尹 芳

隨著集團公司的快速發(fā)展，投資并購活動日益頻繁。實踐證明，投資并購后的財務(wù)整合已經(jīng)成為并購成功與否的關(guān)鍵要素。當(dāng)然，對于不同公司，財務(wù)整合方案也是不同的，需要根據(jù)被并購公司所處的行業(yè)、歷史背景、經(jīng)營模式等特點，制定不同的財務(wù)整合方案，并在實踐過程中不斷完善。為確保投資并購取得良好的成效，并購公司要高度重視財務(wù)整合，加快資源的高效利用與配置，確保并購后經(jīng)濟效益和社會效益的穩(wěn)步提升。

一、投資并購后財務(wù)整合的重要性分析

（一）有利于優(yōu)化公司資源配置

投資并購后財務(wù)財務(wù)管理在公司資源配置中扮演著極其重要的角色，投資并購后，并購公司可從財務(wù)上控制被并購公司，可以為公司資源配置提供一定的便利條件，有效監(jiān)督與管理被并購公司資源。為確保財務(wù)整合取得成功，可以完善財務(wù)管理制度體系，將被并購公司經(jīng)營推向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的道路，是投資并購成功的關(guān)鍵所在。

（二）有利于實現(xiàn)公司規(guī)模經(jīng)濟

為加快實現(xiàn)并購方統(tǒng)一管理目標(biāo)，必須要高度重視財務(wù)整合這一問題，對于公司并購目標(biāo)的實現(xiàn)具有極大的作用，可以對被并購公司實施有效控制。并購雙方在并購?fù)瓿芍螅獜墓咀陨韺嶋H情況出發(fā)，制定出全新的發(fā)展戰(zhàn)略，對公司經(jīng)營戰(zhàn)略進行重新規(guī)劃與布局。公司掌握著決策管理權(quán)，在資源配置和控制財務(wù)等方面，發(fā)揮著極大作用，給予公司經(jīng)營戰(zhàn)略一定的支持，進而激發(fā)公司的發(fā)展?jié)撃?，實現(xiàn)公司規(guī)模效益。

二、財務(wù)整合存在的問題分析

（一）財務(wù)業(yè)務(wù)管控難度大

1.投資并購后，整合會計政策及財務(wù)管理制度是一項系統(tǒng)性工程，被并購公司原有的業(yè)務(wù)流程與操作習(xí)慣已經(jīng)根深蒂固，即使制度形式上修訂整合到位，但也難以得到有效執(zhí)行。

2.投資并購后，為實現(xiàn)投資并購后的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高經(jīng)營效率，需構(gòu)建全面預(yù)算管理，將財務(wù)目標(biāo)進行層層分解，落實到位。如并購前公司未實施全面預(yù)算管理，預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱，將會阻礙并購后全面預(yù)算管理的推進工作，亟需構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。

3.在投資并購后財務(wù)整合中，必須要實施完善的業(yè)績評估考核體系，重新調(diào)整被并購方財務(wù)運用指標(biāo)體系。但是在實際上，一些企業(yè)沒有構(gòu)建定量指標(biāo)與定性指標(biāo)，業(yè)績考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用也沒有得以體現(xiàn)，與企業(yè)考核目標(biāo)并不協(xié)調(diào)。同時，一些集團公司在構(gòu)建業(yè)績評估考核體系時，沒有對子公司發(fā)展階段情況進行全面了解，業(yè)績考核方式的創(chuàng)新因素也嚴(yán)重不足，亟需做出調(diào)整與改進。

（二）財務(wù)組織架構(gòu)整合阻力大

被并購公司原有的財務(wù)組織架構(gòu)及財務(wù)職能一般難以滿足并購公司的財務(wù)管理要求，亟需對財務(wù)組織架構(gòu)及職能進行整合。主要存在以下幾方面問題：一是由于原有的財務(wù)人員已習(xí)慣于原有的財務(wù)管理模式，對新的管理要求難以適應(yīng)。二是并購公司派駐的財務(wù)負(fù)責(zé)人對被并購公司業(yè)務(wù)不熟悉，難以帶領(lǐng)團隊開展財務(wù)整合工作。三是缺乏專業(yè)綜合素質(zhì)強，從業(yè)經(jīng)驗豐富的財務(wù)負(fù)責(zé)人實施并購后的財務(wù)整合。

（三）財務(wù)信息平臺建設(shè)力度不足

公司在投資并購以后，必須要加強被并購方財務(wù)信息化建設(shè)，集中整合被并購方財務(wù)信息系統(tǒng)。然而實際上，被并購方的財務(wù)信息化工作尚未落實到位，財務(wù)軟件也沒有得到廣泛的應(yīng)用，一些企業(yè)管理者缺少對財務(wù)信息系統(tǒng)的構(gòu)建的高度重視，在查詢集團和子公司數(shù)據(jù)資料時，浪費了諸多時間和精力，很難確保企業(yè)管理者的正確決策，而且在財務(wù)數(shù)據(jù)上報時，也出現(xiàn)了嚴(yán)重的滯后現(xiàn)象，一定程度上導(dǎo)致整個財務(wù)控制體系的運行效率始終停滯不前。

三、投資并購后財務(wù)整合的應(yīng)對措施

（一）積極整合財務(wù)組織架構(gòu)與職能

1.財務(wù)管理組織架構(gòu)整合。公司要考慮成本效益原則，充分留用被并購公司現(xiàn)財務(wù)人員，明確職責(zé)分工，財務(wù)負(fù)責(zé)人由集團總部派駐，全面負(fù)責(zé)各項財務(wù)工作的具體實施，財務(wù)專業(yè)實行集團總部垂直管理。

2.加強財務(wù)團隊建設(shè)。財務(wù)整合過程中，財務(wù)人員的業(yè)務(wù)綜合素質(zhì)是至關(guān)重要的財務(wù)行業(yè)本身專業(yè)性強，需要不斷學(xué)習(xí)、不斷實踐的行業(yè)。因此，被并購公司的財務(wù)團隊建設(shè)是一項系統(tǒng)性工程，可借助并購公司的資源優(yōu)勢，幫助招聘較為成熟的財務(wù)人才、加強人才梯隊培養(yǎng)，給予更多的培訓(xùn)機會與鍛煉，增強歸屬感，培養(yǎng)一個高素質(zhì)、職業(yè)化的財務(wù)團隊，從而確保財務(wù)管理體系的落地。

3.加大被并購公司的監(jiān)督與控制力度。要定期開展相關(guān)工作會議，并購公司和被并購公司應(yīng)積極參與其中，加強雙方的溝通與交流。被并購公司要定期向并購公司提交報告，提供最為真實可行的財務(wù)資料。

（二）構(gòu)建資金集中管理平臺

對于并購交易來說，對并購公司的現(xiàn)金流和財務(wù)狀況的運行帶來了極大的壓力，所以在并購?fù)瓿芍螅龊帽徊①彿降馁Y金管理工作，避免被并購方出現(xiàn)預(yù)算外資金的流出。并購公司要積極構(gòu)建資金集中管理平臺，為資金使用效率的提升創(chuàng)造有利條件，保持成本的降低。在公司內(nèi)部資金余缺調(diào)劑的作用下，可以大大提高公司內(nèi)部資金利用效率，將公司閑置資金余額降至最低。此外，構(gòu)建資金管理信息化平臺，可實時監(jiān)督與管理被并購公司的資金運行狀況，從而避免資金風(fēng)險的出現(xiàn)。

（四）加快整合會計政策及財務(wù)制度

投資并購后，被并購公司應(yīng)加快會計政策及財務(wù)管理制度的整合，選用與并購公司相一致的財務(wù)會計政策,統(tǒng)一會計核算制度，統(tǒng)一會計科目設(shè)置，統(tǒng)一財務(wù)報表格式，夯實財務(wù)核算基礎(chǔ)，防范會計核算風(fēng)險，確保會計核算信息真實、可靠。被并購公司應(yīng)按并購公司管理要求搭建財務(wù)管理制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、信用管理制度等財務(wù)管控體系，建立完善財務(wù)管理控制點,為財務(wù)活動管控提供制度保障。

（五）加強財務(wù)信息平臺建設(shè)

公司在投資并購以后，要加強被并購公司財務(wù)信息化建設(shè)，集中整合被并購方財務(wù)信息系統(tǒng)，將被并購方的財務(wù)信息化工作落實到位。為確保集閉總部與子公司之間財務(wù)信息的暢通無阻，與整個財務(wù)控制體系的運行效率之間有著緊密的聯(lián)系，財務(wù)信息平臺的支撐起決定性作用。為此，被并購公司必須要加快財務(wù)信息系統(tǒng)的構(gòu)建，將業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)高度集成，并將數(shù)據(jù)和報表格式進行統(tǒng)一，為集團和子公司經(jīng)營數(shù)據(jù)的查詢與分析提供基礎(chǔ)保障，并為公司管理者的決策提供可行參考依據(jù)，實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的高效配置。