齊麟

隨著共享經濟和移動支付的日益發(fā)展，現(xiàn)金的流通開始逐漸傾向于無紙化與智能化，傳統(tǒng)的銀行業(yè)受到了一定的打擊，尤其是在支付寶等新興的移動支付平臺推出了余額寶等理財功能后，理財產品的營銷市場競爭愈演愈烈。為了應對日漸緊迫的形勢，以我國國有四大行為例，都開始了大大小小不同程度的裁員，以及將員工薪酬與營銷業(yè)績進行掛鉤的手段，本文就試圖通過對我國國有銀行的薪酬管理研究，來具體探討其為了應對日益發(fā)達的移動支付與共享經濟所作出的措施。

薪酬管理 績效掛鉤 激勵機制

國有銀行薪酬管理制度

（1）基本薪酬。

我國國有銀行目前以基本薪酬和績效薪酬為主的績效工資制，普遍采用基本薪酬加績效薪酬的工資制。其中，基本薪酬就是固定工資，工資實行崗位工資制，根據(jù)工作崗位的不同而有所區(qū)別，并隨著工齡遞增；而績效薪酬是浮動工資，主要是視員工工作任務的完成情況而有所區(qū)別，隨著工作業(yè)績的遞增而遞增。我國五大行薪酬基本是由基本工資、績效工資和津貼這三大類構成，將銀行的崗位分為若干個，保證責任和回報的相匹配。

（2）高管薪酬分配。

國有銀行高管的薪酬是由基本年薪、績效年薪，福利性收入及中長期激勵收益等幾部分共同構成。其中的基本年薪是由個人資歷情況、銀行規(guī)模和工齡等因素綜合決定；績效年薪則與銀行利潤、銀行規(guī)模、市場壟斷程度、國有控股程度、國家政策支持等因素相關。此外，若在約定的時間內長期出現(xiàn)不在崗現(xiàn)象，將會被回收股權。

（3）績效考核機制

目前來說，我國國有的商業(yè)銀行普遍實行的是績效考核機制，即將除了基本薪酬以外的獎金直接與個人的業(yè)績掛鉤，其具體表現(xiàn)形式就拿筆者就職的中國建設銀行為例，其每月的個人績效考核包括了我行信用卡開辦張數(shù)，龍支付開辦戶數(shù)，建設銀行信用卡賬單分期月成交筆數(shù)等等。其考核方式還引用了排名制，即將各個網點的業(yè)務數(shù)量進行排名，再根據(jù)名次的區(qū)間對應發(fā)放獎金，其甚至還采用了考核跟蹤制度，將指標完成度精確到每日，在次日的早會中都要進行匯報。

國有銀行薪酬制度存在的問題

在目前激烈的市場競爭大背景下，我國商業(yè)銀行的薪酬管理制度幾經改革，但多多少少還是存在著一定的弊病。筆者就以下幾點進行概述。

（1）員工的激勵方式過于單一

員工作為自然人，是有多方面的需求的，而站在人力資源管理的角度看，對人的激勵方式不外乎兩種，一種是物質激勵，另一種則是精神激勵。普遍的做法諸如筆者前文所述，無非是采取高薪利誘刺激員工。近幾年國有商業(yè)銀行盡管進行了系列人事與薪酬改革，但目前的激烈約束機制仍然較為機械，大多也把物質激勵作為對員工激勵的主要手段，特別在同業(yè)競爭日趨激勵的環(huán)境下，將物質金錢激勵推高到極致，忽略了員工對精神、文化等不同層面、不同層次的差異化需求。單一的激勵方式已經無法滿足員工需求的多元化，從而對員工的工作效率產生影響。

（2）中長期激勵體現(xiàn)不足

一方面，國有商業(yè)銀行仍然以短期薪酬激勵為主，薪酬結構非常單一。近幾雖然年績效考核獎勵逐漸上升，但諸如股票期權、虛擬股票及員工持股計劃等形式的長期激勵在各國有商業(yè)銀行中基本上還不存在。另一方面，從我國國有商業(yè)銀行高管薪酬管理現(xiàn)狀上，除部分國有商業(yè)銀行的高管享有認購股權外，大部分國有銀行普遍重視短期薪酬的激勵，而忽視了對高管人員的中長期的行為激勵。這勢必會使國有銀行的高管們因注重眼前短期經濟利益的獲得而僅關注短期業(yè)績的實現(xiàn)，從而無法對其長期行為實現(xiàn)激勵，激勵效果大打折扣。

（3）福利政策針對性不強，制度缺乏競爭力

隨著員工收入的持續(xù)提升，員工需求層次也在不斷拉開距離，而國有商業(yè)銀行制定福利政策時，依然遵循過去的福利政策導向，對不同員工缺乏充足認知與理解，仍采取“一刀切模式”。而當員工不得不接受銀行提供的福利政策時，高額的福利支出也給銀行造成沉重的負擔。國有商業(yè)銀行基本沒有把福利目標與銀行戰(zhàn)略相結合，未能有效控制成本或進行決策評價，導致福利投資效益呈下降趨勢。我國國有商業(yè)銀行由于習慣于在國有商業(yè)銀行之間作比，從而導致我國五家國有商業(yè)銀行的薪酬水平大致持平，卻與股份制銀行和部分城市商業(yè)銀行的薪酬水平相差甚遠，而實際上這些銀行才是它們人才流出的主要去向；另一方面，國有商業(yè)銀行薪酬總額的基數(shù)完全的是由其主管部門一一勞動保障部門以及財政部來核定，致使其薪酬水平與市場脫軌，缺乏外部競爭力。國有商業(yè)銀行薪酬制度完善的探究

（1）保證薪酬的內部公平性

首先要不斷完善績效考核體系，建立完善的支付標準，支付方式體系，不同職位部門都有一套對應的能充分體現(xiàn)員工個人價值，團隊價值的薪酬體系。此外應當適度借鑒西方銀行績效考評經驗，結合自身，采用以效益指標為主的業(yè)績考評體系完善運作模式，激發(fā)員工的積極性。

（2）建立靈活有效的員工福利體系

根據(jù)員工的實際需求，針對性的制定相關的例如教育援助，家庭補助等福利政策，相對于傳統(tǒng)的單純物質刺激，彈性靈活的福利體系更平易近人。通過個性化打造的福利制度滿足員工的內在與外在需求，激發(fā)其潛能。

（3）建立有效的長期激勵機制

鑒于目前的小型商業(yè)銀行的興起，我國國有商業(yè)銀行的人才競爭尤其是高端人才競爭會愈加激烈。因此要盡快建立有效的長期激勵機制。就此而論，國有商業(yè)銀行可以實施股權獎勵機制，讓員工持有自家股權，且持股人數(shù)要達到一定的百分比。這樣做不僅使員工與股東擁有了共同的經濟利益，為企業(yè)員工和高管提供了致富的機會和手段，而且可以吸引優(yōu)秀的人才加盟防止人才流失。

[1]王敏，我國國有商業(yè)銀行薪酬管理制度分析[J].現(xiàn)代商貿工業(yè)，2014（28） 10-48：.

[2]張娓娓，鄭陶，李彩霞，我國國有商業(yè)銀行薪酬管理機制研究[J].管理科學，2016（ 21） 14-27：