略反思

上線以來，兩鮮將澳大利亞的車厘子、泰國的椰青等產(chǎn)品成功地從小批量的產(chǎn)品賣到了全網(wǎng)爆款，并通過爆款模式增加了品牌的曝光度。但是，沈斌和方佰元非常清楚，沿著跑贏生鮮電商盈利模式的“初心”走下去，兩鮮還有很多事情可以做得更好。在此過程中，兩鮮有幾點戰(zhàn)略反思：

1. 復(fù)購率比拉新率重要

雖然在兩鮮網(wǎng)有過購物經(jīng)歷的用戶數(shù)高達30余萬，但是用戶之間的屬性差異巨大?！坝写蠹s一半的用戶是在公司促銷活動時成為我們用戶的，活動停止便不再來；相比之下，有的忠實用戶可以每周購買3次，有的每單可以高達300-500元。”沈斌說道，“將客戶分層后，我們就更加明確我們的運營目標，即逐漸提高用戶的購買頻次和客單價。對我們來講，用戶的質(zhì)量比數(shù)量更加重要。試想一下，如果70萬注冊用戶每周下一單，每單150元，我們就可以做到上海第一了?！?/p>

在沈斌看來，影響客戶留存率或造成客戶流失的原因包括幾個方面：第一，用戶對兩鮮的服務(wù)不滿意；第二，競爭對手的促銷帶來一定的影響；第三，線下店更加符合消費者的消費習(xí)慣；第四，用戶遺忘購買。對此，兩鮮數(shù)據(jù)分析團隊對客戶的留存率及過去開展的一系列活動的關(guān)系進行了分析，并根據(jù)結(jié)果在商業(yè)模式中增加了多種接近消費者的活動方案（見下頁圖表）。

2. 全程冷鏈和精益化管理并行

兩鮮采取全程冷鏈，具體而言，兩鮮堅持全球源產(chǎn)地直購，并從源頭上對97項指標進行檢測；其次，兩鮮自建的專業(yè)冷庫有不同溫區(qū)，并可實時監(jiān)控生鮮產(chǎn)品的溫度和儲藏周期；再次，兩鮮采用國際冷鮮物流標準，用自有的物流團隊和專業(yè)的冷藏車直接聯(lián)結(jié)冷庫和消費者；最后，兩鮮實行夜間配送、貨到付款，并提供48小時內(nèi)退換貨的服務(wù)。

關(guān)于選擇全程冷鏈的原因，沈斌解釋說，“我們瞄準的是處于消費升級中的主流人群，也就是中產(chǎn)階級。我們需要強調(diào)整體的服務(wù)和質(zhì)量。所以，我們會把很多的錢投放在后端，比如說做全程冷鏈。在中國，大規(guī)模地使用冷藏車的基本上只有我們。雖然成本比較高，但能確保食品在整個運輸過程中不產(chǎn)生任何變質(zhì)?！?/p>

盡管冷鏈物流會帶來巨額的成本，但兩鮮堅持在供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)都能實現(xiàn)精益化管理。在方佰元看來，精益化管理的關(guān)鍵是追求效率。“最好的例子是我們的倉庫管理。除自動化生產(chǎn)之外，人工操作已經(jīng)做到極致了。倉庫員工工作時基本都是用跑的，在忙季時一個月能磨掉一雙鞋?！鄙虮蠼榻B稱，“我們在不斷迭代，逐漸降低我們的綜合操作成本。隨著將來自動化設(shè)備的引入和訂單的逐步規(guī)?；?，成本還會下降?！?/p>

3.必要時候進行組織內(nèi)部調(diào)整

為保持組織結(jié)構(gòu)的健康，除了對市場和供應(yīng)鏈進行創(chuàng)新與調(diào)整，兩鮮在組織內(nèi)部也做了大膽的調(diào)整。

“我們是一個非常重創(chuàng)新的公司。創(chuàng)業(yè)公司該有的部門我們都有，沒有的部門我們也有，比如物流、倉儲、客服、系統(tǒng)開發(fā)團隊、產(chǎn)品團隊和運營團隊等?！鄙虮蠼榻B說。這樣的組織規(guī)模導(dǎo)致兩鮮呈現(xiàn)出“越擴張、越虧損”的怪態(tài)。到2016年3月，董事會開始思考如何緩解虧損的緊張局面，早日實現(xiàn)盈虧平衡。最終決定調(diào)整公司運營策略，全面縮減外界租用車輛、廣告投放和人員編制等方面的支出。

“這是一個特別痛苦的過程，但裁員對一個公司來講并不可怕，有時候裁員是給公司一個重新調(diào)整的機會?！鄙虮蟾袊@說。于是，兩鮮選擇“長痛不如短痛”，于2016年4月中旬停掉全部促銷活動，不再向消費者發(fā)放任何優(yōu)惠券，公司各部門同比例縮減了將近90人。到4月底，調(diào)整初見成效：在沒有影響銷售額的情況下，虧損額下降了近一半；雖然訂單數(shù)減少了，但客單價做到了將近200元；雖然新客戶銳減，但并沒有影響優(yōu)質(zhì)客戶的數(shù)量。這也使得沈斌和方佰元看到了兩鮮盈利的希望。

如FreshDirect一樣，兩鮮在一個城市站穩(wěn)腳跟之后必將向其他城市擴張。而沈斌認為，擴張的前提是兩鮮能夠在上海跑通現(xiàn)有模式，實現(xiàn)盈虧平衡，“2015年兩鮮虧損了2千萬元左右，約占營收的20%。”沈斌感慨道，“我們一直在努力跑出一條可以盈利的道路。為了這個目標，未來還會進行一系列的調(diào)整。”

面向未來，兩鮮仍有許多挑戰(zhàn)要去面對，諸多調(diào)整去部署，很多試驗去驗證……

* 作者龔焱系中歐國際工商學(xué)院創(chuàng)業(yè)管理實踐教授