鄧文娟

一、成本控制管理的意義、現(xiàn)狀

1.意義

醫(yī)院成本控制管理是指在一定時期內(nèi)根據(jù)不同醫(yī)療服務(wù)項目的消耗，歸集分配醫(yī)療成本和管理費用，考核成本計劃完成情況與成本效益情況的一種經(jīng)濟管理活動。在新醫(yī)改的大環(huán)境中，公立醫(yī)院已經(jīng)告別了“以藥養(yǎng)醫(yī)”的時代，“嚴格控制預(yù)算和收支管理，加強成本核算與控制”是深化醫(yī)療體制改革的必然要求。

2.存在的問題

（1）成本管理意識落后。醫(yī)院的管理者多是醫(yī)護人員，身兼多職，他們的工作重心和專業(yè)集中在醫(yī)護專業(yè)方面，成本管理意識相對薄弱，并且缺乏先進科學的成本管理理念。有些醫(yī)院即便出現(xiàn)了收不抵支的現(xiàn)象，依然未將成本管理重視起來，對于成本核算、成本分析與運用流于形式、紙上談兵，未能真正找到醫(yī)院自身成本管理的關(guān)鍵點。

（2）醫(yī)院成本管理組織結(jié)構(gòu)不健全。多數(shù)醫(yī)院未成立專門的成本控制管理組織機構(gòu)或是僅成立成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組，未明確各機構(gòu)人員對于成本管控的具體職責。醫(yī)院的內(nèi)部控制建設(shè)不夠全面，醫(yī)院的成本核算、控制工作主要還是由財務(wù)部門完成，其成本控制力度有限。同時，在制度建設(shè)方面，關(guān)于醫(yī)院成本控制管理制度的制定不夠完善，對藥品、衛(wèi)生材料和總務(wù)材料消耗方面等資產(chǎn)管理規(guī)定比較粗放，導(dǎo)致成本管控也無法細化。

（3）數(shù)字資源整合運用能力不足。在大數(shù)據(jù)的時代，多數(shù)醫(yī)院已經(jīng)配套了除財務(wù)核算系統(tǒng)外，成本核算系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)等財務(wù)管理系統(tǒng)，有相當高的財務(wù)管理信息化程度。但是，由于傳統(tǒng)的管理模式和欠缺高素質(zhì)的財務(wù)管理人才，很多醫(yī)院在成本核算上存在操作形式化、管理不到位的現(xiàn)象，醫(yī)院整體信息化數(shù)字資源整合運用能力不足，未能充分利用網(wǎng)絡(luò)信息化進行高效的醫(yī)院運營分析，不能為醫(yī)院成本管理決策提供決建議，導(dǎo)致成本管理績效不顯著。

二、加強成本控制管理的措施分析

1.完善成本控制管理組織體系

完善的成本控制管理組織機構(gòu)是成本控制管理的前提。構(gòu)建醫(yī)院多級成本控制中心，逐級明確成本控制管理的職責，并落實到個人，實現(xiàn)全面、全員、全過程的成本控制管理。如：分管審批部門嚴格把關(guān)預(yù)算對醫(yī)院成本進行事前控制，財務(wù)部門通過全成本核算對醫(yī)院成本進行事前、事中的控制；各歸口職能部門通過細化采購過程，嚴格把關(guān)采購質(zhì)量，進行事中控制；實際執(zhí)行部門在醫(yī)院財產(chǎn)物資耗用過程中，自覺厲行節(jié)約，控制成本。同時，各部門都定時做好成本控制的反饋工作，并形成書面分析報告上報成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組。

2.健全成本控制管理制度，形成動態(tài)監(jiān)督

所謂“無規(guī)矩不成方圓”，結(jié)合醫(yī)院實際情況制定醫(yī)院內(nèi)部控制管理制度和相關(guān)流程，形成互相牽制、動態(tài)監(jiān)督的制度體系。完善醫(yī)院內(nèi)部控制制度和全面預(yù)算管理制度，結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展目標、往年度的成本分析報告、資本性項目的可行性論證，強化預(yù)算管理，就是對成本管理的一種事前控制。通過健全財務(wù)報銷管理制度、資產(chǎn)購置、領(lǐng)用、報廢等管理制度、績效管理制度等建立成本執(zhí)行監(jiān)控控制管理制度促進成本事中控制。對于藥品、材料、設(shè)備建立嚴格的采購制度，并對采購數(shù)量、價格、質(zhì)量及庫存量的控制，責任落實到人。同時，建立成本控制自查制度，每月終了或季度終了，各科室上報本科室成本自查報告，對于波動較大的情況下附上說明并提出改進措施，以便院領(lǐng)導(dǎo)及時了解成本控制情況，互相監(jiān)督醫(yī)療服務(wù)過程中各種衛(wèi)生材料、勞務(wù)費、人力等管理費用的開支。

3.提高成本會計核算質(zhì)量

會計成本核算的準確性、合理性、及時性、完整性，是醫(yī)院成本控制管理的基礎(chǔ)，直接影響到成本報表分析的質(zhì)量。公立醫(yī)院成本管理要將財政資金投入和科教項目資金投入考慮進去，形成醫(yī)院全成本核算。通過全成本核算能夠比較準確地掌握醫(yī)院實際運營狀況。在全成本核算的過程中，首先要求各科室的直接成本歸集準確、完整、及時，明確“誰受益誰承擔”的原則，因地制宜科學合理的制定適合自身醫(yī)院的特點的間接成本分配方法，以保證醫(yī)院成本分析指標數(shù)據(jù)的可靠性。

4.運用信息化，加強成本效益分析

成本控制管理不等于成本節(jié)省，在醫(yī)院正常運營的前提下，成本投入考慮更多的是帶來的效益。利用醫(yī)院已有信息化水平，將醫(yī)院收費結(jié)算HIS系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等信息系統(tǒng)平臺一體化，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，為成本效益分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，提高工作效率，及時為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。醫(yī)院的總成本一般由固定成本和變動成本構(gòu)成，固定成本是必要開支而且數(shù)額相對固定的成本項目；變動成本是那些伴隨工作量變化而變化的成本項目。固定成本越高，需要的保本工作量就越大。對于管理費用、資產(chǎn)折舊攤銷費等固定成本投入分析應(yīng)結(jié)合醫(yī)療業(yè)務(wù)量進行綜合的效益分析。但是，對于藥品、醫(yī)用耗材、臨床科室人力成本等醫(yī)療直接成本等變動成本過高則無法產(chǎn)生利潤，單位變動成本高是科室提高效益的瓶頸。

5.建立成本管理績效考評體系

成本控制管理是一個長期的、動態(tài)的過程。應(yīng)選擇關(guān)鍵指標對成本管控的各個環(huán)節(jié)進行評價，納入醫(yī)院績效考評體系，并采取一定的獎懲措施來激勵員工。分類制定績效評價表，分別對醫(yī)療服務(wù)過程、采購過程、物質(zhì)耗用過程及后勤服務(wù)保障過程進行考評。如：按季度評價各臨床科室量本利分析指標，評價其成本效益；不定期抽查物質(zhì)購置項目的合理性及資產(chǎn)庫存情況；物質(zhì)耗用過程從橫向和縱向?qū)Ρ瓤己丝剖倚l(wèi)生材料成本收入配比系數(shù)、總務(wù)后勤耗用材料人均領(lǐng)用成本等；對于行政辦公管理費可根據(jù)工作性質(zhì)、工作量、人員數(shù)量等制定量化標準，進行定額管理，按月或按季度考核；對于修繕、資產(chǎn)運行維護費等，采取不定期抽查的方式，核實維修職能部門的維修檔案或臺賬，審核并考核維修費用的合理性，并計入該部門的績效考核分數(shù)。對成本控制執(zhí)行不力的部門予以扣分，通報批評，并降低部門主要負責人年度考核等級。

6.全員參與監(jiān)督管理

成本控制管理離不開醫(yī)院各個部門人員的協(xié)調(diào)與監(jiān)督。首先，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層面要重視，強化醫(yī)院成本管理觀念。雖然是公立醫(yī)院，但醫(yī)院的發(fā)展仍然需要所有職工的共同努力和監(jiān)督，從節(jié)約用電、節(jié)約用水、節(jié)約用紙開始控制醫(yī)院的成本支出。同時，醫(yī)院全成本核算是一個相對復(fù)雜的過程，從數(shù)據(jù)的采集到分配，絕不是一個主觀的過程。醫(yī)院財務(wù)人員及科室成本核算人員要不斷學習，提升自身業(yè)務(wù)素質(zhì)，掌握科學合理的成本核算方法與成本控制知識，確保成本控制管理有效的施行。

三、結(jié)論

合理有效的成本控制管理系統(tǒng)是醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展的重要保障。健全的成本控制管理監(jiān)督體系、全員參與監(jiān)督管理、準確高效的成本核算、有力的成本效益分析、獎懲有度的績效考評反饋，有助于醫(yī)院成本控制，從而提升醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益。