上海燃?xì)馐斜变N售有限公司 諶國棟

長期以來，工程物資采購的經(jīng)濟(jì)性在燃?xì)夤镜慕?jīng)營管理中不受重視。因為身處“社會公共服務(wù)業(yè)”行業(yè)，燃?xì)夤娟P(guān)乎老百姓的日常生活用氣，更強(qiáng)調(diào)公益性、保障性和安全性，所以燃?xì)夤驹谖镔Y管理方面更重視物資材料的質(zhì)量，保證供應(yīng)材料、設(shè)備的質(zhì)量以保障燃?xì)夤こ痰捻樌┕ひ约肮こ炭⒐ず笕細(xì)庥脩舻陌踩脷?。近年來隨著國家“十三五”期間經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變、其他能源價格下行帶來的替代效應(yīng)、城市燃?xì)馐袌龅募ち腋偁?，燃?xì)馄髽I(yè)運營面臨的壓力與日俱增，這就需要企業(yè)更加注重經(jīng)濟(jì)效益，降低成本、增加利潤，加快由粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，把挖掘的重點轉(zhuǎn)向物資采購以及整個供應(yīng)鏈的管理；尋找降低成本的新途徑，挖掘“第三利潤源”。工程物資采購的供應(yīng)商是燃?xì)馄髽I(yè)生產(chǎn)資料的提供者，其優(yōu)劣將直接影響企業(yè)的成長與發(fā)展，因此應(yīng)建立一套科學(xué)規(guī)范的、行之有效的評價體系，擇其優(yōu)者形成供應(yīng)商資源庫。對供應(yīng)商績要效進(jìn)行動態(tài)、客觀的考核，并對考核結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，為采購決策提供依據(jù)；與供應(yīng)商建立、維持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，對其進(jìn)行獎懲激勵，并與其實現(xiàn)各方面的協(xié)同。這樣不僅可以提升企業(yè)物資管理的水平和效率，還可以降本增效，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

目前，燃?xì)馄髽I(yè)工程物資采購的供應(yīng)商管理雖然逐漸受到重視，但仍存在種種管理的盲點和弊端，具體如下：

大多數(shù)燃?xì)馄髽I(yè)由于受到計劃經(jīng)濟(jì)時期物資流通做法的影響，沒有建立規(guī)范有效的供應(yīng)商評價體系。企業(yè)往往依據(jù)歷史經(jīng)驗，定性地考評和選擇供應(yīng)商，甚至某種程度上還存在著人為主觀因素操縱下的采購供應(yīng)關(guān)系，嚴(yán)重的削弱了企業(yè)的競爭力，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。多數(shù)企業(yè)對于供應(yīng)商的績效考核未能建立成熟的體系。

在傳統(tǒng)的供應(yīng)商考核中，僅設(shè)定價格、質(zhì)量、服務(wù)等指標(biāo)，沒有一個綜合的體系。有的企業(yè)盡管有一套完整的指標(biāo)體系，但是由于評價是主觀定性的方法，不能形成量化、客觀的評價結(jié)果。且大部分的評價指標(biāo)都是靜態(tài)的，缺乏動態(tài)數(shù)據(jù)的評價，導(dǎo)致考核結(jié)果無法應(yīng)用。有的企業(yè)對供應(yīng)商進(jìn)行了績效考核，得出結(jié)果也沒有作為采購決策的參考依據(jù)，對考核結(jié)果好的供應(yīng)商沒有優(yōu)惠，考核不合格的供應(yīng)商依舊保留資格，造成供應(yīng)商數(shù)量有增不減、連年增加。

多數(shù)燃?xì)馄髽I(yè)忽視供應(yīng)商關(guān)系管理，未能與供應(yīng)商建立真正的雙贏關(guān)系，忽視了供應(yīng)商業(yè)績、技術(shù)實力等因素，僅僅注重于單次買賣成交的價格，企業(yè)與供應(yīng)商大多還是討價還價的“敵對"關(guān)系，忽略了建立長期合作的重要性。在實際的供應(yīng)商關(guān)系管理中，不區(qū)分物資類別對所有供應(yīng)商采用同樣的態(tài)度和標(biāo)準(zhǔn)，使得企業(yè)有限的管理資源未發(fā)揮應(yīng)有的效率，精力被大大分散，導(dǎo)致對采購物資的市場變化應(yīng)對、質(zhì)量管理等方面的控制能力被嚴(yán)重削弱。在實際的采購管理中，仍以完成單次供需交易過程了事，忽略了供應(yīng)商激勵和供應(yīng)商協(xié)同等深層次的關(guān)系管理。

針對以上管理缺失或管理不足的情況，本文從供應(yīng)商全生命周期管理和供應(yīng)商關(guān)系管理兩個方面，作出供應(yīng)商管理優(yōu)化建議。

1 供應(yīng)商全生命周期管理

供應(yīng)商全生命周期管理是指通過認(rèn)證準(zhǔn)入、績效考核、淘汰退出三個環(huán)節(jié)，對供應(yīng)商形成閉環(huán)管理。

1.1 認(rèn)證準(zhǔn)入

(1)實施招標(biāo)。對所采購物資的市場情況進(jìn)行調(diào)查，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和目標(biāo)，編制公開招標(biāo)文件，發(fā)送給相應(yīng)的供應(yīng)商。招標(biāo)文件包括：①商務(wù)條款，包括財務(wù)報表、銀行資信、資質(zhì)證書、業(yè)績要求等；②技術(shù)條款，包括：生產(chǎn)工藝說明、相關(guān)檢測報告、生產(chǎn)設(shè)備清單、質(zhì)檢設(shè)備清單等；③評分標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)物資類別不同各評分項的權(quán)重應(yīng)有所不同；④評標(biāo)辦法，基本采用綜合評分法。組織專家根據(jù)招標(biāo)文件的內(nèi)容進(jìn)行評標(biāo)，按照既定的評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)逐項打分。

(2)現(xiàn)場考察。根據(jù)評標(biāo)結(jié)果，對入圍生產(chǎn)廠商選擇排名前列的幾家進(jìn)行現(xiàn)場實地考察：一是對投標(biāo)文件進(jìn)行核實，二是對其生產(chǎn)、管理等具體情況進(jìn)行抽查，最終形成對供應(yīng)商綜合實力的客觀評價。

(3)確定供應(yīng)商名單。結(jié)合評標(biāo)和考察結(jié)果，對入圍供應(yīng)商進(jìn)行總體綜合評價。依據(jù)企業(yè)的需求情況，兼顧供應(yīng)商間的競爭性，確定供應(yīng)商數(shù)量，制定供應(yīng)商名單。

1.2 績效考核

績效考核是運用定性和定量相結(jié)合的科學(xué)規(guī)范方法，對供應(yīng)商的業(yè)績進(jìn)行動態(tài)量化考核：

(1)對每筆采購合同進(jìn)行實時評價，主要評分項包括：質(zhì)量、價格、交貨和服務(wù)等方面。

(2)對每個供應(yīng)商進(jìn)行動態(tài)量化考核，主要考核項包括：整體實力、供應(yīng)份額、合同執(zhí)行等方面。每一項評分、考核指標(biāo)，都給出明確的標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的計算公式?？己说牧炕Y(jié)果為采購決策提供依據(jù)。

1.3 淘汰退出

(1)有商業(yè)賄賂、欺詐、不履行合同、造成企業(yè)重大損失、發(fā)生重大責(zé)任事故等行為的供應(yīng)商。

(2)績效考核不合格被要求整改仍不能改進(jìn)的供應(yīng)商。

(3)連續(xù)3年以上未發(fā)生供貨的供應(yīng)商。

對以上三類供應(yīng)商執(zhí)行嚴(yán)格、規(guī)范的退出機(jī)制，以保護(hù)企業(yè)和優(yōu)秀供應(yīng)商的利益。

2 供應(yīng)商關(guān)系管理

供應(yīng)商關(guān)系管理是通過與供應(yīng)商建立和維持長久伙伴關(guān)系，以實現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏。本文通過供應(yīng)商分類關(guān)系管理、供應(yīng)商激勵和供應(yīng)商協(xié)同三個方面進(jìn)行論述：

2.1 供應(yīng)商分類關(guān)系管理

根據(jù)供應(yīng)產(chǎn)品市場的復(fù)雜性(主要指供應(yīng)商的數(shù)量等)和產(chǎn)品的重要性(主要指采購的金額等)，將采購物資分為：重要類物資、杠桿類物資、瓶頸類物資和一般類物資四類，相應(yīng)的供應(yīng)商也分為重要類、杠桿類、瓶頸類及一般類。目前，螺旋鋼管和直縫鋼管等歸入重要物資，民用燃?xì)獗怼E管和各種管件等歸入杠桿物資，工業(yè)燃?xì)獗?、調(diào)壓器、鑄鐵管和鍍鋅鋼管等歸入瓶頸物資，無縫鋼管、閘閥、球閥、引入管、橡膠圈和低值消耗品等歸入普通物資。針對不同類別的供應(yīng)商，應(yīng)分別實行不同的供應(yīng)商關(guān)系管理策略。

(1)重要物資供應(yīng)商：因為此類物資對企業(yè)非常重要，且供應(yīng)商數(shù)量不多，年度采購金額很大，與此類供應(yīng)商應(yīng)建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

(2)杠桿物資供應(yīng)商：此類物資供應(yīng)市場競爭比較充分，供應(yīng)商數(shù)量較多，年度采購金額較高，與此類供應(yīng)商建立相對穩(wěn)定的一般合作關(guān)系。這類物資適宜在名單中優(yōu)選供應(yīng)商實施采購。

(3)瓶頸物資供應(yīng)商：此類物資供應(yīng)商數(shù)量較少，年度采購數(shù)量較少但多為非標(biāo)件，供應(yīng)中斷風(fēng)險較大。與此類物資供應(yīng)商應(yīng)保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，同時積極開發(fā)潛在的供應(yīng)商或同樣功能的替代物資。

(4)一般物資供應(yīng)商：此類物資供應(yīng)商市場競爭充分且采購金額較小，與此類供應(yīng)商保持一般的業(yè)務(wù)關(guān)系即可?？刹捎媚甓瓤蚣軈f(xié)議以節(jié)約管理成本。供應(yīng)商關(guān)系分類和管理策略見表1。

表1 供應(yīng)商關(guān)系分類和管理策略

2.2 供應(yīng)商激勵

(1)明確的獎勵與懲罰措施。對績效考核結(jié)果優(yōu)秀的供應(yīng)商在供應(yīng)價格、供貨份額、招標(biāo)評分、合同執(zhí)行和質(zhì)量檢驗等環(huán)節(jié)給予優(yōu)惠政策；考核不合格的供應(yīng)商要求限期整改，期滿仍不能滿足要求的，則要求剔出名單。

(2)對供應(yīng)商的支持和幫助。對行業(yè)整體水平較低的物資供應(yīng)商，可投入資金、技術(shù)或人力，幫助供應(yīng)商提升水平；對提供高科技技術(shù)的供應(yīng)商，可視情況投入資金，合作開發(fā)，共享成果。

2.3 供應(yīng)商協(xié)同

(1)供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)。在企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)階段，就邀請供應(yīng)商參與進(jìn)來。供應(yīng)商掌握產(chǎn)品原材料的質(zhì)量以及零部件的性能，企業(yè)則把使用需求及時轉(zhuǎn)化為對原材料和零部件的質(zhì)量與功能的要求，兩者相結(jié)合即能開發(fā)出滿足使用需求的產(chǎn)品。

圖1 傳統(tǒng)模式與供應(yīng)商管理庫存模式比較

(2)供應(yīng)商早期介入。在工程項目設(shè)計和設(shè)備選型階段，可邀請供應(yīng)商提前參與，建立交流機(jī)制，保證項目順利施工。供應(yīng)商提前參與，不僅能滿足項目設(shè)計要求，還能避免材料浪費。

(3)供需雙方信息共享。通過信息化建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部與供應(yīng)商之間實現(xiàn)信息共享，及時獲取供應(yīng)商生產(chǎn)進(jìn)度信息、物資使用單位或部門的需求信息、在建工程進(jìn)度及供需雙方庫存等信息，以加強(qiáng)信息溝通交流，消除信息孤島，達(dá)到提高庫存周轉(zhuǎn)率、降低物資庫存和減少資金占用等目的。

(4)供應(yīng)商管理庫存。供應(yīng)商管理庫存是指由供應(yīng)商為企業(yè)管理庫存，即供應(yīng)商為企業(yè)制定存庫策略和補(bǔ)貨計劃，根據(jù)企業(yè)的銷售情況和庫存水平對庫存產(chǎn)品進(jìn)行補(bǔ)充和維護(hù)，是一種企業(yè)和供應(yīng)商之間的庫存合作策略。供應(yīng)商管理庫存能有效避免“牛鞭效應(yīng)”，降低企業(yè)和供應(yīng)商的庫存水平，減少庫存占用資金，更使得企業(yè)能集中精力進(jìn)行核心業(yè)務(wù)的開展。傳統(tǒng)模式與供應(yīng)商管理庫存模式的對比見圖1。

3 結(jié)語

當(dāng)下新的供應(yīng)商管理策略和理論不斷涌現(xiàn)，由于篇幅有限本文不能窮盡。在此僅簡單地羅列了供應(yīng)商全生命周期管理和供應(yīng)商關(guān)系管理的一些關(guān)鍵要點和有效辦法，希望能對見文者有所啟發(fā)和幫助。