王瑩

【摘 要】深入研究了在新醫(yī)改背景下，闡述了公立醫(yī)院實(shí)施精細(xì)化管理的重要性及必要性，介紹了實(shí)施精細(xì)化管理應(yīng)采取的具體措施。從醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革政策、公立醫(yī)院改革等方面開展研究，對(duì)公立醫(yī)院管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析。

【關(guān)鍵詞】醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革；精細(xì)化；醫(yī)院管理

醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革（以下簡(jiǎn)稱醫(yī)改）持續(xù)推進(jìn)下，公里醫(yī)院社會(huì)地位不斷被動(dòng)搖，公立醫(yī)院面臨著一系列問題，如醫(yī)療服務(wù)效率低、人力資源成本高、資金使用率低等問題，傳統(tǒng)的粗放集約型管理方式受到了威脅，正在逐步瓦解。企業(yè)中的精細(xì)化管理應(yīng)用于醫(yī)院管理，將精細(xì)化管理融入醫(yī)院管理工作中，有利于提高醫(yī)院管理的效能，提升醫(yī)院管理水平。當(dāng)前，如何將公立醫(yī)院從管理體制、結(jié)構(gòu)以及管理能力、方式方法等多方面進(jìn)行改革，尋求公立醫(yī)院長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，意義重大。

一、公立醫(yī)院管理存在的問題

（一）思想認(rèn)識(shí)不到位

對(duì)于管理還停留在工作摸索和經(jīng)驗(yàn)，絕大多數(shù)職工認(rèn)為與自己無關(guān)，科室負(fù)責(zé)人認(rèn)為管理是領(lǐng)導(dǎo)班子的工作，缺乏對(duì)管理的重視，對(duì)于新生事物接受緩慢，理念還固守在老觀念，覺得現(xiàn)在管理體系方便，認(rèn)為精細(xì)化管理理念復(fù)雜，流程繁瑣，不愿學(xué)習(xí)。

（二）缺乏系統(tǒng)性的精細(xì)化管理體制

目前J醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理作用不明顯，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子中沒有財(cái)務(wù)或經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)背景的人員，也沒有設(shè)立總會(huì)計(jì)師制度，專業(yè)性的聲音不多。其次，財(cái)務(wù)部分管理地位沒有凸顯，財(cái)務(wù)科的作用還停留在初級(jí)階段，進(jìn)行簡(jiǎn)單的報(bào)銷、核賬、制作預(yù)決算報(bào)表等。最后各科室對(duì)于HRP全成本錄入系統(tǒng)還無法全面運(yùn)用，相關(guān)數(shù)據(jù)難以全面提取

（三）醫(yī)療服務(wù)管理有待進(jìn)一步加強(qiáng)

醫(yī)院精細(xì)化管理在醫(yī)療方面表現(xiàn)為以患者為中心，遵循院訓(xùn)“崇德敬業(yè)”理念中以人為本的核心，充分理解、尊重患者。為了進(jìn)一步提升管理效果，醫(yī)院管理人員還需重視醫(yī)療服務(wù)流程的精細(xì)化。雖然通過開展“優(yōu)質(zhì)服務(wù)月”專題活動(dòng)、推行崗位責(zé)任制優(yōu)化組合，醫(yī)療服務(wù)得到了一定了的改善，但是仍有很大空間需要提升。

二、原因分析

（一）管理人員素質(zhì)不高

當(dāng)下，醫(yī)療技術(shù)水平不斷創(chuàng)新，技術(shù)日新月異，醫(yī)改政策逐步推進(jìn)，為醫(yī)院管理發(fā)展創(chuàng)造了機(jī)遇，也帶來了威脅。事業(yè)單位編制常年導(dǎo)致缺乏中高級(jí)管理專業(yè)人才，人力不足與人員閑置并存，醫(yī)院行政后勤工作推行實(shí)施困難，現(xiàn)代化管理進(jìn)程緩慢。特別是隨著醫(yī)院各項(xiàng)工作的不斷深入推進(jìn)，上級(jí)要求的內(nèi)容逐步增多，現(xiàn)有專業(yè)管理人員數(shù)量少，工作量大，冗余人員過多，能力欠缺，出現(xiàn)了管理不到位的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了醫(yī)院管理質(zhì)量。

（二）經(jīng)費(fèi)不足與成本控制不到位并存

公立醫(yī)院絕大多數(shù)都是差額撥款單位，在謀求自身發(fā)展建設(shè)，尤其是新院、分院和現(xiàn)有老院都在進(jìn)行基建的情況下，經(jīng)費(fèi)使用明顯不足，而醫(yī)院保證正常運(yùn)行開支巨大，如人力資源成本、基礎(chǔ)設(shè)施水電費(fèi)等成本。另一方面，由于全成本核算還未到位，科室成本核算無法準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，成本控制不足，造成巨大的資源和資金浪費(fèi)。兩個(gè)極端現(xiàn)象在醫(yī)院同時(shí)存在。

（三）管理模式落后

醫(yī)療衛(wèi)生體制深入改革后，醫(yī)院管理體系發(fā)生了深刻的變革，面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，醫(yī)院原先的管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)前醫(yī)院的管理需求。

三、精細(xì)化管理在醫(yī)院中的實(shí)施對(duì)策

（一）思維方式精細(xì)化

精細(xì)化管理不僅僅是一種管理模式、方法，而且是一個(gè)持續(xù)改造思維方式的過程性管理，也是有全院各部門、各科室共同組成的全局管理模式，他需要所有部門共同努力，勁往一處使，同步開展，步調(diào)一致，目標(biāo)明確，尤其是各個(gè)科室部門之間要分工協(xié)作，配合無間，樹立全院一盤棋的意識(shí)，而不是以科室、個(gè)人的角度。

（二）管理戰(zhàn)略精細(xì)化

過去，醫(yī)院是依靠滿足患者需求，更多的強(qiáng)調(diào)技術(shù)、規(guī)模、設(shè)備，而現(xiàn)在不僅僅是滿足患者需求，還要在此基礎(chǔ)上給予更高質(zhì)量的服務(wù)，在有限的資源中，給予溫馨獨(dú)到的服務(wù)、科學(xué)的管理、精湛的技術(shù)，才能在未來的醫(yī)療市場(chǎng)中前瞻先機(jī)。

以2016年數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合“一院一策”，成立醫(yī)聯(lián)體，推進(jìn)優(yōu)質(zhì)資源下沉。由該院牽頭成立了江西省?？漆t(yī)院聯(lián)盟，以專科協(xié)作為紐帶，通過定期組織病歷討論、學(xué)術(shù)帶教、遠(yuǎn)程學(xué)術(shù)活動(dòng)、遠(yuǎn)程診療知道、醫(yī)療資源共享等形式，推廣和規(guī)范?？萍膊≡\治和服務(wù)模式，提升聯(lián)盟成員整體醫(yī)療和科研水平，并依托聯(lián)盟平臺(tái)形成“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動(dòng)”的分級(jí)診療格局。

（三）人才培養(yǎng)精細(xì)化

堅(jiān)定不移地實(shí)施科技創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，突出醫(yī)療保健特點(diǎn)，建立科研管理制度、激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，設(shè)立博士科研啟動(dòng)資金。為科研提供資金保證，鼓勵(lì)醫(yī)護(hù)人員科技創(chuàng)新，申報(bào)各項(xiàng)科研項(xiàng)目、技術(shù)專利和計(jì)劃，參與國(guó)家和省級(jí)科研項(xiàng)目，發(fā)表SCI文章。同時(shí)多渠道、多方位的做好人才引進(jìn)選拔工作，壯大人才隊(duì)伍，完善人才激勵(lì)機(jī)制，注重向醫(yī)療一線傾斜，不斷提高醫(yī)務(wù)人員待遇。

（四）信息服務(wù)精細(xì)化

引進(jìn)功能先進(jìn)并切合醫(yī)院實(shí)際的醫(yī)院成本核算管理軟件系統(tǒng)，軟件要與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、醫(yī)院HIS系統(tǒng)數(shù)據(jù)能夠?qū)?，保證醫(yī)療成本核算標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，符合成本核算程序和方法的要求。進(jìn)一步完善信息平臺(tái)，不局限于簡(jiǎn)單管理，而是建立更系統(tǒng)、更精準(zhǔn)的管理，囊括物資采購(gòu)維修、倉(cāng)儲(chǔ)、藥品、固定資產(chǎn)等多個(gè)系統(tǒng)，投入資金改造全院信息系統(tǒng)，對(duì)多個(gè)管理系統(tǒng)進(jìn)行更新或升級(jí)改造。深化“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”模式，在全門診實(shí)現(xiàn)診間結(jié)算，微信公眾號(hào)的預(yù)約掛號(hào)、服務(wù)推送、檢驗(yàn)報(bào)告查詢等功能不斷完善，群眾就醫(yī)更加方便快捷。

（五）醫(yī)療服務(wù)能力精細(xì)化

通過調(diào)整、改造，實(shí)行分科、分片、分區(qū)診治病人，合理分流，有效方便患者就醫(yī)。成立“一站式服務(wù)中心”，縮短入院手術(shù)等候時(shí)間，成立“日間診療中小心”，對(duì)放化療患者不再收治住院，改為在門診進(jìn)行相關(guān)診療，減輕患者經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)；開展日間手術(shù)和節(jié)假日加臺(tái)手術(shù)，在門診成立日間手術(shù)中心，配套日間手術(shù)預(yù)約、出院后隨訪、麻醉復(fù)蘇室以及相應(yīng)專病門診等，開展的十余種日間手術(shù)每月達(dá)1000余例，一年門診日間手術(shù)數(shù)同比增長(zhǎng)5.31%；推行節(jié)假日加臺(tái)手術(shù)，實(shí)行彈性排班制，利用節(jié)假日合理安排加臺(tái)手術(shù)一千余臺(tái)次，縮短患者住院時(shí)間。

（六）醫(yī)護(hù)質(zhì)量精細(xì)化

狠抓核心制度落實(shí)。狠抓急重癥就只管理、手術(shù)風(fēng)險(xiǎn)防范和核心制度的落實(shí)，規(guī)范診療行為；開展多個(gè)臨床路徑管理病種，修訂完善突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急處理預(yù)案及急搶救流程，定期開展演練。

強(qiáng)化三基三嚴(yán)訓(xùn)練。組織崗位技能大比武，采取自出學(xué)習(xí)、集中培訓(xùn)、外邀專家授課等方式，對(duì)醫(yī)院45歲以下醫(yī)護(hù)人員全員培訓(xùn)考核；加強(qiáng)住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)工作，制定年度輪轉(zhuǎn)安排，量化考核指標(biāo)。

規(guī)范藥品合理使用。持續(xù)開展抗菌藥物專項(xiàng)治理工作，門診患者抗菌藥物使用率、I類手術(shù)切口抗菌藥物預(yù)防使用率等數(shù)據(jù)指標(biāo)連續(xù)5年復(fù)合國(guó)家衛(wèi)計(jì)委要求。加強(qiáng)輔助用藥管理，定期對(duì)使用情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)、排名、分析。

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