閆 坤

（中國國際石油化工聯(lián)合有限責任公司，北京 100728）

員工離職通常指員工與雇傭單位之間結(jié)束勞動關(guān)系、員工離開原工作單位的行為，可大致分為主動離職和被動離職。主動離職主要為員工辭職和到齡退休，被動離職主要為辭退員工和集體性裁員。企業(yè)需要重點關(guān)注對員工辭職的管理。員工離職是經(jīng)濟社會的正?，F(xiàn)象，在一定程度上有利于激發(fā)員工活力和企業(yè)創(chuàng)新力。然而，當特定時期或特定群體員工的主動離職率超出預期或可控范圍時，會對企業(yè)運營產(chǎn)生嚴重的消極影響，主要表現(xiàn)為：增加運營成本、影響企業(yè)的凝聚力、泄露商業(yè)機密、導致客戶流失、破壞企業(yè)聲譽等。

據(jù)某知名人力資源服務商發(fā)布的調(diào)研報告顯示，2016年平均離職率為20.1%，主動離職率為16.0%，較2015年分別高出2.4和2.1個百分點。其中，青年員工職業(yè)興趣多元化，更加注重個人感受，跳槽意愿較為強烈，離職率明顯高于平均水平。近年來，國有企業(yè)不斷做大做強，民營企業(yè)異軍突起，外資企業(yè)持續(xù)保持獨特優(yōu)勢，各自在市場中占據(jù)重要的一席之地，競爭愈發(fā)激烈，員工離職和擇業(yè)的范圍也日漸寬廣。青年知識型員工可塑性強、發(fā)展?jié)摿Υ?、自我期望高，是企業(yè)當前或未來的骨干力量。隨著越來越多的知識型青年參加工作，以及就業(yè)市場的愈發(fā)開放，企業(yè)現(xiàn)行的管理制度和人才培養(yǎng)模式尚不能完全適應現(xiàn)實需要，致使青年員工離職率持續(xù)上升。同時，商業(yè)模式及業(yè)務知識的迭代不斷提速，青年員工在企業(yè)中的作用日益增大，對此企業(yè)應該予以重點關(guān)注和反思。

1 不同類型企業(yè)青年員工離職原因調(diào)查

筆者將員工滿意度作為主要影響因素來分析國有、民營和外資企業(yè)青年員工的離職原因，并進行問卷調(diào)查。調(diào)研問卷主要由三大部分構(gòu)成：探索當代青年員工的就業(yè)觀以及影響他們選擇現(xiàn)所屬公司的主要因素；收集青年知識型員工對當下工作的感受及滿意度；對員工的離職意向、向往的工作環(huán)境進行調(diào)查。

離職傾向影響因素量表包含5個維度（人際關(guān)系、組織因素、績效工資及分配公平性、工作與生活關(guān)系、晉升與培訓），從員工滿意度角度出發(fā)具體化為20個問題，較完整地包含了各種主要因素，保證了研究的質(zhì)量。問卷采用十點計分法，評分范圍從1-10分代表“非常不滿意”至“非常滿意”，滿意度逐步增加。為保證數(shù)據(jù)的一致性，將負向測量題目進行轉(zhuǎn)化，并對所有量表進行信度和效度檢驗以確保調(diào)查問卷的合理性。

本研究以北京市區(qū)域內(nèi)的知名國企、民企和外企為目標，以本科及以上學歷、35歲以下的群體作為有效調(diào)研對象，共發(fā)放網(wǎng)絡調(diào)查問卷600份，實際回收問卷561份，其中有效問卷473 份，有效回收率約為84.31%。調(diào)研結(jié)果如表1所示。

表1 離職傾向影響因素量表

2 員工離職原因分析

2.1 國有企業(yè)

調(diào)研結(jié)果表明，國有企業(yè)員工離職意愿和實際離職率最低，但增幅最大。伴隨國企改革進程不斷加快，管理模式多元化發(fā)展，用人機制向市場化靠攏，降低了員工離職的阻力。此外，有相當數(shù)量青年員工主動選擇IT、證券等收入高、前景好的行業(yè)，進一步拉高了離職率。

相較于民企和外企，國企在人際關(guān)系和工作環(huán)境方面具有明顯優(yōu)勢，工作壓力滿意度和加班時長滿意度的平均值遠遠高于外企和民企，工作與生活平衡度也處于領先水平。然而，這種情況主要源于國企較小的工作壓力和無效用的績效考核指標，長期看，這將不利于企業(yè)和員工的發(fā)展。

國企員工對績效考核指標的滿意度較高，卻對個人工作成就感以及公平度的滿意度較低。這可能是因為國有企業(yè)在績效考核的過程中，缺少客觀、全面的對工作實質(zhì)內(nèi)容的評價方法，不能有效測算員工真正的付出程度與取得的成果，致使績效考核工作過于表面化、形式化，同時考核者在主觀感受、考核尺度、考核指標量化、考核應用上受到近因效應，以及被考核者與考核者之間的關(guān)系等因素，都不免影響績效考核的客觀公正性。

國企員工對公司的決策參與度的數(shù)值為5.4，較外企低1.5、較民企低1.3。這意味著國有企業(yè)管理者在日常管理中，很難聽到員工的建議、意見和不滿聲音。在部分國有企業(yè)中很多涉及職工本身的問題，并不能由員工來決定，長期下去將會大大降低員工工作的積極性，以及員工與企業(yè)同甘共苦的責任感。

相較其他兩種企業(yè)，國企員工工作壓力和工作強度更小，加班時長也最低，這種相對悠閑的工作環(huán)境會減少員工在工作中學習的積極性；同時，國企員工對于培訓內(nèi)容普遍不滿。當代青年員工具有自主性、個性化、多樣化和富有創(chuàng)新精神等特點，有很強的學習意愿，重視知識儲備的更新和專業(yè)能力的提升。哈佛企業(yè)管理顧問公司的離職原因調(diào)查結(jié)果顯示，當公司不能滿足員工對于發(fā)展其他方面特長的需求時，青年知識型員工的離職率將會顯著升高。因此，國企內(nèi)具有更高職業(yè)發(fā)展期望的青年員工將更容易選擇離職。

國企員工對薪酬的滿意度最低。就目標調(diào)查群體的年齡段（20-35歲）而言，受近年房價暴漲等因素影響，青年員工在大城市（例如本次調(diào)研的北京）生活面臨巨大的后發(fā)劣勢，較中年員工有更大的經(jīng)濟壓力，這也可能促使其離職，去往生活成本較低的城市或選擇薪酬更高的工作。

2.2 民營企業(yè)

在經(jīng)濟增速逐漸放緩的大背景下，民營企業(yè)整體實力和抗風險能力均較弱，在人才吸引與保留方面并不具備太多優(yōu)勢，員工穩(wěn)定性表現(xiàn)較差，員工離職率最高。

民企員工的工作壓力和強度居于中間位置，但對工作與生活平衡度（Work & Life Balance，WLB）、個人健康的滿意度卻最低，這可能是不完善的員工福祉政策和管理理念所導致的。民企受市場的影響較大，當企業(yè)沒有能力或忽略通過員工福祉對員工付出的代價（成本）進行補償時，員工更傾向于離職以追求能夠減少成本（國企）或更能補償成本（外企）的工作。

表2 青年知識型員工的婚姻狀況對加班和生活滿意度的影響

根據(jù)表2中數(shù)據(jù)可知，已婚員工更注重工作與生活的平衡感，各項滿意度均比未婚員工低。這可能是由于相對于未婚員工，已婚人士擁有更多的家庭責任和義務。因此，長時間的加班會阻礙其履行家庭義務，導致伴侶或家人的不滿。

表3 青年知識型已婚男女員工在加班和生活平衡滿意度上的差異

同時，表3顯示女性在WLB的問題上更加敏感。通常觀念中，女性的家庭責任相對男性更為繁重，較大的工作壓力和過長的加班時長在一定程度上使其更難以平衡工作與生活。從社會角度來看，這個問題會限制女性的職業(yè)發(fā)展，并加劇男女職業(yè)發(fā)展不公。從企業(yè)角度講，若民企不能盡力改善這個問題，會加劇公司中性別歧視，增加女性離職率。

2.3 外資企業(yè)

表1顯示外企員工對績效考核指標的滿意度（7.3）較高，但同時其對工作強度（6.6）和工作壓力（6.3）的滿意度較低。結(jié)合較高的個人成就感和工作公平感，說明外企員工需要為工作付出的個人代價可能遠大于國企，并與民企相近。受以人為本理念的影響，外企員工有更多培訓和學習的機會，員工福祉也相對完善。研究表明，知識型員工具有更強的自發(fā)發(fā)展意識和追求馬斯洛更高層次的需求。外企工作和加班時間最長，但員工對WLB的滿意度高于國企和民企。

過去的研究表明，外企的企業(yè)文化在國內(nèi)可能出現(xiàn)“水土不服”，從而導致部分員工離職。但此次調(diào)研結(jié)果不支持這個觀點，外企員工對企業(yè)文化的滿意度遠高于其他兩者，可能是選擇進入外企工作的員工本身就向往差異化的文化氛圍。相對國企中的“上級意志”和民企中的“創(chuàng)始人意志”，外企對個體的尊重更多一些。然而，外企追逐利益最大化的資本屬性也尤為凸顯，這必然增大同事之間的競爭壓力，導致員工關(guān)系緊張是員工離職的原因之一。

3 減少員工離職的方法及對策

3.1 國有企業(yè)

一是完善績效考核。國有企業(yè)應根據(jù)實際，按照生產(chǎn)、經(jīng)營、科研等不同類型來建立考核體系，并在實行中逐漸調(diào)整和完善，從而讓真正創(chuàng)造價值的員工得到認可，讓低效的員工受到警醒，形成能者上、平者讓、庸者下的企業(yè)管理生態(tài)。

二是有效利用激勵手段。一方面，摒棄單一、固定激勵方式，根據(jù)員工需求從物質(zhì)、精神、管理制度、工作程序設定等多方面開展全方位激勵；同時，對員工的激勵一定要講求公平，不公平的激勵不僅導致激勵失效，甚至會出現(xiàn)很多的負面效果，既要顧及團隊激勵，又要杜絕平均主義大鍋飯。

三是拓展上升通道。薪酬福利和上升空間是員工決定是否離職最重要的原因。受體制的限制，傳統(tǒng)國企中員工晉升通道較為單一，往往存在“熬資歷”和“擠獨木橋”的情況。良好的人才管理機制包含合理的人才梯隊和完善的晉升機制，應結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務現(xiàn)狀建立合理的晉升制度，儲備管理類、技術(shù)類和操作類等不同線條的人才，并打通線條間身份轉(zhuǎn)換的壁壘，實現(xiàn)人員的合理順暢流轉(zhuǎn)，保證績優(yōu)和有潛力的員工能夠在可預期的階段進入晉升序列。

四是重視與員工的溝通，讓員工充分參與企業(yè)決策。良好的溝通可及時了解員工的思想動態(tài)和相關(guān)信息，國企的管理者應建立與員工良好、和諧的人際關(guān)系和溝通機制，讓員工感覺到自己是領導組織工作的參與者，從而激發(fā)其責任心、創(chuàng)造性和主動性，培育主人翁的意識，從而將人才流動率控制在合理的范圍內(nèi)。

五是重視內(nèi)部培訓。制度化的、經(jīng)?；呐嘤柨梢允箚T工的素質(zhì)不斷提高，保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，增強員工歸屬感。

3.2 民營企業(yè)

首先應建立公平的分配制度。相較于保守的國有企業(yè)和受母公司限制的外資企業(yè)，民營企業(yè)在薪酬分配中的自由度更大一些，員工對薪酬的重視程度也最高。因此，在雇主與員工共建企業(yè)的同時，應當共享企業(yè)發(fā)展成果，激發(fā)員工向心力。民營企業(yè)薪酬的分配要注重公平性，強化同業(yè)績的結(jié)合，否則極易降低員工的責任感。

其次要確立以人為本的管理理念，建立企業(yè)與員工的命運共同體。部分民營企業(yè)把員工視為同物料資源類似的“人力資源”，而忽視人的思想特性。企業(yè)應轉(zhuǎn)變管理理念，重視員工的合理訴求，運用協(xié)調(diào)與溝通手段，使員工職業(yè)規(guī)劃與公司發(fā)展相匹配，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同成長。

最后要建立規(guī)范運作體系。民營企業(yè)往往具有較強的血緣和地緣屬性，在管理中彰顯出較濃厚的“創(chuàng)始人意志”，要在現(xiàn)代企業(yè)法人理念下，建立完善的產(chǎn)權(quán)和管理體系，平衡各主體之間的利益和責任，避免空降“接班人”和“近親繁殖”的現(xiàn)象發(fā)生。

3.3 外資企業(yè)

首先要大膽放權(quán)，選拔和培養(yǎng)本土管理人才。基于文化差異和信任度不高等原因，外資企業(yè)往往不能對本土員工放權(quán)，這既不利于企業(yè)發(fā)展，也會增加成熟員工離職的風險。外資企業(yè)應大膽任用和授權(quán)給本土員工，賦予相應的行動自主權(quán)和決策權(quán)，以促進本地員工成長；不斷選拔本土人員擔任高級管理職位，鼓勵本土人才參加管理活動，打破外企職場中的“天花板”，才能留住優(yōu)秀管理人才，使公司戰(zhàn)略更加貼近中國實際。

其次要改善員工間的人際關(guān)系。青年具有較強的社交需求，企業(yè)應當用聯(lián)誼、旅游、座談等方式培育良好的人際關(guān)系，不僅可以提升企業(yè)凝聚力，展現(xiàn)積極的精神風貌，還有利于消除工作內(nèi)耗和障礙，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。

最后要努力構(gòu)建和諧共融的外企文化。既要吸取中國傳統(tǒng)文化的精華，適應中國風土人情，又要提升員工的全球性文化水準，特別是對母公司所在地文化的深入了解，消除文化障礙，促進交流互信，以青年員工為使者，提升團隊協(xié)作精神與公司的凝聚力。只有結(jié)合自身的情況，因地制宜，發(fā)展出具有企業(yè)特色的管理方法，外資企業(yè)才能在中國發(fā)展壯大。

參 考 文 獻

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