李洪萍 段學民

摘 要：我國的民營企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占有重要地位，正在積極走向世界，未來勢必在全球范圍內(nèi)占重要地位。為了在激蕩的世界經(jīng)濟浪潮中規(guī)避風險，就要求我們的民營經(jīng)濟實體加強內(nèi)部控制建設，本文對此進行了探討。

關鍵詞：民營企業(yè)；內(nèi)部控制；探討

一、我國民營企業(yè)及內(nèi)部控制的發(fā)展歷程

1.我國民營企業(yè)的發(fā)展歷程

民營企業(yè)是指民間私人投資、民間私人經(jīng)營、民間私人享受投資收益、民間私營承擔經(jīng)營風險的法人經(jīng)濟實體。近三十多年來，得益于我國改革開放的寬松外部環(huán)境和經(jīng)濟騰飛，我國的民營企業(yè)駛入了迅速崛起的快車道，目前成了國民經(jīng)濟的重要一極。我國的民營企業(yè)在拉動經(jīng)濟增長、提高就業(yè)和國民收入、穩(wěn)定社會秩序、增加國家稅收方面做出了不可磨滅的貢獻。

2.內(nèi)部控制的發(fā)展歷程

內(nèi)部控制是人類思想的結晶。在四大古代文明中就有縝密的內(nèi)部控制思想，如早在我國西周的財計制度中，出納組織被分為“職內(nèi)”“職歲”和“職幣”三個方面，分別掌管“收入”“支出”和“結余”，從而在三者之間形成有效的經(jīng)濟牽制。在西方國家，特別是1930年世界經(jīng)濟大危機的爆發(fā)，內(nèi)部控制得到長足發(fā)展，并提出內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制兩大組成部分的系統(tǒng)理論。

20世紀70年代，跨國企業(yè)不斷壯大，風險加劇，財務舞弊現(xiàn)象屢見不鮮。由美國注冊會計師協(xié)會（AICPA）等推動的專門研究內(nèi)部控制問題的委員會（即COSO委員會），于1992年開創(chuàng)性地提出了《內(nèi)部控制――整體框架》，標志著內(nèi)部控制理論趨向于成熟。2017年，COSO委員會發(fā)布了《企業(yè)風險管理框架》，對2004年所發(fā)布《企業(yè)風險管理――整合框架》進行更新，強調了企業(yè)風險管理對于戰(zhàn)略規(guī)劃及提升績效的重要意義，對風險管理和內(nèi)部控制的關系進行了描述，認為內(nèi)部控制主要聚焦點是在主體的運營及對相關法律法規(guī)的遵從性上。

我國的內(nèi)部控制研究起步較晚。隨著我國企業(yè)的迅猛發(fā)展，人們開始意識到了建立和實施科學的內(nèi)部控制，對于防范風險、促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的重要意義。為了適應新形勢下經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)管理的要求，迫切需要制定一部統(tǒng)一的，具有權威性的，并且可以與國際接軌的內(nèi)部控制規(guī)范。財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會五部委于2008年聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和2010年發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，構成了我國企業(yè)內(nèi)部控制的規(guī)范體系。

二、我國民營企業(yè)內(nèi)部控制所存在的問題

1.企業(yè)文化與價值觀缺乏積淀，內(nèi)部控制環(huán)境薄弱

企業(yè)文化是企業(yè)員工在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，逐步形成的共有價值觀、信念、行為準則以及具有相應特色的行為方式、物質表現(xiàn)的總稱。我國的絕大部分民營企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)壯大階段，多數(shù)企業(yè)在初創(chuàng)期中消亡。在激烈的市場競爭和高風險環(huán)境中，民營企業(yè)往往通過血緣、家族關系凝聚力量共擔風險。因此，我國的民營企業(yè)普遍呈現(xiàn)出家族管理模式、任人唯親的管理原則、家族集權制的管理風格、具有較強的經(jīng)驗管理特征。企業(yè)文化為家族情感型。在此類型下，企業(yè)的組織架構和人事政策成為家族成員權利分配體系，外部職業(yè)經(jīng)理人容易邊緣化與架空；公司規(guī)章制度缺乏或者約束力不強；家族集權制極大的挫傷廣大員工的積極性。

2.片面追求經(jīng)營的效果，忽視了風險管理

通常情況下，民營企業(yè)的經(jīng)營實力整體相對薄弱，資源基礎也不夠扎實。為了能夠實現(xiàn)經(jīng)營目標，其經(jīng)營管理一般均具有簡潔、靈活的特點。另外，其管理環(huán)節(jié)相對簡單，因而在其業(yè)務流程中必然存在一定的風險。由于自身實力的單薄和迅速擴張的矛盾是企業(yè)融資壓力巨大，不少管理層法律意識、風險意識不強，采用非法集資手段融資，造成企業(yè)違法經(jīng)營。另一方面，企業(yè)管理層為了追求家族財富，目標設定存在偏頗，采用舞弊手段偷稅、漏稅、逃稅、騙稅也是我國民營企業(yè)一大重要經(jīng)營風險。

3.家族管理層紀律性差，凌駕控制活動之上

民營企業(yè)的家族式管理下，公司相信親情管理而不相信真情管理，公司紀律對于家族成員的約束力不強，對公司員工極力約束的雙重標準很難指導員工有效實施管理層指令，預防、管理并化解風險。在企業(yè)壯大到一定時期，管理層之間互相爭權，導致企業(yè)職責不清晰，權限不規(guī)范，公司政令不統(tǒng)一。家族企業(yè)的老板都是靠自己打拼出來的，往往個人意識比較強，相信經(jīng)驗管理和直接管理，在決策時不相信信息加工進行科學決策，往往憑借自己的經(jīng)驗進行拍板，容易導致企業(yè)因為決策失誤而遭受巨大風險。家族企業(yè)成員直接管理在企業(yè)規(guī)模尚小時可以控制一定的風險，但當企業(yè)壯大時難以事必躬親。

4.績效考核缺位，信息溝通渠道閉塞

我國民營企業(yè)內(nèi)部控制方面普遍存在一些問題，比如績效管理相對薄弱、績效評估不夠標準化、考核指標相對單一、考核體系不盡合理，甚至有的企業(yè)缺乏績效管理等?？冃Э己梭w系的缺位，使得人力資源部門在組織相關績效管理工作時出現(xiàn)被動應付的情況，導致經(jīng)理人員沒有更多動力把績效管理工作做好。還有一些家族企業(yè)，家長式領導風格所形成的績效管理模式隨意性比較強。企業(yè)內(nèi)部缺乏明晰的業(yè)績標準，使員工不清楚需要達到什么樣的業(yè)績期望才可以獲得激勵，這就會導致業(yè)務控制出現(xiàn)重大缺陷。

5.內(nèi)部監(jiān)督流于形式，無實質有效性

有的企業(yè)還未制定相關的內(nèi)部審計制度，即使制定了內(nèi)部審計制度，公司長期未成立專門內(nèi)部審計部門，審計時由家族成員成立檢查小組，對公司各職能部門和各子公司進行審計。首先，檢查小組的成員組成通過血緣、家族遴選，而不是通過專業(yè)、能力構成，因此審計人員的專業(yè)結構不合理，難以對公司經(jīng)營活動效率性、效果性與合規(guī)性做出全面和客觀地評價。在對內(nèi)部審計部門的考核中，管理層傾向于根據(jù)發(fā)現(xiàn)問題多少和金額的大小來考核內(nèi)審部門的工作績效，在這種導向作用下，審計人員在某種程度上會產(chǎn)生為找問題和為處理處罰而審計的傾向，過于強調處罰結果，被審計單位和人員會產(chǎn)生抵觸情緒，不配合內(nèi)審人員查找管理中的薄弱環(huán)節(jié)，采取方法堵塞漏洞。

三、完善我國民營企業(yè)內(nèi)部控制的建議

1.積淀和形成企業(yè)文化，改善內(nèi)部控制環(huán)境

企業(yè)文化是企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營制度依存于企業(yè)而存在的共同價值觀念的組合。貫徹執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制制度，有賴于企業(yè)文化建設的支持和維護。經(jīng)驗告訴我們，每項制度均有失效的時候，然而當制度失效時，企業(yè)文化就成了企業(yè)經(jīng)營的依靠。以良好的企業(yè)文化為基礎所建立起來的內(nèi)部控制制度，勢必會成為人們的行為規(guī)范，并得到很好的貫徹執(zhí)行，從而會有效地解決企業(yè)治理和會計信息失真上的問題。民營企業(yè)要想得到長久發(fā)展，并獲得可持續(xù)的發(fā)展能力，一定要將企業(yè)文化作為長久發(fā)展戰(zhàn)略的一個必不可少的組成部分，結合企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標，以及經(jīng)營策略和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等多種因素進行綜合考慮，從而建立個性鮮明和具有時代特征的企業(yè)文化，而不能孤立地進行。

2.克服企業(yè)短視行為，構建全面風險管理體系

民營企業(yè)在發(fā)展壯大時，應該站在全局和長遠的高度，圍繞總體經(jīng)營目標進行全面風險管理，而不能為了片面追求短期利益將企業(yè)置于未來巨大風險之中，不能因為企業(yè)實力有限而忽視日常細微的風險活動。公司應設置風險管理委員會，負責風險管理。同時，確保財務報告的真實、可靠，確保企業(yè)合法高效運營，制定實施風險管理解決方案，確保建立針對各項重大風險發(fā)生之后的可采取的危機處理計劃，以保護企業(yè)不會因災難性風險或者人為失誤而遭受到重大損失，加強風險管理的監(jiān)督和改進，將內(nèi)部定期的風險自查評審，根據(jù)變化情況和存在的缺陷加以改進。

3.明晰職責權限，提高控制活動協(xié)同度

組織結構設置的科學合理，不僅直接影響企業(yè)內(nèi)部控制目標的順利實現(xiàn)，而且有利于提高各部門之間控制活動的協(xié)同度，對系統(tǒng)地加強企業(yè)事前控制，減少不必要消耗，提高經(jīng)營效率也十分有利。民營企業(yè)組織結構的控制關鍵有三個方面：首先是治理結構的問題，民營企業(yè)要解決家族“一股獨大”，將家族財產(chǎn)與公司財產(chǎn)分離。真正讓股東會和董事會發(fā)揮作用，實現(xiàn)股東會、董事會和經(jīng)營層的“三權分立”；其次在于理順各部門職責和各崗位的職責，杜絕家族、血緣導致的裙帶關系滋生，保證信息流暢通和匯報機制正常；最后，實現(xiàn)業(yè)務流程控制的規(guī)范化、固化和標準化。

4.增強內(nèi)部審計的獨立性，確保內(nèi)部監(jiān)督實質有效

獨立性是內(nèi)部審計的靈魂。內(nèi)部審計是否能有效履行職責，以達到增加企業(yè)價值和經(jīng)營的目的，主要取決于內(nèi)部審計活動是否能獨立的執(zhí)行。獨立的內(nèi)部審計首先要求管理層對內(nèi)部審計活動有正確的認識，樹立起內(nèi)部審計的權威性，拓展內(nèi)部審計的廣度和深度；其次，應提高內(nèi)審人員的業(yè)務素質，豐富內(nèi)審人員隊伍，加強內(nèi)審人員的培訓，合理考核內(nèi)審工作績效。同時，利用公司內(nèi)部行政監(jiān)督，使公司員工警惕日常風險活動，切實保障公司內(nèi)部監(jiān)督的有效性。

參考文獻

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（責任編輯：王文龍）