尼古拉·福斯 彼得·克萊恩

在今天的知識經(jīng)濟中，管理層的權威在不斷下降。包括網(wǎng)上零售商Zappos 在內的現(xiàn)代企業(yè)開始青睞以權力分散為特征的扁平化組織結構。我們將這樣的企業(yè)稱為“維基化公司”，即結構松散、自下而上的平等主義管理模式。

昆士蘭大學商學院教授蒂姆·卡斯特勒寫道：“現(xiàn)在是開始顛覆傳統(tǒng)管理模式的時候了。讓每個人都成為CEO是一個良好的開端?！逼髽I(yè)界也開展了這樣的實踐。20世紀80年代，尊樂香腸公司大刀闊斧地削減管理層的監(jiān)督力度，將質量控制、人事管理、客戶關系甚至業(yè)務拓展都交給了員工管理團隊。

然而，這并不意味著集權管理已不復存在。近年來，很多公司在強勢且獨斷專行的管理者領導下成就斐然。例如，蘋果公司前CEO史蒂夫·喬布斯多年來做決定的方式用獨裁來形容毫不為過。近年來，樂高集團在不斷削減管理層數(shù)量的同時，擴大最高管理層規(guī)模，引進各職能領域的專業(yè)人員，并讓高管更多參與企業(yè)運營。因此，樂高正在發(fā)展一種新型商業(yè)模式：一方面越來越“維基化”，另一方面越來越以管理為驅動。

樂高可能代表了一種更廣泛的發(fā)展趨勢。一項由300家《財富》500強企業(yè)參與的管理層級和薪酬研究報告指出，盡管這些公司在精簡層級，但高管團隊的規(guī)模（即直接向CEO匯報工作的職位數(shù)量）從平均5人增加到10人。不僅如此，企業(yè)高管對經(jīng)營決策進行更頻繁的干預。結果出人意料：相較于層級式管理，扁平化結構在管理上更加細致入微。

在我們看來，集權管理日益過時的觀點是錯誤的。事實上，我們發(fā)現(xiàn)集權管理在下列情形中是必不可少的：（1）決策時間緊迫；（2）關鍵信息掌握在管理團隊內部；（3）多個決策是相互依存的，需要內部協(xié)調。

然而，在很多日常的業(yè)務活動中，員工并不需要老板指導他們完成任務，或監(jiān)督他們的進度。這樣的指導和監(jiān)督反而會挫傷他們的積極性。在分散型知識存儲于高素質專家頭腦中的網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，領導者需要放棄自上而下的管理觀念。這意味著“權威”一詞需要重新定義。管理者無須具體解釋方法和流程，而更多的是界定總體原則和目標。維基百科的聯(lián)合創(chuàng)始人吉米·威爾士并不控制維基百科條目的內容，但他和他的同事設計了業(yè)務運作的整體架構，包括條目的格式、條目的修改方式，以及解決糾紛的程序。

除了制定獎勵、指令、規(guī)則和溝通的指導方針之外，管理者還需要制定總體框架以幫助員工應對變化和突發(fā)狀況。例如，在緊急情況下，員工無須等待老板的許可就能做出回應。組織設計中一個極其重要的方面是“激勵機制”。鼓勵員工合作的企業(yè)“軟”文化可能難以與強有力的績效考核機制相融合。把握平衡是關鍵。

沒有人愿意自己的決定被推翻。雖然人人都知道高層管理者對中層管理者的決定擁有否決權，明智的高管只有在必須的情況下才會這么做。對于高層管理者而言，這意味著即使在沒有詳細論證的情況下也要接受某些決定，而不是耗費時間和精力獲取所有的必要信息。如果必須要推翻員工的決定，程序公正至關重要：要向員工耐心仔細地解釋清楚其中的原委。

很多創(chuàng)新活動現(xiàn)在正在轉向商業(yè)模式創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新涉及戰(zhàn)略和組織變革，在這一過程中，決策緊迫性、決定性信息、決策之間的相互依存往往是關鍵。當這樣的創(chuàng)新將公司引入未知領域時，存在著大量的不確定性。這就凸顯了高層管理者直覺和眼光的重要性。高層管理團隊不僅需要確定方向，而且需要參與日常的實驗和決策，這樣才能使新的商業(yè)模式富有生命力。由于如此多的關鍵信息和計劃掌握在高層手中，決策權無法下放。集權管理依然有效，前提是溝通順暢、彼此信任且程序公正。