李萌

【摘要】隨著國家“走出去”及“一帶一路”建設(shè)的推進(jìn)，我國企業(yè)、尤其是一些企業(yè)集團(tuán)在國際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上開始扮演著越來越重要的角色。即國外企業(yè)普遍采取財(cái)務(wù)共享模式后，越來越多的國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)開始建立財(cái)務(wù)共享中心，本文基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)理論及部分成功實(shí)踐就T公司的財(cái)務(wù)共享可行性進(jìn)行分析。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)共享；成本降低；流程再造；持續(xù)優(yōu)化

【中圖分類號(hào)】F299.233.42

一、推行財(cái)務(wù)共享中心的背景、理論基礎(chǔ)及意義

（一）推行背景

隨著國家“走出去”及“一帶一路”建設(shè)的推進(jìn)，我國企業(yè)、尤其是一些企業(yè)集團(tuán)在國際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上開始扮演著越來越重要的角色。與此同時(shí)，由于全球經(jīng)濟(jì)增速放緩，企業(yè)間競爭愈發(fā)激烈，各企業(yè)集團(tuán)也紛紛下力氣練內(nèi)功，向管理要效益，以降低成本，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

為此，國務(wù)院國資委也對(duì)央企提出提質(zhì)增效的要求。在大數(shù)據(jù)、人工智能的今天，T公司的母公司W(wǎng)作為境外上市的國有控股綜合物流公司也提出了“智慧物流，打造物流生態(tài)圈”的理念。從財(cái)務(wù)管理方面，W公司也在考慮財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)運(yùn)營模式。

財(cái)政部也在2014年發(fā)布了《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，明確鼓勵(lì)“大型企業(yè)基于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的原理，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，充分釋放其在大型企業(yè)中能量，促進(jìn)管理會(huì)計(jì)工作的有效開展”。

（二）理論基礎(chǔ)

20世紀(jì)80年代，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)席卷世界，提高效率成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，在這一背景下，美國福特公司在歐洲率先建立了財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心。隨后，杜邦、通用電氣也成立了類似組織。20世紀(jì)90年代以后，國外更多的大型公司開始實(shí)施這一模式。

在理論界，也有越來越多的人開始研究這一領(lǐng)域。業(yè)內(nèi)一般比較認(rèn)可2004年Bergeron Bryan在其《共享服務(wù)精要》一書中闡述的定義，他認(rèn)為共享服務(wù)是一種將企業(yè)一部分現(xiàn)有經(jīng)營職能集中到一個(gè)新的半自動(dòng)的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，而這個(gè)新的半自動(dòng)業(yè)務(wù)單元就如同在公開市場(chǎng)展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是節(jié)約成本、提高效率、創(chuàng)造價(jià)值以及提高對(duì)內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。這個(gè)業(yè)務(wù)單元被稱為共享服務(wù)中心（Shared Services Center，縮寫為SSC）。

可以看出，共享中心的優(yōu)勢(shì)在于，降低成本、提高運(yùn)營效率、優(yōu)化流程、更加標(biāo)準(zhǔn)化、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控、在管理效率提升的同時(shí)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值的提升；而其經(jīng)濟(jì)學(xué)理論基礎(chǔ)包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、委托代理理論、扁平化管理理論、資源整合理論和系統(tǒng)科學(xué)理論等；其特點(diǎn)是：共享性、技術(shù)性、規(guī)模性、協(xié)議性和服務(wù)性等。

（三）推行的意義

實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心模式后，企業(yè)可以將重復(fù)性高的賬務(wù)處理和基礎(chǔ)核算類工作由財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一處理，能夠規(guī)范、統(tǒng)一、高效，專業(yè)化分工，流程更標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)流水線式作業(yè)。同時(shí)，能夠提高財(cái)務(wù)工作質(zhì)量，使工作更為精細(xì)化、專業(yè)化，讓中心各版塊成為所在領(lǐng)域的專家。嚴(yán)格內(nèi)部控制，加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控力度，克服了大型企業(yè)規(guī)模龐大導(dǎo)致的效率低下及信息扭曲等缺點(diǎn)。從而釋放出部分財(cái)務(wù)人員更多地從事管理會(huì)計(jì)工作。基于共享中心專業(yè)化的數(shù)據(jù)，提供決策有用的信息，并根據(jù)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，服務(wù)戰(zhàn)略布局，成為業(yè)務(wù)伙伴，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，在W公司面臨深度整合的背景下，能夠提高企業(yè)并購、整合和擴(kuò)張的靈活性。

圖1為安永咨詢2015年對(duì)已實(shí)施財(cái)務(wù)共享的公司做出的調(diào)查結(jié)果。

二、財(cái)務(wù)共享中心的成功實(shí)踐

國外財(cái)務(wù)共享中心起步早，并已形成較為成熟的理論，而我國共享中心起步較晚，但還是有一些較為有特點(diǎn)的公司（圖2）。比如：

（一）中興通訊作為國內(nèi)最早實(shí)施財(cái)務(wù)共享的公司已建立起包括PTP（purchase to payment，采購至付款），OTC（order to cash，訂單至收款），ATR（accounting to report，記賬至報(bào)告）三大流程為核心的財(cái)務(wù)核算體系，實(shí)現(xiàn)了全球統(tǒng)一閉環(huán)管理。基于云計(jì)算和大數(shù)據(jù)，最大限度地利用財(cái)務(wù)共享的附加值。

（二）長虹集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心將工作范圍細(xì)化到專業(yè)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)三種，使“專注的更加專注，專業(yè)的更加專業(yè)”，展現(xiàn)出業(yè)務(wù)的去物理化、憑證電子化、數(shù)據(jù)顆粒化、儲(chǔ)存云端化的主要特征。

（三）寶鋼集團(tuán)作為國有大型制造業(yè)公司，也按照“單一化崗位、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、批量化處理、精益化管理”的會(huì)計(jì)工廠化特點(diǎn)，構(gòu)建了以十大標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)為內(nèi)核、四大運(yùn)營保障系統(tǒng)為支持的運(yùn)營架構(gòu)。

此外，物美、中國電信等公司的財(cái)務(wù)共享中心性能也各具特色。

三、T公司對(duì)于財(cái)務(wù)共享中心的有益嘗試T公司為W公司在天津設(shè)立的公司，旗下有20個(gè)分子公司，為從事綜合物流的國有中型企業(yè)。在全球經(jīng)濟(jì)不佳，經(jīng)濟(jì)走勢(shì)呈“L”型的背景下，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大，客戶的信用風(fēng)險(xiǎn)，大宗商品市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)，對(duì)行業(yè)造成了巨大的不確定性，企業(yè)一方面在轉(zhuǎn)型升級(jí)，另一方面大力加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制、內(nèi)部控制等內(nèi)部管理。

（一）從財(cái)務(wù)方面調(diào)整管控模式

1.總部與分子公司間按財(cái)務(wù)職能搭建（虛擬）財(cái)務(wù)管理中心，逐漸弱化總部和各公司間管理邊界，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管控和共享化互動(dòng)；

2.建立信息化、標(biāo)準(zhǔn)化成本體系、多維度的管控模式，并動(dòng)態(tài)更新與持續(xù)改進(jìn)；

3.基于ERP集成管理平臺(tái)分析、評(píng)價(jià)、規(guī)劃和決策，關(guān)注財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息的匹配程度，預(yù)算編制強(qiáng)調(diào)自下而上和客戶起點(diǎn)，預(yù)算執(zhí)行強(qiáng)調(diào)過程管理和執(zhí)行質(zhì)量；

4.關(guān)注業(yè)務(wù)類別、行業(yè)、客戶、項(xiàng)目邊界，強(qiáng)調(diào)業(yè)財(cái)融合；

5.關(guān)注財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力，追求夠?qū)＃▽Ｂ殻?（二）成立四個(gè)虛擬財(cái)務(wù)中心

1.管理決策中心：主要成員為各公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，重點(diǎn)提升各公司財(cái)務(wù)管理和控制水平；

2.財(cái)務(wù)智算中心：主要成員為各公司負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)報(bào)表的人員，重點(diǎn)提升財(cái)務(wù)報(bào)表編制、分析以及預(yù)算管理水平；

3.業(yè)務(wù)精算中心：主要成員為各公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)結(jié)算的人員，重點(diǎn)規(guī)范業(yè)務(wù)結(jié)算流程、提升系統(tǒng)及客戶/供應(yīng)商管理水平；

4.運(yùn)維支持中心：主要成員為各公司負(fù)責(zé)資金、資產(chǎn)、稅務(wù)等工作的人員，重點(diǎn)提升資金、稅務(wù)，特別是系統(tǒng)運(yùn)維水平。

與此同時(shí)，將分、子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理集中為總部的編制，并由總部財(cái)務(wù)核心團(tuán)隊(duì)對(duì)各分子公司實(shí)施“財(cái)務(wù)分管”機(jī)制，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)集中度和總部對(duì)分子公司的財(cái)務(wù)管控能力。并提出以“提質(zhì)增效、防控風(fēng)險(xiǎn)”為核心管理思想，以“規(guī)范化、專業(yè)化”為主要管理目標(biāo)，以“賬實(shí)相符、收支平衡”為基本管理底線，著力推動(dòng)各公司財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)把反映監(jiān)督的管理職能、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作的質(zhì)量水平、專業(yè)專注的職業(yè)態(tài)度、財(cái)務(wù)管控的責(zé)任意識(shí)提升到新的高度。在這種運(yùn)營模式下，T公司財(cái)務(wù)管理水平上了一個(gè)新臺(tái)階。

四、T公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的可行性分析

基于W公司財(cái)務(wù)管理已經(jīng)有了財(cái)務(wù)共享中心的規(guī)劃，開始向下屬各公司收集有關(guān)崗位及工作量信息，而一般企業(yè)集團(tuán)推行財(cái)務(wù)共享也會(huì)采取先試點(diǎn)、后全面推開的步驟，故T公司也在考慮在財(cái)務(wù)共享之路上需要做的準(zhǔn)備及需要解決的問題。

而良好的財(cái)務(wù)共享服務(wù)總結(jié)下來，應(yīng)具備如下特征：以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)殪`魂，以降本增效為目標(biāo)，以領(lǐng)導(dǎo)支持為關(guān)鍵，以流程再造為核心，以信息技術(shù)為載體，以專業(yè)分工為形式，以持續(xù)改進(jìn)為文化。

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向

在籌建財(cái)務(wù)共享中心時(shí)首先要分析公司的戰(zhàn)略，因?yàn)楹玫呢?cái)務(wù)共享中心一定要與公司的戰(zhàn)略相適配，綱舉目張，才能最大限度地發(fā)揮財(cái)務(wù)共享對(duì)于公司戰(zhàn)略的支持作用。否則，只考慮財(cái)務(wù)技術(shù)而忽略戰(zhàn)略，只能是呆板甚至是背道而馳的共享服務(wù)。

基于W公司提出的“智慧物流”方略，面對(duì)物流行業(yè)競爭日趨激烈，比如菜鳥物流等新興物流公司的脫穎而出，加之諸如華為等精細(xì)化服務(wù)要求的客戶，及“一帶一路”的工程物流等業(yè)務(wù)，W公司也憑借著強(qiáng)大的實(shí)力，開發(fā)運(yùn)營了更多品種的專業(yè)物流服務(wù)。而財(cái)務(wù)職能也需要通過共享中心實(shí)現(xiàn)服務(wù)升級(jí)，向“智慧財(cái)務(wù)”的戰(zhàn)略決策支持中心轉(zhuǎn)變，使資金管理、稅務(wù)分析、預(yù)決算管理等方面更加科學(xué)。

（二）領(lǐng)導(dǎo)支持

只有符合企業(yè)戰(zhàn)略才能得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，只有獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持，才能更有效地開展工作。

（三）降本增效

可以看出任何共享服務(wù)的目的都是“降低成本、提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、改善服務(wù)”，即財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)以成本領(lǐng)先的目的，努力做到標(biāo)準(zhǔn)化和簡約化，進(jìn)而提高利潤率，以顧客需求為導(dǎo)向，能夠達(dá)到提高內(nèi)外部顧客滿意度的效果，從而實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效。較好運(yùn)行財(cái)務(wù)共享的公司無一不以節(jié)約財(cái)務(wù)人工成本及運(yùn)營成本作為實(shí)施效果。而有的研究也表示，國內(nèi)某些集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心時(shí)，過分追求通過實(shí)施財(cái)務(wù)共享而提高集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控能力，而沒有達(dá)到或較小達(dá)到降低成本的效果，則違背了實(shí)施財(cái)務(wù)共享的初衷。

（四）流程再造

大多數(shù)研究都將流程再造作為核心環(huán)節(jié)，因?yàn)槠涫菍?shí)現(xiàn)降低成本的手段。筆者認(rèn)為，可以將作業(yè)成本法的管理思想用在財(cái)務(wù)共享中心。以往，作業(yè)成本法更多地是用在生產(chǎn)過程中的制造費(fèi)用管理，認(rèn)為作業(yè)消耗成本，分析增值作業(yè)和不增值作業(yè)，盡量消除或降低不增值作業(yè)的成本，以達(dá)到降低成本的效果。而財(cái)務(wù)共享中心亦如此，分析財(cái)務(wù)作業(yè)過程，將各項(xiàng)作業(yè)用盡可能低成本的形式來操作，以降低成本，也就是流程再造的過程。筆者認(rèn)為，在此過程又可以將流程再造分為三類：

1.流程再造基于共享中心達(dá)到降本增效目的的活動(dòng)，比如，通過整合各版塊職能，中心集中結(jié)算、賬務(wù)處理，流水線會(huì)計(jì)工廠式的管理降低了各公司分別設(shè)置相應(yīng)崗位的成本。

2.流程再造基于單一核算主體也能達(dá)到降本增效目的的活動(dòng)，比如網(wǎng)上報(bào)銷，大多實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享的公司都會(huì)提到共享后實(shí)現(xiàn)了集中報(bào)銷，實(shí)施前是線下紙單據(jù)報(bào)銷，但單一核算主體實(shí)施網(wǎng)上報(bào)銷依然能達(dá)到降本增效的目的，只是現(xiàn)在集中了，達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益，但網(wǎng)上報(bào)銷本身是在財(cái)務(wù)中心人們都有降低成本、流程再造意識(shí)后的副產(chǎn)品。

3. 流程再造基于共享中心增加了流程，但達(dá)到了管控效果。比如大多實(shí)施共享中心的公司都會(huì)有單據(jù)掃描、條碼、影像處理及電子檔案保存的問題，這是在原來分散財(cái)務(wù)時(shí)沒有的流程，而實(shí)施共享中心需要增加此流程，不過財(cái)務(wù)檔案電子化及辦公無紙化避免了過去單據(jù)易丟失，憑證儲(chǔ)存難、不易查詢等問題。

（五）信息技術(shù)

在此方面T公司已經(jīng)具備的條件包括：財(cái)務(wù)軟件統(tǒng)一使用Oracle系統(tǒng)，業(yè)務(wù)軟件大多統(tǒng)一，并實(shí)現(xiàn)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的對(duì)接，大部分資金在總部結(jié)算中心資金池管理。在國內(nèi)率先實(shí)踐財(cái)務(wù)共享的中興集團(tuán)使用的也是Oracle系統(tǒng)，即Oracle系統(tǒng)應(yīng)該在財(cái)務(wù)共享方面也具有國內(nèi)實(shí)踐的適配性，同時(shí)在中興的實(shí)踐中共享中心使用Oracle系統(tǒng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了與其他財(cái)務(wù)系統(tǒng)的對(duì)接，這使W公司的某些公司在使用用友NC系統(tǒng)的公司實(shí)現(xiàn)共享中心的統(tǒng)一操作具備了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。但T公司在移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)及云計(jì)算、儲(chǔ)存等方面的應(yīng)用還極少涉獵。

（六）專業(yè)分工

考慮到成本效益原則，宜采取先易后難，分步實(shí)施的步驟，即某些著作也提到“最佳策略是循序漸進(jìn)逐步溫和實(shí)施”。

安永咨詢2015年調(diào)查結(jié)果顯示：費(fèi)用報(bào)銷、總賬、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金結(jié)算、財(cái)務(wù)報(bào)告排在已實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的前幾位（如圖3所示）。

而各公司往往采取圖4的順序完成財(cái)務(wù)共享：

在借鑒其他公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合T公司的實(shí)際情況，對(duì)T公司的專業(yè)分工分析如下：

1.資產(chǎn)模塊

資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀：由各公司財(cái)務(wù)分別進(jìn)行資產(chǎn)增加、減少、變更、折舊等工作，由于資產(chǎn)業(yè)務(wù)量不大及人員的流動(dòng)，造成各公司對(duì)系統(tǒng)操作往往存在偏差，在報(bào)告時(shí)產(chǎn)生問題，為避免上述問題，總部增加了月度核對(duì)工作。

可行性分析：系統(tǒng)統(tǒng)一、會(huì)計(jì)政策統(tǒng)一，請(qǐng)購及預(yù)算審批的內(nèi)控流程統(tǒng)一，可以先行實(shí)施。且省去了總部統(tǒng)一核對(duì)的工作，也能保證報(bào)告質(zhì)量，形成完整的資產(chǎn)分析報(bào)告。

2.應(yīng)收應(yīng)付及收支

由于物流業(yè)務(wù)品種日益增多，權(quán)責(zé)發(fā)生制受完工百分比法下預(yù)估收入成本的職業(yè)判斷影響較大，一是對(duì)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的理解，二是對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式、合同的權(quán)利義務(wù)及履行情況深入細(xì)致的了解。另外，需要引領(lǐng)并改變業(yè)務(wù)人員及客戶的習(xí)慣，即目前開票取單等分散于各公司，開票員從工作飽和度及業(yè)務(wù)了解程度直接做應(yīng)收應(yīng)付及收付核銷。實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)一方面需要從業(yè)務(wù)的前端實(shí)現(xiàn)方便的線上業(yè)務(wù)處理及可視化，另一方面設(shè)立塘沽兩個(gè)（港區(qū)及大樓）及天津一個(gè)開票中心，使客戶逐漸接受這種模式，并逐步推廣電子發(fā)票。此外，需要規(guī)范開票條件，控制開票時(shí)點(diǎn)，需要標(biāo)準(zhǔn)化才能實(shí)施共享。

3.報(bào)銷、總賬及報(bào)表

鑒于工作時(shí)間均勻考慮，將這三項(xiàng)工作放在一起分析。

（1）報(bào)銷：屬于流程再造中的第2類情況，可以總部先試行網(wǎng)上報(bào)銷，發(fā)現(xiàn)問題并解決，發(fā)掘關(guān)鍵管理人員，牽頭成立共享中心報(bào)銷組。

可行性分析：Oracle系統(tǒng)支持網(wǎng)上報(bào)銷的功能和手機(jī)APP實(shí)時(shí)審批，自動(dòng)生成記賬憑證，減少工作量，提高了信息的規(guī)范性，降低了核算中人為出錯(cuò)概率，提高了會(huì)計(jì)核算質(zhì)量。但由共享中心統(tǒng)一處理，沒有了各公司財(cái)務(wù)人員的人為控制后，需要整合規(guī)范嚴(yán)格的部門預(yù)算及超預(yù)算和預(yù)算外審核流程。同時(shí)，需要梳理審核節(jié)點(diǎn)，明確部門職責(zé)，內(nèi)控實(shí)現(xiàn)嵌入式落地，風(fēng)險(xiǎn)得到有效管制，從而形成智能化嵌入式風(fēng)險(xiǎn)管控體系。

（2）總賬：可以逐一梳理涉及到的業(yè)務(wù)類型，由于會(huì)計(jì)政策一致，系統(tǒng)一致，具備可行性。在實(shí)施過程中也可分步實(shí)施，比如，與eHR系統(tǒng)相連接的薪酬部分，由于某些人工成本由總部代發(fā)，結(jié)算費(fèi)用及做賬時(shí)間的把握加大了銀行未達(dá)、月末關(guān)賬及合并報(bào)表的核對(duì)工作量，而共享中心統(tǒng)一處理后將避免這一問題。

（3）報(bào)表：報(bào)表系統(tǒng)統(tǒng)一，財(cái)務(wù)系統(tǒng)基本能夠自動(dòng)取數(shù)，易于共享；但由于股東、監(jiān)管機(jī)構(gòu)等報(bào)表使用者需求的變化，報(bào)表樣式也在不斷調(diào)整，如果涉及人工填數(shù)時(shí)，限于上報(bào)時(shí)間的要求，工作集中，除非在報(bào)表變化時(shí)，有專人能將取數(shù)公式第一時(shí)間修正，否則共享具有一定困難。

4.資金

目前的資金管理崗位日常有相當(dāng)一部分工作是業(yè)務(wù)成本支付及報(bào)銷費(fèi)用支付，與結(jié)算及總賬存在著重復(fù)性工作?；诘?類流程再造，建議開發(fā)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)的接口，完成支付自動(dòng)化，即在結(jié)算及總賬報(bào)銷的環(huán)節(jié)完成支付，使賬務(wù)與收付款一氣呵成，讓資金管理崗位能專注于公司整體資金運(yùn)營管理，強(qiáng)化利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

5.稅務(wù)管理

需要對(duì)各公司涉稅事項(xiàng)有較為全面的了解，才能按照稅法核對(duì)賬實(shí)（發(fā)票）相符、賬表（納稅申報(bào)表）相符，而這需要一個(gè)過程，建議放在后面實(shí)施。

綜上，由于下屬公司分部于津塘兩地，故宜津、塘兩個(gè)共享中心的模式，也相當(dāng)于集中辦公的實(shí)體與分散辦公的虛體相結(jié)合的方式，小的專長中心與區(qū)域中心相結(jié)合。考慮到成本效益原則，這也避免了影響處理的問題。在成立區(qū)域公司時(shí)，再行推動(dòng)無紙化辦公，使用影像管理系統(tǒng)。

（七）持續(xù)改進(jìn)

流程再造雖然有著重要的作用，但卻不是一蹴而就的，是持續(xù)優(yōu)化和完善的過程，有的研究提到基于“二八”原則，需要把更多的精力放在20%的重要流程上，即可達(dá)到80%的成本節(jié)約的效果。圖5為DMAIC流程管理工具。

可見持續(xù)改進(jìn)是一個(gè)永不停歇的車輪，在建立財(cái)務(wù)共享中心時(shí)是這樣，建立運(yùn)行后亦如是，只有這樣，才能為客戶創(chuàng)造價(jià)值，提升企業(yè)整體價(jià)值和可持續(xù)發(fā)展能力。

此外，為了盡量降低人員對(duì)財(cái)務(wù)共享工作的抵觸情緒，可采取平衡計(jì)分卡進(jìn)行考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，也應(yīng)采取輪崗機(jī)制，避免只見樹木、不見森林，對(duì)工作產(chǎn)生厭煩。財(cái)務(wù)工作從某種角度說，本身就是一個(gè)不可分割的整體，通過輪崗，一些善于學(xué)習(xí)總結(jié)的員工也將成為管理會(huì)計(jì)的后備力量，并成為流程優(yōu)化持續(xù)改進(jìn)的生力軍。

五、結(jié)語

當(dāng)前，財(cái)務(wù)機(jī)器人已在我國部分大型企業(yè)集團(tuán)開工上崗，人工智能已經(jīng)向傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式發(fā)起了新一輪的沖擊。每一次管理變革的出發(fā)點(diǎn)都會(huì)涵蓋降低成本，但是變革過程本身確是一個(gè)消耗大量成本的活動(dòng)。一方面，面對(duì)外部環(huán)境對(duì)財(cái)務(wù)新的要求，我們做出迅速的反應(yīng)；而另一方面，基于成本效益原則，我們一定要把握戰(zhàn)略，鍛造流程，審慎選型，盡量避免返工和無謂的成本付出。財(cái)務(wù)共享與人工智能已經(jīng)向我們吹起了集結(jié)號(hào)，我們要在財(cái)務(wù)共享服務(wù)之路上穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為“贏”。

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