王鵬 馮驊 趙凱南

摘要：文章梳理了國(guó)有企業(yè)管理者激勵(lì)體制機(jī)制的發(fā)展歷程，分析了國(guó)有企業(yè)在體制機(jī)制方面對(duì)管理者的激勵(lì)方式現(xiàn)狀，以及目前在體制機(jī)制方面不利于激發(fā)國(guó)企活力的問(wèn)題，繼而提出了國(guó)有企業(yè)管理層在體制和機(jī)制兩個(gè)方面的改進(jìn)方向。

關(guān)鍵詞：國(guó)企改革；激勵(lì)體制機(jī)制；管理層激勵(lì)

縱觀我國(guó)國(guó)有企業(yè)幾十年來(lái)的改革歷程，是一個(gè)不斷探索如何有效激勵(lì)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者提高企業(yè)的管理效率的過(guò)程（張維迎，2015）。我國(guó)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)體制機(jī)制問(wèn)題，從體制上看是從國(guó)有企業(yè)管理者身份定位的轉(zhuǎn)換，從機(jī)制上看則是對(duì)管理者物質(zhì)、精神激勵(lì)方式方法的演變。激勵(lì)體制機(jī)制的變革經(jīng)歷了平均主義、初步探索、制度創(chuàng)新和深化改革四個(gè)階段，伴隨了我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革的整個(gè)過(guò)程。

當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)己經(jīng)進(jìn)入了深化改革的新時(shí)期，如何建立有效的管理層激勵(lì)體制機(jī)制是亟待解決的現(xiàn)實(shí)課題。2016年7月14日，習(xí)近平總書(shū)記在全國(guó)國(guó)有企業(yè)改革座談會(huì)強(qiáng)調(diào)：“要堅(jiān)定不移深化國(guó)有企業(yè)改革，著力創(chuàng)新體制機(jī)制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度”；黨的十九大報(bào)告中提出：“著力構(gòu)建市場(chǎng)機(jī)制有效、微觀主體有活力、宏觀調(diào)控有度的經(jīng)濟(jì)體制”，為新時(shí)代背景下的改革指明了下一步的發(fā)展方向。當(dāng)前國(guó)有企業(yè)管理層的激勵(lì)現(xiàn)狀如何？存在什么問(wèn)題？如何深化體制機(jī)制改革，更好的釋放國(guó)企管理層的活力，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化改革？本文將對(duì)以上幾個(gè)問(wèn)題展開(kāi)論述。

一、 我國(guó)國(guó)有企業(yè)激勵(lì)體制機(jī)制的演變

自我國(guó)成立以來(lái)，國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)政策經(jīng)歷了平均主義、初步探索、制度創(chuàng)新和深化改革四個(gè)階段：

一是平均主義階段。從建國(guó)之初到1978年是平均主義階段。當(dāng)時(shí)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，國(guó)家統(tǒng)一制定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，國(guó)有企業(yè)完成相應(yīng)的生產(chǎn)任務(wù)。國(guó)有企業(yè)員工根據(jù)學(xué)歷、工作年限等確定收入，享受終身保障?！拌F飯碗”、“大鍋飯”和“平均主義”，干好干壞都一樣的結(jié)果是員工工作動(dòng)力不足，得過(guò)且過(guò)。

二是初步探索階段。1978年～1990年是國(guó)有企業(yè)激勵(lì)的初步探索階段。進(jìn)入80年代，面對(duì)民營(yíng)企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)有企業(yè)“大鍋飯”的體制機(jī)制已經(jīng)不能適應(yīng)時(shí)代要求。政府開(kāi)始積極探索放權(quán)的激勵(lì)機(jī)制，給予國(guó)有企業(yè)更多自主權(quán)。國(guó)有企業(yè)試點(diǎn)經(jīng)理責(zé)任制、承包制、生產(chǎn)責(zé)任制等方式，以提高企業(yè)的管理者和員工的工作積極性，做出了很多有益的嘗試，取得一定成效（徐莉萍與辛宇等， 2006）。

三是制度創(chuàng)新階段。進(jìn)入90年代后到21世紀(jì)初期是制度創(chuàng)新的階段。國(guó)有企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)自主行使人事管理權(quán)，由廠長(zhǎng)按照國(guó)家的規(guī)定任免（聘任、解聘）企業(yè)的中層行政管理人員和員工，徹底打破了“鐵飯碗”。進(jìn)一步，一些國(guó)有企業(yè)管理者通過(guò)MBO等方式，變成個(gè)體老板。90年代中期，國(guó)有企業(yè)初步建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，開(kāi)始借鑒西方企業(yè)的激勵(lì)方法，探索和實(shí)行一些綜合性激勵(lì)方式。2006年，國(guó)家出臺(tái)關(guān)于國(guó)有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的辦法，試點(diǎn)國(guó)外流行的兩種激勵(lì)辦法，即年薪制和股票期權(quán)。

四是深化改革階段。在這個(gè)階段中，我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，落后的國(guó)有企業(yè)激勵(lì)體制機(jī)制卻極大影響了廣大員工，特別是管理層的積極性，直接制約了國(guó)有企業(yè)活力的提升。2013年11月，黨的十八屆三中全會(huì)，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了深化國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的工作，國(guó)有企業(yè)面臨著重大改變。國(guó)有企業(yè)開(kāi)始試點(diǎn)市場(chǎng)化的“聘任制”、引入社會(huì)資本，國(guó)有企業(yè)管理層的身份也面臨著轉(zhuǎn)變，雖然在國(guó)有企業(yè)工作，但可能脫去“政府外衣”，走出“體制內(nèi)”；同時(shí)對(duì)管理者的激勵(lì)方式也有了更多元化的選擇。如何破解國(guó)有企業(yè)的改革難題，其體制機(jī)制的改革是必須回答的關(guān)鍵問(wèn)題。因此，探索有效的激勵(lì)體制機(jī)制是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改革的關(guān)鍵和重要課題之一（唐長(zhǎng)福， 2015）。

二、 國(guó)有企業(yè)管理層的激勵(lì)體制分析

1. 國(guó)有企業(yè)管理層激勵(lì)體制的現(xiàn)狀。國(guó)有企業(yè)管理層激勵(lì)體制的問(wèn)題，焦點(diǎn)在于國(guó)有企業(yè)管理層的身份。關(guān)于國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)管理者的身份可以分為以下兩類(lèi)：

第一類(lèi)是“市場(chǎng)化高管”。國(guó)有企業(yè)通過(guò)社會(huì)公開(kāi)招聘方式引進(jìn)的管理者，“職業(yè)經(jīng)理人”身份，按照市場(chǎng)化的標(biāo)準(zhǔn)定薪。但目前此類(lèi)高管人數(shù)較少。

第二類(lèi)是“體制內(nèi)高管”，是政府部門(mén)任命的管理者。此種管理者又可分為3類(lèi)，第1類(lèi)是政府官員來(lái)企業(yè)掛職，掛職期滿(mǎn)后回到原政府部門(mén)；第2類(lèi)是由于原行政或者事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為企業(yè)，本單位管理者也隨之轉(zhuǎn)換為完全的國(guó)有企業(yè)管理者；第3類(lèi)是通過(guò)行政任命的國(guó)有企業(yè)管理者。這類(lèi)人員曾經(jīng)可能在政府、部隊(duì)或事業(yè)單位等任職，有類(lèi)似于“公務(wù)員”的身份。目前國(guó)有企業(yè)中大多數(shù)為此類(lèi)“體制內(nèi)”的管理者，也是需要重點(diǎn)探討的一種。

目前對(duì)“體制內(nèi)”的管理者的激勵(lì)方式一般是比較優(yōu)越的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)地位及相關(guān)的薪酬福利，以及未來(lái)在政府、國(guó)企中提拔的預(yù)期，去更重要的政府部門(mén)或者去更好的國(guó)企任職等。近些年，不少?lài)?guó)有企業(yè)的優(yōu)秀管理者，也會(huì)被提拔擔(dān)任政府中高級(jí)的行政官員。

2. 國(guó)有企業(yè)管理層激勵(lì)體制存在的問(wèn)題。

（1）與市場(chǎng)化的要求相距甚遠(yuǎn)。首先，如果國(guó)有企業(yè)用人體制以任命為主的話(huà)，容易使得國(guó)有企業(yè)成為冗余高官的吸納所，被任命的官員并不一定了解企業(yè)的情況，不熟悉市場(chǎng)規(guī)則，甚至出現(xiàn)“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的情況。同時(shí)，過(guò)重的“行政關(guān)系網(wǎng)”又會(huì)迫使一些有能力的管理、技術(shù)人才的外流。

（2）管理者對(duì)企業(yè)造成損失承擔(dān)很小成本。與企業(yè)當(dāng)中的職業(yè)經(jīng)理人相比，“體制內(nèi)”的管理者，享受了企業(yè)發(fā)展的益處，例如企業(yè)的高薪和福利。如果其經(jīng)營(yíng)不善，對(duì)企業(yè)造成損失，卻可以通過(guò)組織任命方式離開(kāi)，行政級(jí)別仍在。而且通過(guò)行政命令調(diào)整的管理者，基本沒(méi)有降級(jí)情況，對(duì)所造成損失承擔(dān)成本很小。這對(duì)職業(yè)經(jīng)理人制度造成了沖擊。

（3）體制內(nèi)的國(guó)有企業(yè)高管短期行為性較強(qiáng)。一方面，國(guó)有企業(yè)高管要通過(guò)自己在國(guó)企任期內(nèi)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，以獲得更好的晉升途徑。另一方面，由于國(guó)有企業(yè)高管離崗后缺乏相應(yīng)的制度化報(bào)酬和保障，導(dǎo)致其更偏愛(ài)“轉(zhuǎn)移資源”。所以存在國(guó)有企業(yè)高管離崗前進(jìn)行轉(zhuǎn)移企業(yè)資源以滿(mǎn)足私利，過(guò)度的在職消費(fèi)等現(xiàn)象，特別在即將退休、升遷無(wú)望等情況下更加明顯，“59歲現(xiàn)象”就是此類(lèi)行為的典型表現(xiàn)（干春暉與鄭若谷等，2011）。

3. 國(guó)有企業(yè)管理層激勵(lì)體制的改進(jìn)措施。針對(duì)以上問(wèn)題，提出改進(jìn)措施建議如下：

（1）建立并完善職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。我國(guó)國(guó)有企業(yè)體制內(nèi)的管理人員不是通過(guò)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)選出的，國(guó)有企業(yè)經(jīng)理人才儲(chǔ)備不足，沒(méi)有經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的充分競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致行政任命的人選不能讓人十分滿(mǎn)意。應(yīng)該建立完善職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)，使得體制內(nèi)的國(guó)有企業(yè)管理人員也面臨優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，避免了以前沒(méi)有淘汰的壓力。當(dāng)管理人員處于一個(gè)隨時(shí)可能被替換的環(huán)境之中時(shí)，其潛能和積極性將會(huì)被有效激發(fā)。

（2）推動(dòng)國(guó)企去行政化、去級(jí)別化。過(guò)度的行政化是國(guó)企管理制度的一個(gè)非常大的弊病，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)具有行政級(jí)別，就要受到政府部門(mén)的管轄，按照行政計(jì)劃執(zhí)行。可是，企業(yè)本身處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之中，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，需要靈活應(yīng)變，方能跟上市場(chǎng)節(jié)奏。應(yīng)加大力度推動(dòng)國(guó)企去行政化，讓國(guó)有企業(yè)管理人員盡可能少收到政府的干預(yù)。在治理公司權(quán)限、薪酬待遇等方面更加市場(chǎng)化，才能更好的留住人才，激勵(lì)人才努力工作。當(dāng)然國(guó)企并非私企，不能完全去行政化，而是應(yīng)限制國(guó)家權(quán)限范圍，避免管理人員過(guò)度級(jí)別化和行政化（吳文鋒與吳沖鋒等，2008）。特別是在十九大明確以管資本為主的背景下，進(jìn)一步明確國(guó)有企業(yè)高管身份問(wèn)題將會(huì)更有利于未來(lái)的國(guó)資改革。

（3）設(shè)立聲譽(yù)評(píng)估，落實(shí)事后追責(zé)。在西方國(guó)家有獨(dú)立機(jī)構(gòu)，每隔一段時(shí)間會(huì)評(píng)價(jià)各個(gè)企業(yè)的經(jīng)理人對(duì)所在企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，并給予一個(gè)排名。設(shè)立這樣的聲譽(yù)評(píng)估，可以有效約束體制內(nèi)管理人員的短期行為。因?yàn)橐坏┞曌u(yù)評(píng)價(jià)不好，無(wú)論其轉(zhuǎn)崗到其他企業(yè)還是到政府部門(mén)，都將會(huì)受到影響。聲譽(yù)評(píng)估機(jī)制將督促管理人員認(rèn)真履職。同時(shí)，要充分落實(shí)事后追責(zé)，也可以較好的避免體制內(nèi)管理人員為追求升職、即將離任時(shí)的短期行為，以及“59歲現(xiàn)象”。

三、 國(guó)有企業(yè)管理層的激勵(lì)機(jī)制分析

激勵(lì)機(jī)制主要是指薪酬機(jī)制，好的薪酬機(jī)制能夠?qū)芾砣藛T產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵(lì)作用，以使其提高公司的效益。為此我國(guó)對(duì)國(guó)有企業(yè)如何建立起有效的管理層薪酬制度進(jìn)行了不懈的探索。

1. 國(guó)有企業(yè)管理層激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀。目前中央企業(yè)高管的薪酬是由國(guó)資委來(lái)統(tǒng)一管理和確定，根據(jù)考核結(jié)果，薪酬與業(yè)績(jī)考核結(jié)果相掛鉤，實(shí)際上中央企業(yè)企業(yè)董事會(huì)是沒(méi)有定薪權(quán)的。2016年12月國(guó)資委頒布的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法》，劃分了不同類(lèi)型中央企業(yè)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，并根據(jù)企業(yè)的功能和業(yè)務(wù)特點(diǎn)來(lái)執(zhí)行差異化的考核；通過(guò)將企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬水平與企業(yè)平均工資水平掛鉤，限定了企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬上限。同時(shí)，通過(guò)規(guī)定企業(yè)負(fù)責(zé)人履職待遇、業(yè)務(wù)支出來(lái)限定福利待遇。同樣，地方國(guó)資委也掌握了各地國(guó)有企業(yè)管理層的定薪權(quán)力。

目前國(guó)有企業(yè)高管薪酬構(gòu)成方式主要有以下四類(lèi)：

（1）基本薪酬+獎(jiǎng)金。這種方式中，基本薪酬是固定的，以保障公司管理層通過(guò)工作可以獲得穩(wěn)定的報(bào)酬和收入。除此之外，獎(jiǎng)金則是根據(jù)管理層的工作效果而定，看其經(jīng)營(yíng)績(jī)效是否達(dá)到某一事先確定的目標(biāo)和結(jié)果。獎(jiǎng)金一般可以分為月度、季度和年度的獎(jiǎng)勵(lì)，有較強(qiáng)的激勵(lì)效果。

（2）年薪制。這種方式中，一般分為基本工資和年終獎(jiǎng)。其中年終獎(jiǎng)與企業(yè)管理層的年終經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)結(jié)果掛鉤。年終通過(guò)考核，如果當(dāng)年任務(wù)完成，可得到年終獎(jiǎng)，即獲得全部年薪；如果沒(méi)有完成，則只得到基本工資。通過(guò)這種方式以激勵(lì)管理層人員全年努力工作。

（3）基本年薪+績(jī)效年薪+任期激勵(lì)。2014年8月29日的《中央管理企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改革方案》規(guī)定，國(guó)資委管理的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬由基本年薪、績(jī)效年薪、任期激勵(lì)收入三部分。任期一般為3年，任期激勵(lì)則是根據(jù)中央企業(yè)負(fù)責(zé)人在整個(gè)任期中的工作效果是否達(dá)到任期考核目標(biāo)，來(lái)確定其獲得任期獎(jiǎng)金的多少。至今大部分中央企業(yè)也基本延續(xù)此辦法。

（4）基本薪酬+績(jī)效年薪+中長(zhǎng)期激勵(lì)。中長(zhǎng)期激勵(lì)指公司以股票、股票期權(quán)、虛擬股票等符合法律法規(guī)的方式，給予其員工進(jìn)行激勵(lì)。這種激勵(lì)一般附加限制手段，不能夠及時(shí)兌，只能通過(guò)一段時(shí)間逐步獲得。股票期權(quán)是一種最主要和最典型的方式。然而，我國(guó)目前多數(shù)國(guó)有企業(yè)主要采用前三種方式，實(shí)行股票期權(quán)激勵(lì)的則是廖廖無(wú)幾。

2. 國(guó)有企業(yè)管理層激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題。從2003年至今，國(guó)資委連續(xù)出臺(tái)的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》、《中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)管理暫行辦法》和《關(guān)于規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)消費(fèi)的指導(dǎo)意見(jiàn)》以試圖規(guī)范國(guó)有企業(yè)管理者的薪酬激勵(lì)方式。但是，管理層的激勵(lì)約束機(jī)制，卻始終落后于現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)的需要。主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面的問(wèn)題：

一是國(guó)有企業(yè)薪酬機(jī)制不靈活。目前，中央企業(yè)管理層的薪酬實(shí)際由國(guó)資委決定，中央企業(yè)董事會(huì)沒(méi)有定薪權(quán)。各地國(guó)資委也掌控著大部分本地國(guó)有企業(yè)的薪酬。極大限制了國(guó)有企業(yè)董事的權(quán)利。該制度困境導(dǎo)致我國(guó)國(guó)企董事會(huì)后、管理層普遍處于一種激勵(lì)不足的狀態(tài)（黃再勝與曹雷，2011）。

而且，國(guó)資委等相關(guān)管理部門(mén)通過(guò)將企業(yè)管理層的總收入與本企業(yè)職工平均工資收入掛鉤的方式，對(duì)國(guó)企管理層的薪酬總收入進(jìn)行嚴(yán)格管控。國(guó)有企業(yè)的高管因其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較高，其薪酬水平應(yīng)有所區(qū)別（魯桐與黨印， 2014）。但這種方式導(dǎo)致國(guó)企管理層與普通員工的薪酬無(wú)法適度拉開(kāi)，無(wú)法體現(xiàn)管理層的人力資本價(jià)值，使管理層的滿(mǎn)足感降低；而且，民營(yíng)企業(yè)管理者的薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)有企業(yè)，使得國(guó)有企業(yè)管理層薪酬毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失。

二是高管人員薪酬結(jié)構(gòu)不合理。主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：（1）固定薪酬多，可變薪酬少；（2）短期薪酬多，中長(zhǎng)期薪酬少；（3）貨幣性薪酬多，股票等非貨幣性薪酬少。在我國(guó)國(guó)有企業(yè)中，與績(jī)效相聯(lián)系的可變薪酬占高管薪酬的比例很小，也很少有公司在高管薪酬中引入長(zhǎng)期激勵(lì)。缺乏中長(zhǎng)期激勵(lì)方式、以貨幣性激勵(lì)為主的薪酬結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致管理層為追求當(dāng)期業(yè)績(jī)而采取某些短期行為，不利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展。

3. 國(guó)有企業(yè)管理層激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)措施。

（1）要增強(qiáng)高管薪酬與績(jī)效的關(guān)聯(lián)，把定薪權(quán)歸還董事會(huì)。根據(jù)委托—代理理論，以及國(guó)有企業(yè)所有者缺位導(dǎo)致的信息不對(duì)稱(chēng)等問(wèn)題來(lái)看，國(guó)資委等政府部門(mén)來(lái)確定國(guó)有企業(yè)管理層的薪酬，其在對(duì)國(guó)有企業(yè)管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是否恰當(dāng)和提供激勵(lì)程度是否合適等方面，與董事會(huì)相比不具備任何優(yōu)勢(shì)。因此，政府部門(mén)并不是管理和確定國(guó)有企業(yè)管理層薪酬體系及激勵(lì)制度的理想選擇（趙純祥，2010）。從更貼近市場(chǎng)和現(xiàn)代企業(yè)制度的角度來(lái)看，有國(guó)有企業(yè)董事會(huì)來(lái)決定其管理層的報(bào)酬和激勵(lì)，是更優(yōu)的選擇。

（2）設(shè)計(jì)合理的薪酬體系結(jié)構(gòu)。對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)該推出“短期薪酬激勵(lì)+中長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)”的組合激勵(lì)方式；在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)還需要做到固定報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬相結(jié)合、股權(quán)激勵(lì)和現(xiàn)金激勵(lì)相結(jié)合、長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合（楊紅英與童露，2015），特別是應(yīng)該加大長(zhǎng)期激勵(lì)的比重，股權(quán)激勵(lì)早已在西方發(fā)達(dá)國(guó)家（尤其是美國(guó)）普遍推行。縱觀市場(chǎng)化相對(duì)成熟的國(guó)家，美國(guó)的上市公司實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的比例高達(dá)95%以上；歐洲多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家上市公司實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的比例超過(guò)80%。以美國(guó)為例，標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)公司中CEO持有的股票期權(quán)占其總薪酬的一半左右，新的互聯(lián)網(wǎng)、科技公司等都超過(guò)50%。此外，員工持股計(jì)劃體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度改革思路，非常有利于提升公司的經(jīng)營(yíng)效率，應(yīng)該大力推動(dòng)。這種薪酬制度的優(yōu)點(diǎn)在于：有利于股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化、有利于解決國(guó)有上市公司所有者缺位問(wèn)題、有利于完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、有利于激勵(lì)與約束員工的行為。最新公布的中國(guó)聯(lián)通的混改方案中就明確提出了員工持股計(jì)劃及方案，這應(yīng)該是未來(lái)薪酬改革的一個(gè)趨勢(shì)。

四、 小結(jié)

本文通過(guò)體制、機(jī)制兩個(gè)角度對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)管理層激勵(lì)方式的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，總結(jié)其存在的問(wèn)題，并提出了改進(jìn)的建議。特別是在新時(shí)代國(guó)有企業(yè)深入推進(jìn)混合所有制改革的大背景下，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)管理層去行政化、構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人人才市場(chǎng)，設(shè)計(jì)合理的薪酬體系、加大中長(zhǎng)期激勵(lì)等改進(jìn)措施將更符合國(guó)有企業(yè)釋放體制機(jī)制活力，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的要求。

當(dāng)然，在國(guó)有企業(yè)管理層的激勵(lì)機(jī)制中，除了物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)以外，也不可忽視精神激勵(lì)的作用，只注重薪酬激勵(lì)等物質(zhì)激勵(lì)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。特別是在“黨管干部”的大背景下，以及目前體制內(nèi)高管較多的情況下，要高度重視精神激勵(lì)的作用?？梢圆捎眯叛黾?lì)，通過(guò)教育引導(dǎo)，幫助管理層正確世界觀價(jià)值觀；可以采用事業(yè)激勵(lì)，通過(guò)提高地位，給予更大自主權(quán)以滿(mǎn)足事業(yè)追求和個(gè)人價(jià)值追求；可以采用聲譽(yù)激勵(lì)，通過(guò)輿論導(dǎo)向，擴(kuò)大影響力等方式更好的留住國(guó)有企業(yè)管理人才，促進(jìn)其努力工作。

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作者簡(jiǎn)介：王鵬（1983-），男，漢族，吉林省長(zhǎng)春市人，清華大學(xué)社會(huì)科學(xué)學(xué)院博士后科研流動(dòng)站博士后，中核華建資產(chǎn)管理有限公司總經(jīng)理助理、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，清華大學(xué)工學(xué)博士，研究方向?yàn)槠髽I(yè)治理、國(guó)企改革、混合所有制；馮驊（1990-），男，漢族，河南省開(kāi)封市人，清華大學(xué)社會(huì)科學(xué)學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)研究所經(jīng)濟(jì)學(xué)博士生，研究方向?yàn)槠脚_(tái)經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)；趙凱南（1984-），女，漢族，山東省聊城市人，火箭軍96901部隊(duì)26分隊(duì)助理研究員，清華大學(xué)工學(xué)博士，研究方向?yàn)槿斯ぶ悄堋?/p>

收稿日期：2018-01-13。