初景利，欒瑞英，孔 媛

0 引言

2014年2月教育部發(fā)布《中國特色新型高校智庫建設推進計劃》，從推動國家治理體系現代化的高度對中國特色新型高校智庫建設作出部署[1]。2015年1月中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發(fā)《關于加強中國特色新型智庫建設的意見》，強調在中國特色新型智庫建設的過程中，要推動高校智庫的發(fā)展與完善[2]。隨后，國內高校智庫建設進入了快速發(fā)展時期。高校智庫具有學科齊全、人才濟濟、對外交流廣泛的優(yōu)勢，建立完善的組織運行機制是高校智庫發(fā)揮自身優(yōu)勢的重要保障。

回顧國內高校智庫研究內容，根據研究對象的國別，可以分為國外高校智庫研究和國內高校智庫研究。在國外高校智庫研究方面，方婷婷分析了斯坦福大學胡佛研究所的成功經驗[3]；光磊剖析了美國高校智庫在開放性科研、人員管理、成果推廣等方面的特點[4]；郭婧探討了英國高校教育智庫的運作模式及資源保障機制[5]。梁宵萌對美國25家頂級高校智庫進行了信息服務調查，并提出信息成果類型多元化、信息傳播渠道社會媒體化、信息服務定制化等建議[6]。曹建、孫會清等對英美兩國高校智庫成果的類型、內容體系和可獲得性等方面進行了調查[7]。

在國內高校智庫研究方面，文少保從國家治理能力現代化的視角論證了高校智庫服務政府決策的邏輯起點、難點與策略[8]。王珩結合理論與案例對高校智庫建設的理論與實踐進行了深入思考[9]。朱宏亮、蔣艷探討中國高校智庫的特點、現狀與未來發(fā)展策略[10]。任恒剖析了我國高校智庫的困境與挑戰(zhàn)，從管理體制和運行機制兩方面探索高校智庫的創(chuàng)新機制[11]。劉曉茜則從人員配置、研究選題、考核機制、激勵機制等方面出發(fā)，探討提升高校智庫影響力的途徑[12]。于豐園、于群英從知識管理的視角分析高校智庫參與地方政府的路徑[13]。王珩以浙江省29所高校為調研對象，通過問卷調查和訪談了解浙江省高校智庫的建設情況[14]。侯海燕、梁國強等調查分析了大連市高校智庫建設的總體資源狀況、開發(fā)利用水平[15]。

雖然國內高校智庫研究成果數量不斷增加，但研究主題和內容質量有待豐富和提高，尤其缺乏對國外高水平高校智庫運行機制全面、深入的研究。因此，本文以國外高水平高校智庫運行機制為研究目標，根據《2016年全球智庫指數報告》[16]，通過網絡調查法、文獻調研法搜集排名前20位的國外高校智庫的數據。綜合考量國外高校智庫國別代表性和綜合影響力，同時考慮所收集數據與本文主題和案例分析部分邏輯架構的吻合度，從這20家國外高校智庫中遴選出8家作為本文具體研究對象(詳見表1)，分析它們的組織與運行機制特征，以期為中國特色新型高校智庫建設提供參考。

表1 全球高校智庫排名前20位一覽表(部分)

1 高校智庫的內涵與功能

智庫又稱“智囊團”“思想庫”。從字面上看，高校智庫可以理解為依托于高校的智庫。詹姆斯·麥甘(James G.Mc Gann)認為，高校智庫是獲得一所高校的支持、致力于公共政策分析的研究中心[16]。文少保認為高校智庫是高校內部設立的、獨立于其他院系的、專門開展政策研究的學術研究組織。它的主要功能是生產政策知識、培育政策研究人才、將知識轉化為成果以影響決策[17]。教育部發(fā)布的《中國特色新型高校智庫建設推進計劃》中明確了中國高校智庫的功能定位，即戰(zhàn)略研究、政策建言、人才培養(yǎng)、輿論引導、公共外交。綜上，本文認為高校智庫的內涵可以概括為：與高校關系密切的戰(zhàn)略和政策研究機構，具有科學建言、培養(yǎng)政策研究人才、引導國內國際社會輿論、促進國際交流的社會服務功能，成為連接高校學術成果與國家大政方針的紐帶與橋梁。

2 高校智庫的運行機制特點

高校智庫的運行機制是指一套制度性的安排[18]，通過管理架構、項目運營模式、人才建設、資源配置等對智庫各種要素進行科學管理，實現智庫影響力最大化。根據智庫與高校或高校下屬機構的隸屬關系，本文將研究對象分為4類：智庫即高校、智庫即學院、智庫即系和具備圖書館功能的智庫。

2.1 智庫即高?！咝Ｅc智庫融為一體

這種類型的高校智庫既是智庫也是高校，一個實體，兩塊牌子。為政府、企業(yè)、組織、個人等提供政策或咨詢建議是此類高校的重要功能，而參與政策研究的智庫專家同時也負責授課和指導學生。智庫的各種項目為學生提供了豐富的實踐機會。這種類型高校智庫的典型案例是莫斯科國際關系學院(Moscow State Institute of International Relations，以下簡稱MGIMO大學)。

2.1.1 組織管理——監(jiān)事會+董事會+校長責任制

MGIMO大學是由俄羅斯外交部管轄的學術機構，設有監(jiān)事會(Supervisory Board)[19]和董事會(Board of Trustees)。監(jiān)事會負責監(jiān)督董事會的成員遴選、管理決策。俄羅斯外交部長謝爾蓋·拉夫羅夫(Sergey Lavrov)擔任董事會主席。董事包括俄羅斯高級官員和著名公眾人物，以及俄羅斯、外國企業(yè)的領袖[20]。同時，設有一位校長，負責學校日常管理和教學管理。

2.1.2 人才管理——專家治學+廣泛的政治人脈

在MGIMO大學的學術人員中，約900名具有博士學位的教授，以及俄羅斯科學院的20多位院士。MGIMO大學為國際關系和外交政策領域杰出的外交政治人士、公共專家、外交官和學者頒發(fā)榮譽博士學位，進而構建與政界、學界領袖的人際網絡，為推廣政策研究成果提供了暢通的政學通道。

這類高校與智庫融為一體的高校智庫最大優(yōu)勢是在組織管理、人才配置、資金管理等方面擁有較大的自主權和決策權，可以相對自由地根據智庫特點、使命和高校的優(yōu)勢配置人、財、物，為高校智庫進行長期戰(zhàn)略研究提供穩(wěn)定的資金支持和智力支撐。同時，智庫的管理層與高校管理層高度一致，一方面節(jié)約了管理運營成本，另一方面將高校的任務與智庫的使命相融合，在運營智庫的同時踐行高校培養(yǎng)人才的使命，為學生提供理論聯系實際的機會和平臺。

2.2 智庫即學院——智庫與高校下屬的其他學院級別相同

智庫即學院指的是高校智庫與該高校的其他學院級別相同，在人力資源、資金使用、項目管理等方面相對獨立，高校的主要領導通常直接負責智庫的管理工作，智庫也參與其他相關學院的教學工作。國外這類典型的高校智庫有地球研究所(The Earth Institute)、發(fā)展研究所(Institute of Development Studies，IDS)、國際研究中心(Center for International Studies and Research，CERI)。

2.2.1 組織管理

(1)兩大機構聯合監(jiān)管+理事會。2002年以來，CERI由巴黎政治大學(Sciences Po)和法國國家科學研究中心(NNational Center for Scientifc Research)聯合監(jiān)管。CERI由具有咨詢委員會功能的單元理事會(Unit Council)管理。理事會確定CERI的研究方向，選擇研究重點，并討論預算。CERI主任由巴黎政治大學校長提名，經過單元理事會初步協(xié)商和國家科學研究中心的討論最終任命[21]。

(2)委員會監(jiān)督管理機制。哥倫比亞大學地球研究所通過科學方法進行跨學科研究，旨在解決全球可持續(xù)發(fā)展的問題[22]。在宏觀管理方面，該研究所設有咨詢委員會(the Advisory Board)為其提供專業(yè)知識、戰(zhàn)略思考、創(chuàng)新思想和人脈網絡。同時，該委員會致力于提升該研究所的顯示度，擴大資金來源[23]。在微觀實踐層面上，設立6個委員會分別負責學術、教育、行政、職員發(fā)展、日常管理、監(jiān)督和審查工作。這6個委員會的成員均是地球研究所的優(yōu)秀教職員工代表[24]。

(3)董事會+戰(zhàn)略領導小組。英國的IDS是國際發(fā)展研究機構，旨在通過研究影響政策制定者，通過與發(fā)展中國家的組織合作，與國際政策制定者展開交流。該研究所隸屬于薩塞克斯大學[25]。IDS由董事會(Board of Trustees)管理，它負責統(tǒng)籌研究所的整體戰(zhàn)略、制定政策、監(jiān)督研究所整體運營狀況，由來自英國和海外組織的國際發(fā)展和政策研究方面的專家組成。董事會的提名委員會(the Board’s Nom inations Comm ittee)根據符合研究所發(fā)展需求的專長和特點來任命相關人員。戰(zhàn)略領導小組(Strategic Leadership Group)是該研究所的執(zhí)行決策部門，負責制定和執(zhí)行戰(zhàn)略決策，由關注風險管理、研究戰(zhàn)略、資源和空間問題的分支委員會支撐[26]。

2.2.2 資金管理

當高校智庫的級別與高校學院級別相同時，高校智庫具有較大的自主權來籌集資金，這類高校智庫的資金來源呈現多元化的特征。IDS的最大資助機構是英國國際發(fā)展部(the UK Departm ent for International Developm ent)。IDS也接受來自歐盟、聯合國機構、援助機構、信托和基金會的資助。許多資助是通過競標獲得的，而且很大比例的資助轉移到了合作者身上。IDS制定了資助倫理政策(Funding Ethics Policy)，設定科學的標準和原則來接受或拒絕資助和捐贈，確保資金來源的公正性、透明性、合理性，同時也避免了資助者個人意愿對研究成果客觀性的影響[27]。

2.2.3 人才配置

(1)充分利用高校人才優(yōu)勢。智庫的優(yōu)勢之一是可以直接聘用高校各個學科的領軍人才參與相關項目，為產出高質量的研究成果提供強大的智力支持。例如，地球研究所的職員全部是哥倫比亞大學的教授，這些教授會根據各自工作安排，積極配合和參與研究所各個項目的開展。地球研究所現有50位不同學科背景的研究人員，其中包括8名常駐成員，確保研究所日常工作的順利開展[28]。該研究所的研究人員也參與本科和研究生的教學工作。

(2)整合校內外人才資源。IDS擁有近100位研究人員、70位知識專家、65位專業(yè)職員和約200名學生；其研究社區(qū)范圍更加廣泛，包括超過360位合作者、3000名校友和成百上千位前職員[29]，形成龐大的人際網絡，這對項目順利開展、成果快速推廣具有促進作用。

2.2.4 項目運營

(1)集群化管理+跨集群化知識流動。2015年，IDS對項目運營進行了重大改革。由5個研究團隊發(fā)展為12個集群（cluster)，每個集群關注具體的議題和議程，打造創(chuàng)新“跨集群”成員系統(tǒng)，鼓勵各研究者跨越集群的單元屬性展開合作和交流。專家可以通過參與以主題為特點的集群更加深入的融入研究所的研究中。此外，創(chuàng)立3個討論小組，將行政、外聯和財務職工聚集在一起，為個性化訂制項目提供高質量的管理支持，促進項目集群化發(fā)展[30]。

(2)自發(fā)型研究小組+合同型項目。CERI匯集了多個社會科學學科的學者，包括政治學、社會學、人類學、歷史學和經濟學。CERI的學者們自發(fā)組建小型研究小組，對具體議題進行研究。目前設有19個小組，其中6個關注區(qū)域研究領域，6個關注跨國關系領域，7個關注比較政治領域。同時，CERI接受來自國家研究機構、法國國家科學研究中心、巴黎政治大學、歐盟、普林斯頓大學基金會等合同型項目[31]，根據不同機構和組織的研究需求設立項目，組建團隊。

這類智庫即學院的高校智庫，通過設立董事會、理事會等維護智庫日常行政管理，促進智庫戰(zhàn)略目標的實現。它們通過董事會成員、理事會成員的資源和影響力以及所附屬高校的人力資源和資金支持，不斷完善智庫的人才隊伍建設，確保充足、多元化的資金來源，進而保障智庫內部項目正常運營、知識順暢流動、議題設置與時俱進。當然，這類智庫的學院屬性決定了它們會受到來自高校管理層的監(jiān)管，這一方面會促進這類智庫更規(guī)范的運營，另一方面也會在某種程度上限制智庫的自主發(fā)展。

2.3 智庫即系——智庫附屬于高校學院

智庫即系指的是智庫附屬于高校學院，與學院中其他系同級，也參與學院教學，但從學院獲得的支持有限。這類高校智庫的典型案例包括新加坡亞洲競爭力研究所(Asia Com petitiveness Institute，ACI)和美國的國際安全與合作中心(Center for International Securityand Cooperation，CISAC)、貝爾福科學與國際事務中心(Belfer Center for Science and InternationalAffairs，以下簡稱貝爾福中心)。

2.3.1 管理架構

(1)國際咨詢委員會+行政管理團隊。ACI成立于2006年8月，是新加坡國立大學李光耀公共政策研究中心下設的研究機構。ACI的主要經費資助者和該研究所的國際咨詢委員會(International Advisory Panel)組成“公共和私營部門合作”領導團隊，參與制定ACI的戰(zhàn)略計劃，負責審查具體計劃和活動，整合研究所內外部資源[32]。國際咨詢委員會組成人員是來自政界、商界、學界的領袖，為ACI提供豐富的高層人際網絡，為研究成果和政策建議直接影響決策層創(chuàng)造了優(yōu)越條件。在行政管理方面，ACI設有兩位聯職主席負責研究所的日常研究管理和行政管理；每位聯職主席配有私人秘書和特別秘書；私人秘書參與人力資源管理、項目運營和主席的日常事務管理；特別秘書參與財務管理、項目運營、會議安排等工作。另設有執(zhí)行官，負責具體的行政事務和日常管理，并參與部分項目運營(見圖1)[33]。同樣，哈佛大學肯尼迪學院的貝爾福中心也設立了國際理事會（International Council)，由來自8個國家的55位領導者組成，他們作為中心主任、高級教職工和職員的顧問，為中心的正常運營提供支持[34]。同時，設有董事會(Executive Board)和顧問委員會(Advisory Board)，前者由公共政策和公司管理領域的專家、物理學家和機構負責人等組成[35]，后者由政府官員、機構創(chuàng)始人、組織負責人、外交官組成[36]。

(2)聯席主任+執(zhí)行委員會。CISAC是斯坦福大學Freem an Spogli國際研究所下設的研究機構，負責研究一系列國際和國內安全與合作問題。采用了聯席主任的管理模式，現任聯席主任是來自斯坦福大學醫(yī)學院醫(yī)學部微生物與免疫學教授DavidRelm an，Thom asC.和胡佛研究所高級研究員、名譽政治學教授Joan M.M erigan[37]，他們負責中心的項目運營和行政管理。同時，設立執(zhí)行委員會(Executive Comm ittee)，由10位來自政界和學界的領袖和專家組成，負責監(jiān)督CISAC日常運營，參與制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃[38]。

2.3.2 人才配置

作為哈佛大學肯尼迪學院在國際安全與外交、環(huán)境和資源、科技政策領域集研究、教學和培訓于一體的核心機構，貝爾福中心擁有來自全球各地的300余名政府、學界領袖和專家，該中心將社會科學家、自然科學家、技術專家和政府、外交、軍事以及商業(yè)實踐者的研究與觀點結合起來，提供多個公共政策領域高質量的研究成果、政策建議和分析報告[39]。貝爾福中心的研究主力是常駐的研究社群，擁有超過150位學者以及國際研究者團隊[40]。而貝爾福中心每年的畢業(yè)生作為中心的人才資源，在政界、學界、非政府組織等擔任重要職務[41]，間接提升貝爾福中心的決策影響力和社會影響力。

圖1 亞洲競爭力研究所(執(zhí)行)人員結構

2.3.3 項目運營模式

作為斯坦福大學Freem an Spogli國際研究所下設的研究機構，CISAC參與該研究所的相關項目，也有自己設立的研究項目，同時允許學者自由合作確定研究主題[42]。CISAC根據項目的主題，從高校的學術部門和相關院系招募學者。此外，CISAC積極與校外研究機構展開項目合作。例如，CISAC和胡佛研究所在2013-2014學年期間合作啟動了一個外交政策工作組，探討消除學術界和政策制定者之間鴻溝的解決方案[43]。在項目合作方面，亞洲競爭力研究所著眼于與有關機構和組織建立聯盟，實現關于競爭力研究的區(qū)域合作。例如，與越南、泰國、印尼等國家的研究機構、大學簽署備忘錄和協(xié)議，共同開展項目研究、培訓、能力建設和交流活動[44]。

這類智庫即系的高校智庫相當于高校學院中的一個系，不僅受到所在學院管理層的監(jiān)督，同時受到來自高校管理層的監(jiān)管，這決定了它們必須依靠創(chuàng)新的管理架構和經營理念在雙重監(jiān)督下實現相對自主的人力配置權、資源使用權。

2.4 具備圖書館功能的智庫——圖書館資源優(yōu)勢與智庫功能有機融合

具備圖書館功能的智庫指的是圖書館在豐富的學術資源和成熟的知識服務能力的基礎上擴展為具有鮮明的運營理念、專業(yè)的人才隊伍、先進的政策研究工具和較高的研究能力，為政府、企業(yè)、組織等提供專業(yè)的建議、幫助他們科學決策的研究機構。胡佛研究所(Hoover Institution)是這類智庫的成功典范。

胡佛研究所是美國公共政策智庫，也是位于斯坦福大學的研究機構，正式名稱是胡佛戰(zhàn)爭、革命與和平研究所(The Hoover Institution on war，Revolution，and Peace)。1919 年成立，最初是一家圖書館，叫胡佛圖書館和檔案館，藏有多種與胡佛、一戰(zhàn)、二戰(zhàn)和其他世界歷史相關的檔案[45]。1946年胡佛圖書館的議程開始包括研究活動。1956年前總統(tǒng)胡佛發(fā)起了一場較大規(guī)模的資金籌募活動，最終讓該研究所實現轉型——智庫和檔案館。1957年再次更名為胡佛戰(zhàn)爭、革命與和平研究所，延續(xù)至今[46]。

2.4.1 組織管理

在組織架構上，胡佛研究所內部設立督導委員會(Board of Overseers)，為研究所的高級行政管理提供建議和支持。在管理上，設有一位所長和兩位副所長，他們與督導委員會中的部分代表共同組成執(zhí)行委員會，定期召開會議，商議確定研究所管理方案，討論督導委員會提出的建議并對具體可行的建議提出實施方案[47]。

2.4.2 資金管理

胡佛研究所的資助來自兩部分：私人捐贈和基金資助[48]。資助組織包括圖彼家庭基金(Taube Family Foundation)，科瑞特基金(Koret Foundation)，霍華德慈善基金(How ard Charitable Foundation)，莎拉斯凱夫基金(Sarah Scaife Foundation)，沃爾頓基金(Walton Foundation)，林德和哈里·布拉德利基金(Lynde and Harry Bradley Foundation)，威廉·E.西蒙基金(William E.Sim on Foundation)。2014-2015年，胡佛研究所收入總額達到69,477,000美元，其中機構贊助人捐贈占比58.4%，機構投資收益占比37.5%，出版物盈利和其他收入占比3.1%，而斯坦福大學圖書館專項基金僅占比1%(見圖2)。這種多元化資金來源保證了胡佛研究所的獨立性，即使大學圖書館基金比例變動，也不會影響研究資金的穩(wěn)定性。胡佛研究所將這筆資金中的55.4%用于開展研究項目。業(yè)務拓展、公共事務和交流的開支占比18.4%，即近五分之一的資金用于對外聯系和交流(見圖3)，可見胡佛研究所對對外宣傳和傳播方面工作的重視。

圖2 2014-2015年度胡佛研究所資金來源

圖3 2014-2015年度胡佛研究所支出明細

2.4.3 人才配置

胡佛研究所的研究人員具有學科背景多元、工作經歷豐富的特點，同時，這些研究人員來自高校內部和政府以及校外其他組織和機構。該研究所的64位高級研究員均是科學家。研究員包括20位專家和研究者；訪問學者包括20位政府部門人員、學會/協(xié)會人士；媒體工作人員包括4位記者和1位傳媒公司C E O[49]，他們負責樹立研究所的品牌形象，傳播研究成果。

這類具備圖書館功能的智庫能夠突破圖書館的局限實現智庫轉型并得到長足發(fā)展的重要因素之一是資金充足。國外高校鼓勵企業(yè)家等社會成功人士對高校智庫或圖書館等進行無償捐贈。雄厚的資金基礎保障了具備圖書館功能的智庫在維護傳統(tǒng)圖書館的資源建設和知識服務能力的同時組建完備的管理團隊、研究團隊，并為提升成果顯示度和影響力提供物質支撐。此外，明確的使命意識和專業(yè)化的議題設置、高效的項目管理能力也是這類具備圖書館功能的智庫發(fā)展的重要因素。

2.5 國外典型高水平高校智庫運行機制特征的異同

在管理架構上，普遍設立董事會或理事會，為高校智庫日常管理和戰(zhàn)略發(fā)展提供多方位的支持。在人力配置和項目運營上，通常利用高校的多學科人才優(yōu)勢，以項目為中心組建人才隊伍。在資金管理上，大多通過多元化途徑保證研究資金的穩(wěn)定以及研究成果的相對客觀性。

這4類高校智庫的顯著不同在于行政級別的不同，分別類似于高校、學院、系和圖書館。不同的級別決定了它們各自具有的資源優(yōu)勢和局限性。雖然采用相似的管理模式，但它們的社會人際網絡、資源運作能力和管理自主性卻有很大差別。這決定了不同級別的高校智庫要認清所處的位置，結合自身特點和智庫成果購買者的需求設置專業(yè)化的議題，運用創(chuàng)新經營理念，突破自身局限，發(fā)揮應有的影響力。

3 對中國特色新型高校智庫建設的啟示

3.1 改進管理模式

科學的管理模式是高校智庫高效運行的根本保障。建立符合中國高校智庫發(fā)展規(guī)律和特點的管理模式是建設中國特色新型高校智庫的首要任務。當前國內不少高校智庫掛靠在校內某個二級學院下面，并沒有專業(yè)化的管理架構，而是按照管理高校學院的方式來運營高校智庫，這導致了高校智庫無法跳出傳統(tǒng)學術研究的局限，提出的研究成果過于理論化、學術化，無法解決現實問題，因而無法被政策制定者所理解和采納。因此，國內高校智庫可以借鑒I D S、胡佛研究所等管理架構模式，首先設立董事會，成員由來自政商學界領袖組成，為智庫戰(zhàn)略發(fā)展提供人力資本和物質支持。其次，建立行政管理團隊，為核心專家學者配備研究助理，負責研究之外的發(fā)票報銷、行程安排、會議籌劃等日常事務。

3.2 拓寬資金來源

多元化的資金來源是國外高水平高校智庫實現可持續(xù)發(fā)展的經濟基礎，也保證了研究成果的客觀性、公正性、科學性。反觀國內高校智庫，經費大多依靠高校財政撥款和政府相關部門的項目撥款。這種單一化的資金來源可能會影響研究成果的客觀性，制約高校智庫在前瞻性長期項目上的投入。因此，相關部門可以制定“高校智庫資金管理辦法”，對高校智庫資金的多元化來源提出指導方案和規(guī)制措施，鼓勵高校智庫自籌資金，通過第三方資金管理機構協(xié)助高校智庫管理資金，確保高校智庫資金實現科學管理、合理使用、透明申報。

3.3 打造人才隊伍

智力資本是高校智庫實現可持續(xù)的根本，是高質量研究成果的思想源泉。打造高水平人才隊伍是高校智庫提升智力資本的重要途徑。高校智庫具有多學科人才優(yōu)勢。高校不同學科背景的專家學者具有深厚的理論基礎和高屋建瓴的思想體系，這些正是高校智庫進行政策和戰(zhàn)略研究的學術基礎和思想靈感之源。國內高校智庫要打造高水平人才隊伍，首先應建立二元績效評價機制，將政策建議、研究報告等智庫成果以及新聞專訪、參加高端會議等智庫活動作為新的評價指標納入教師績效評價體系中，讓智庫成果和活動與核心期刊論文數量、學術專著數量、國家重大課題等傳統(tǒng)指標共同影響高校教師的職稱晉級和薪資水平，進而鼓勵高校教師積極參與高校智庫相關項目。

3.4 加強合作交流

影響力是智庫的生命線和核心價值所在，而合作交流是提升智庫研究成果顯示度和影響力的重要方式。在合作交流方面，國內高校智庫積極嘗試與其他智庫和政府部門開展合作，但沒有形成穩(wěn)定、長期的合作平臺和交流渠道，且因不了解政府的政策需求以及社會公眾的訴求，研究成果缺乏實踐指導性和操作性，導致高校智庫無法真正發(fā)揮資政啟民的影響力和引導輿論的社會服務功能。因此，國內高校智庫可以根據本機構的優(yōu)勢和需求，主動開展對外交流，組建高校智庫聯盟，通過公開各個高校智庫的項目需求和信息，謀求合作，進而提高智庫研究效率，降低資源利用成本，避免重復研究。同時，政府有關部門也可積極建立對高校智庫產品的采購機制和相關細則，建立信息發(fā)布平臺，及時公布政策需求，通過項目競標等公開、公平、公正的方式促進政府政策需求與高校智庫研究能力的高效對接。

4 結語

中國特色新型高校智庫建設尚處于初級階段，學習和借鑒國外高水平高校智庫運行機制使國內高校智庫在起步階段有章可循，有利于促進國內高校智庫較快建立符合智庫一般發(fā)展規(guī)律和高校特點的運行機制，有利于引導國內高校智庫將國外經驗與自主創(chuàng)新有機結合，建立和完善具有中國特色的高校智庫運行機制。未來中國特色新型高校智庫將在打造國家軟實力、促進國家治理體系現代化的征程中發(fā)揮不可替代的作用。

[1]教育部印發(fā)“中國特色新型高校智庫建設推進計劃”[EB/OL].[2017-07-28].http://www.gov.cn/gzdt/2014-02/28/content_2625304.htm.

[2]加強中國特色新型智庫建設的意見[EB/OL].[2017-07-28].http://news.xinhuanet.com/zgjx/2015-01/21/c_133934292_2.htm.

[3]方婷婷.美國大學智庫影響力和運行機制研究：以斯坦福大學胡佛研究所為例[J].高校教育管理，2014（4）：37-40，60.

[4]光磊.美國高校智庫的運行機制[J].社會治理,2015（3）：152-154.

[5]郭婧.英國高校教育智庫運作模式及資源保障研究[J].中國高教研究，2014（9）：71-76.

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