王冶 陳俊強

[摘要] 合作戰(zhàn)略指企業(yè)雙方或多方在合作期間共享一定資源，實現(xiàn)資源互補，建立競爭優(yōu)勢的合作方式，而戰(zhàn)略聯(lián)盟是合作戰(zhàn)略的主要表現(xiàn)形式。文章給出企業(yè)戰(zhàn)略管理與公立醫(yī)院結(jié)合困難的原因，并借用戰(zhàn)略聯(lián)盟中的聯(lián)合經(jīng)營與非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種模式對公立醫(yī)院未來的發(fā)展戰(zhàn)略提出建議，同時給出相關(guān)管理風(fēng)險。希望能給醫(yī)院管理者們一個新的醫(yī)院發(fā)展思路。

[關(guān)鍵詞] 合作戰(zhàn)略；戰(zhàn)略聯(lián)盟；公立醫(yī)院

[中圖分類號] R19 [文獻標(biāo)識碼] A [文章編號] 1672-5654（2018）09（b）-0175-04

[Abstract] The cooperation strategy refers to the cooperation mode in which the two or more parties share certain resources during the cooperation， realize complementary resources and establish competitive advantages， and the strategic alliance is the main form of cooperation strategy. The article gives the reasons for the difficulty in combining enterprise strategic management with public hospitals， and uses the two modes of joint management and non-property strategic alliance in strategic alliances to make recommendations on the future development strategy of public hospitals， and at the same time give relevant management risks. I hope to give hospital administrators a new idea of hospital development.

[Key words] Cooperation strategy； Strategic alliance； Public hospital

隨著新醫(yī)改逐漸深入，為適應(yīng)變化迅速的外部環(huán)境，我國公立醫(yī)院逐漸將工作重心轉(zhuǎn)移到醫(yī)院戰(zhàn)略管理上。醫(yī)院戰(zhàn)略管理思想源于已趨于成熟的企業(yè)戰(zhàn)略管理，利用企業(yè)戰(zhàn)略管理工具和模型對醫(yī)院進行總體戰(zhàn)略規(guī)劃，并制定相應(yīng)戰(zhàn)略，是一個科學(xué)整合并充分利用內(nèi)外部資源的過程，意在使醫(yī)院能夠在多變的外部環(huán)境中做到可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略管理思想于上世紀90年代逐步應(yīng)用于我國衛(wèi)生領(lǐng)域，但由于我國醫(yī)療行業(yè)不是完全開放性市場環(huán)境，使公立醫(yī)院在實施過程中，感到了理論與實際行業(yè)相結(jié)合的困難[1]。現(xiàn)行對公立醫(yī)院戰(zhàn)略管理的研究有很多，當(dāng)至今仍沒有形成一套完整的適用理論體系。筆者認為原因在于大部分學(xué)者對戰(zhàn)略管理思想理解片面和對我國公立醫(yī)院的定位模糊導(dǎo)致，最終戰(zhàn)略規(guī)劃與實際應(yīng)用脫節(jié)。

1 公立醫(yī)院在國內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的定位

我國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系主要包括醫(yī)院、基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)和專業(yè)公共衛(wèi)生機構(gòu)等。醫(yī)院分為公立醫(yī)院和社會辦醫(yī)院?？h級以下為基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)，分為公立和社會辦兩類。專業(yè)公共衛(wèi)生機構(gòu)分為政府辦專業(yè)公共衛(wèi)生機構(gòu)和其他專業(yè)公共衛(wèi)生機構(gòu)（國務(wù)院辦公廳印發(fā)全國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系規(guī)劃綱要（2015—2020年））（圖1）。公立醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)主要由行政職能部門、臨床科室和醫(yī)技科室組成（圖1）?？梢姽⑨t(yī)院在整個國家醫(yī)療衛(wèi)生體系中的位置相當(dāng)于企業(yè)中的業(yè)務(wù)層（圖2），執(zhí)行的應(yīng)該是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而非企業(yè)戰(zhàn)略。但是整個醫(yī)療體系與企業(yè)結(jié)構(gòu)并不完全相同，公立醫(yī)院為公益性的非盈利組織，目的主要是為了實施國家相關(guān)政策，為民眾提供醫(yī)療服務(wù)，同時在服務(wù)過程中獲取自身的消耗補償，而不是為政府追求最大化利潤。在制定醫(yī)院戰(zhàn)略時，應(yīng)在整個國家醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的大戰(zhàn)略背景下，把提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，改變患者就醫(yī)環(huán)境，解決患者“看病難、看病貴”的問題放在首位，其次根據(jù)內(nèi)部環(huán)境進行調(diào)整。但由于政府缺乏有效監(jiān)管與合理補償機制，導(dǎo)致部分公立醫(yī)院面臨生存困境。

很多學(xué)者在研究醫(yī)院戰(zhàn)略管理時，往往把公立醫(yī)院作為一家企業(yè)看待，利用PEST分析、五力模型、價值鏈分析，波士頓模型等戰(zhàn)略管理工具為醫(yī)院制定戰(zhàn)略規(guī)劃，希望使其能夠在多變的環(huán)境中長久發(fā)展，但在具體實施過程中卻步履蹣跚，困難重重，結(jié)果也較差強人意。主要原因在于部分學(xué)者對戰(zhàn)略管理知識認識不足，過分夸大了公立醫(yī)院之間的競爭關(guān)系。從而使一些醫(yī)院開展不合理的規(guī)模擴張，引進額外大型醫(yī)療設(shè)備等項目，借以希望吸引人才形成競爭優(yōu)勢。從宏觀角度來講，公立醫(yī)院的競爭戰(zhàn)略應(yīng)是為應(yīng)對其他國家的醫(yī)療機構(gòu)，意在滿足我國醫(yī)療服務(wù)的同時，將剩余服務(wù)產(chǎn)能輸出到其他國家，并獲取相應(yīng)費用，國際醫(yī)療旅游產(chǎn)業(yè)的興起正是最好的證明[2]。競爭戰(zhàn)略的結(jié)果是此消彼長，一家獨大，與其他公立醫(yī)院相爭的策略顯然不符合我國整體醫(yī)療系統(tǒng)規(guī)劃。因而，在國家層面的政策指導(dǎo)下，我國公立醫(yī)院特別是區(qū)域內(nèi)醫(yī)院之間應(yīng)“輕競爭，重合作”，積極采用合作戰(zhàn)略。

2 戰(zhàn)略聯(lián)盟與醫(yī)療聯(lián)合體的差異

合作戰(zhàn)略（cooperative strategy）原指企業(yè)雙方或多方為了自身的生存、發(fā)展和未來而進行的整體性、長遠性、基本性的謀劃，并在合作期間共享一定資源，實現(xiàn)共贏的一種合作方式。合作戰(zhàn)略具有以下幾點優(yōu)勢：①提高企業(yè)品牌知名度；②發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，優(yōu)化資源配置，降低成本費用；③減少企業(yè)之間不必要的競爭，將短期對抗性競爭轉(zhuǎn)化為長期合作式競爭；④加快技術(shù)創(chuàng)新，縮短人才培養(yǎng)周期。而戰(zhàn)略聯(lián)盟是合作戰(zhàn)略的主要表現(xiàn)形式。

在業(yè)務(wù)層面上，戰(zhàn)略聯(lián)盟分成垂直資源互補型戰(zhàn)略聯(lián)盟和水平資源互補型戰(zhàn)略聯(lián)盟。垂直資源互補型戰(zhàn)略聯(lián)盟中，企業(yè)通過分享價值鏈中不同階段中的資源來獲取競爭優(yōu)勢。水平資源互補型戰(zhàn)略聯(lián)盟中，企業(yè)這是同過分享價值鏈中同階段資源或資產(chǎn)來獲取競爭優(yōu)勢。為達到分級診療和雙向轉(zhuǎn)診的目的，我國推行醫(yī)療聯(lián)合體的建設(shè)與這兩種類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟相近。其中以區(qū)域大型三甲醫(yī)院為中心，帶動基層醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展的縱向醫(yī)療聯(lián)合體對應(yīng)垂直資源互補戰(zhàn)略聯(lián)盟，屬于強弱聯(lián)合。同級別大型公立醫(yī)院成立的橫向醫(yī)療聯(lián)合體對應(yīng)水平資源互補性戰(zhàn)略聯(lián)盟，屬于強強聯(lián)合。目前，對醫(yī)療聯(lián)合體的具體醫(yī)療機構(gòu)構(gòu)成、管理方式、資源整合、地域范圍等方面缺乏科學(xué)論證和合理限定，全國各地涌現(xiàn)大部分醫(yī)聯(lián)體僅僅是“1+1=2”式的簡單組合，這種簡單的聯(lián)合對解決“看病難”問題所起到的作用非常有限[3]。原因在于大部分患者醫(yī)療知識匱乏，就診存在盲目性、主觀性，傾向于大醫(yī)院就診，聯(lián)合體中的小醫(yī)院相對被動，無法做到資源互補，所以縱向醫(yī)療聯(lián)合體并不符合市場規(guī)律下的縱向垂直資源互補戰(zhàn)略聯(lián)盟。而水平資源互補戰(zhàn)略聯(lián)盟由于成員之間的關(guān)系是競爭的，合作難以長時間維持，聯(lián)盟具有瞬時性特點。假若以競爭的角度看待大型公立醫(yī)院之間的關(guān)系，橫向醫(yī)療聯(lián)合體最終也只會流于形式。故無論哪一種類型的醫(yī)療聯(lián)合體，要達到分級診療、雙向轉(zhuǎn)診的目的，在實施過程中政府部門必須進行嚴格、合理的把控，并制定詳細的統(tǒng)籌規(guī)劃。

醫(yī)院合作戰(zhàn)略聯(lián)盟與醫(yī)療聯(lián)合體并不相同。國家推進醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)是為重新分配醫(yī)療資源，迫使大醫(yī)院優(yōu)質(zhì)資源下沉，實現(xiàn)分級診療，是從整個社會利益出發(fā)，具有一定強制性。同時取消編制及多點執(zhí)業(yè)的政策可能會讓醫(yī)生逃離公立醫(yī)院，不利于醫(yī)聯(lián)體發(fā)展，導(dǎo)致醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)形大于實。而醫(yī)院合作戰(zhàn)略聯(lián)盟是從公立醫(yī)院角度出發(fā)，對內(nèi)部資源進行重新整合，讓醫(yī)院做到可持續(xù)發(fā)展。醫(yī)院強調(diào)“以人為本”[4]才能為患者提供更好的服務(wù)，對解決“看病難、看病貴”有一定幫助。醫(yī)院之間的合作戰(zhàn)略同樣需要政府介入監(jiān)管。合作戰(zhàn)略不等同于合謀，政府有效的監(jiān)管措施可有效避免聯(lián)盟內(nèi)醫(yī)院之間互通，形成區(qū)域壟斷，變相增加患者醫(yī)療費用，而背離了國家整個醫(yī)療體系的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3 公立醫(yī)院之間形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的兩種形式

合作戰(zhàn)略聯(lián)盟根據(jù)其所有權(quán)安排不同，又可以分為聯(lián)合經(jīng)營、產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟和非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟3種類型。采用聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟模式的企業(yè)，它們的關(guān)系會更加牢靠，有利于建立長期的合作關(guān)系，同時在合作過程中，隱形知識容易在不同企業(yè)的員工之間發(fā)生轉(zhuǎn)移，從而提高企業(yè)整體核心競爭力水平。而采用非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟模式的企業(yè)，往往通過合同或協(xié)議建立合作關(guān)系，它們之間的關(guān)系最為松散。我國公立醫(yī)院可根據(jù)共享資源的不同，分別采用這兩種模式。

3.1 共享醫(yī)技設(shè)備，聯(lián)合經(jīng)營第三方檢測機構(gòu)

在新醫(yī)改政策陸續(xù)出臺后，我國第三方醫(yī)療檢驗機構(gòu)發(fā)展前景可觀，不少民營機構(gòu)借此機會與公立醫(yī)院進行“合作共建”[5]，助力醫(yī)改。但國內(nèi)少見公立醫(yī)院之間合資共建，市場相對空白。2013年10月15號，國務(wù)院發(fā)布《國務(wù)院關(guān)于促進健康服務(wù)業(yè)發(fā)展的若干意見》中提出應(yīng)大力“發(fā)展第三方服務(wù)，引導(dǎo)發(fā)展專業(yè)的醫(yī)學(xué)檢驗中心和影像中心”。隨后在《國務(wù)院辦公廳印發(fā)全國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系規(guī)劃綱要（2015—2020年）》中再次提到“支持發(fā)展專業(yè)的醫(yī)學(xué)檢驗機構(gòu)和影像機構(gòu)，逐步建立大型設(shè)備共用、共享、共管機制”、“建立區(qū)域醫(yī)學(xué)影像中心、推動建立‘基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)檢查、醫(yī)院診斷的服務(wù)模式，提高基層醫(yī)學(xué)影像服務(wù)能力。按照統(tǒng)一規(guī)范的標(biāo)準體系，二級以上醫(yī)療機構(gòu)檢驗對所有醫(yī)療機構(gòu)開放，推進有條件的地區(qū)開展集中檢查檢驗和檢查檢驗結(jié)果互認”。相關(guān)文件的發(fā)布為建立“醫(yī)學(xué)檢驗實驗室、醫(yī)學(xué)影像診斷中心、病理診斷中心、血液透析中心”等第三方檢測機構(gòu)提供政策基礎(chǔ)。同時，《事業(yè)單位非經(jīng)營性資產(chǎn)轉(zhuǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)管理實施方法》（國資事發(fā)〔1995〕89號）規(guī)定“在保證完成本單位正常工作的前提下，可以用非經(jīng)營性資產(chǎn)轉(zhuǎn)作經(jīng)營性資產(chǎn)，進行投資、入股、合資、合作、聯(lián)營；開辦具有企業(yè)法人資格的經(jīng)濟實體”[6]。這又為公立醫(yī)院共同建立第三方檢測機構(gòu)提供了法律支持。

公立醫(yī)院之間合建獨立檢測建構(gòu)有著得天獨厚的先天優(yōu)勢。①原始的檢驗人才與設(shè)備可繼續(xù)使用，對于大型高費用檢驗設(shè)備進行合資購買，這在一定程度上節(jié)約了醫(yī)院購買成本。②檢測機構(gòu)借用公立醫(yī)院品牌效應(yīng)，增加檢驗結(jié)果可信度，提升行業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢。③聯(lián)盟內(nèi)檢測結(jié)果互認，有效降低患者重復(fù)檢查次數(shù)，降低患者花費，縮短患者就診時間，提升工作效率和服務(wù)質(zhì)量。④醫(yī)技科室間的工作交流有利于科研、技術(shù)發(fā)展，以病種為導(dǎo)向建立專業(yè)化、精細化醫(yī)技團隊，同時制定統(tǒng)一、規(guī)范、標(biāo)準的檢驗報告，并向外推廣，打造技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢。公立醫(yī)院聯(lián)合經(jīng)營的檢測機構(gòu)在管理上還應(yīng)加強信息化建設(shè)，使機構(gòu)間信息互通，促使部門結(jié)構(gòu)扁平化，優(yōu)化就診流程，加速就診時間，讓患者體驗“一站式服務(wù)”。此外，檢測機構(gòu)市場不應(yīng)只面向患者，還應(yīng)將市場擴大到普通百姓，逐步提供常規(guī)人群體檢、感染性疾病篩查和慢性病防治等項目，使其在滿足社會需求的同時兼顧經(jīng)濟利益。

3.2 共享專業(yè)技術(shù)，縮短人才培養(yǎng)周期

醫(yī)生作為醫(yī)院的核心群體，是醫(yī)院寶貴的人力資源。醫(yī)生的醫(yī)技水平和道德素質(zhì)往往影響整個醫(yī)院的品牌，醫(yī)院通過引進人才和培養(yǎng)人才兩種方式來建立自己的核心競爭力，其在行業(yè)中的地位往往受益于包含品牌科室及學(xué)科帶頭人的數(shù)量。醫(yī)學(xué)人才不同于以他專業(yè)人才，其成長過程具有周期長、見效慢和成本高的特點。傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式需要醫(yī)院投入大量的時間成本和財力成本，同時也需要醫(yī)生不斷的自我學(xué)習(xí)，包括培訓(xùn)臨床技能和申請科研項目，每個階段的成長過程可簡單分成培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、練習(xí)、總結(jié)4個模塊。如何加速人才培養(yǎng)、縮短成長周期是所有醫(yī)院都要面臨的難題。醫(yī)院對處于不同階段的醫(yī)生分別采取不同的人才培養(yǎng)方式，如邀請專家院內(nèi)講座、鼓勵參加知識培訓(xùn)及外出學(xué)習(xí)、加強臨床練習(xí)和學(xué)術(shù)總結(jié)等。目前行業(yè)內(nèi)各種學(xué)術(shù)論壇與會議是醫(yī)院或醫(yī)療團隊學(xué)術(shù)交流的主要方式，也是創(chuàng)新技術(shù)、創(chuàng)新成果的演示平臺。但是大部分技術(shù)與成果僅停留在展示與討論階段，關(guān)鍵技術(shù)點到為止，缺乏醫(yī)院之間深入的實踐交流和知識互換。盡管一些醫(yī)院事后會購買先進設(shè)備、開展新技術(shù)，醫(yī)生仍需要自己不斷摸索與嘗試，有時甚至?xí)呷胝`區(qū)，使培訓(xùn)和學(xué)習(xí)效果大打折扣。

2009年4月6日出臺的《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)改意見》提出“穩(wěn)步推動醫(yī)務(wù)人員的合理流動，促進不同醫(yī)療機構(gòu)之間人才的縱向和橫向交流，研究探索注冊醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)”為醫(yī)院之間人才資源互補提供了必要條件。確定醫(yī)院之間的合作關(guān)系，以合同或者協(xié)議的方式建立醫(yī)院聯(lián)盟，實現(xiàn)聯(lián)盟內(nèi)專業(yè)技術(shù)共享，加深內(nèi)部醫(yī)療團隊交流，促進知識技術(shù)互換，實現(xiàn)人才聯(lián)合培養(yǎng)。技術(shù)共享讓醫(yī)生們在實踐中迅速成長，推動專科化團隊建設(shè)及醫(yī)院多學(xué)科創(chuàng)新發(fā)展，同時降低醫(yī)院培養(yǎng)成本[7]，減輕單個醫(yī)院就診壓力，實現(xiàn)聯(lián)盟內(nèi)醫(yī)院與患者雙贏。以技術(shù)為紐帶的合作戰(zhàn)略聯(lián)盟，管理者必須認同成員間的合作關(guān)系，否則聯(lián)盟將難以維持。同時還需對成員醫(yī)院水平和能力進行嚴格篩查和監(jiān)管，抵制個別醫(yī)院的投機行為。以“誠信、尊重”為主導(dǎo)的戰(zhàn)略聯(lián)盟可有效避免因書寫復(fù)雜、詳細的合同或協(xié)議引起的高額合同成本和監(jiān)管成本，促進各醫(yī)院共同發(fā)展。

4 小結(jié)

如今，醫(yī)療市場環(huán)境復(fù)雜多變，唯有在競爭中求合作才能讓醫(yī)院立于不敗之地。實施合作戰(zhàn)略可以有效幫助醫(yī)院建立區(qū)域優(yōu)勢，造福當(dāng)?shù)匕傩铡＝⑨t(yī)院戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅對醫(yī)院高層管理者的魄力與勇氣發(fā)起了挑戰(zhàn)，也對其管理水平提出較高要求。同時在創(chuàng)立初起，應(yīng)避免無形資產(chǎn)合作，只有這樣醫(yī)院戰(zhàn)略聯(lián)盟才能穩(wěn)定、健康、可持續(xù)發(fā)展。

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（收稿日期：2018-06-16）