黃文劍 何祖元 張帥

摘要：中國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)正在促轉(zhuǎn)型、調(diào)結(jié)構(gòu)，特別是在“一帶一路”的倡議的牽引和驅(qū)動(dòng)下，中國(guó)對(duì)外直接投資和并購的能源類業(yè)務(wù)持續(xù)高增長(zhǎng)。但是，并購實(shí)施過程中存在的政治、市場(chǎng)、地域差異、風(fēng)俗文化、信息不對(duì)稱等諸多風(fēng)險(xiǎn)因素，并購成功的有之，并購失敗的亦不在少數(shù)。如何通過設(shè)置內(nèi)部控制措施，來防范風(fēng)險(xiǎn)變得日益緊迫。本文旨在通過設(shè)置收購前、中、后三個(gè)階段內(nèi)部控制措施，加強(qiáng)收購過程中的風(fēng)險(xiǎn)管控，以達(dá)到成功收購的目的。

關(guān)鍵詞：海外并購；風(fēng)險(xiǎn)；內(nèi)控措施

一、研究背景及相關(guān)概念概述

（一）研究背景

近年來，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新常態(tài)，中國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)正在促轉(zhuǎn)型、調(diào)結(jié)構(gòu)，特別是在“一帶一路”倡議的牽引下，中國(guó)對(duì)外直接投資和并購的總量持續(xù)高增長(zhǎng)、涉及的領(lǐng)域也不斷擴(kuò)展。能源合作是“一帶一路”的重要內(nèi)容，加大煤炭、油氣、金屬礦產(chǎn)等傳統(tǒng)能源資源勘探開發(fā)合作具有很實(shí)際的現(xiàn)實(shí)意義，但是，由于并購過程中存在的政治、市場(chǎng)、地域差異、風(fēng)俗文化、信息不對(duì)稱等諸多風(fēng)險(xiǎn)因素，對(duì)于相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)和防控，都會(huì)直接或間接影響或制約著中國(guó)企業(yè)在海外對(duì)能源類業(yè)務(wù)投資的運(yùn)作和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文旨在通過探索海外并購前、中、后階段的風(fēng)險(xiǎn)分析識(shí)別、內(nèi)控體系設(shè)置和措施安排等，以防范并購風(fēng)險(xiǎn)，確保收購的成功實(shí)施和運(yùn)作。

（二）相關(guān)概念概述

1.海外并購

海外并購是指一國(guó)企業(yè)，通過一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)的一定份額或者全部股權(quán)收買下來。海外并購?fù)婕皟蓚€(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的企業(yè)，兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的市場(chǎng)和兩個(gè)以上政府控制下的法律制度。

2.內(nèi)部控制

內(nèi)部控制是在一定的環(huán)境下，單位為了提高經(jīng)營(yíng)效率、充分有效地獲得和使用各種資源，達(dá)到既定管理目標(biāo)，而在單位內(nèi)部實(shí)施的各種制約和調(diào)節(jié)的組織、計(jì)劃、程序和方法。

二、以并購D公司為例，淺析海外并購過程中內(nèi)控架構(gòu)的設(shè)計(jì)

（一）案例簡(jiǎn)介

1.D公司的基本情況

甲國(guó)地處非洲大陸東北部，D公司位于甲國(guó)西部沙漠地區(qū)，擁有的丁礦資源量位于世界前列，在甲國(guó)境內(nèi)控制總面積達(dá)4000多平方公里的丁礦資源勘探區(qū)，持有6個(gè)丁礦探礦權(quán)，控制3個(gè)丁礦勘探項(xiàng)目，該項(xiàng)目是非洲乃至世界及資源勘查領(lǐng)域的重大發(fā)現(xiàn)之一。

C公司是乙國(guó)（發(fā)達(dá)的資本主義國(guó)家）注冊(cè)的上市公司，主要資產(chǎn)是持有D公司100%股權(quán)。

A集團(tuán)為中國(guó)國(guó)有企業(yè)，其正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中需要使用丁礦。在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行長(zhǎng)期跟蹤后，A集團(tuán)決定開始重點(diǎn)推進(jìn)D公司的收購工作。同時(shí)，為進(jìn)一步加快推進(jìn)項(xiàng)目收購，與國(guó)內(nèi)知名B投資公司達(dá)成合作意向，成立中方收購聯(lián)合體，共同開展項(xiàng)目收購。

2.收購方式的選擇

丁礦是屬于全球性能源戰(zhàn)略資源，為了能夠在收購后全部控制D公司丁礦資源，A集團(tuán)決定通過收購C公司全部股權(quán)以控股D公司。由于標(biāo)的公司C公司均為海外上市公司，其第一大股東持股份額超過30%，如果全部收購大股東股權(quán)，則觸發(fā)乙國(guó)證券法律規(guī)定的要約收購條件。本著信息公開原則、股東平等待遇原則和中小股東利益保護(hù)原則，乙國(guó)證券主管部門將要求收購方對(duì)收購要約的價(jià)格、內(nèi)容等相關(guān)信息需及時(shí)進(jìn)行公告，以保護(hù)中小投資者的利益。鑒于上述原因，選擇對(duì)C公司實(shí)施要約收購。

（二）收購風(fēng)險(xiǎn)分析

1.政策風(fēng)險(xiǎn)

由于本次收購為要約收購，標(biāo)的公司涉及兩個(gè)海外國(guó)家的公司，每個(gè)國(guó)家的政策均不一致，因此收購將面臨巨大的政策風(fēng)險(xiǎn)，主要有以下方面：

一是項(xiàng)目審批風(fēng)險(xiǎn)。長(zhǎng)期以來，西方社會(huì)一直將和平崛起、高速發(fā)展的中國(guó)視為最大的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。由于意識(shí)形態(tài)、“地緣”上的偏見和文化心理上對(duì)中國(guó)企業(yè)存在著很深的偏見，特別是涉及到能源戰(zhàn)略物資的收購，容易引起其認(rèn)為背后有政治意圖，從而以國(guó)家安全擔(dān)憂為借口不批準(zhǔn)收購。D公司雖然位于甲國(guó)，但其控股股東C公司在乙國(guó)證券所交易所上市。全面收購D公司股權(quán)，需要甲、乙兩國(guó)政府審批。兩個(gè)國(guó)家對(duì)中國(guó)國(guó)有企業(yè)收購礦業(yè)等資源項(xiàng)目的政策和要求也不完全一致，若兩國(guó)不能夠全部同意收購，則D公司有可能不能夠控股收購。

二是稅務(wù)政策風(fēng)險(xiǎn)。甲國(guó)的稅法政策變動(dòng)頻繁，有些稅法條款的變更甚至影響之前投資的決策基礎(chǔ)，將對(duì)企業(yè)并購及并購后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重大不利影響。當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)對(duì)稅法有很大的自由裁量權(quán)，對(duì)稅法條款的解讀往往是不利于納稅人。這對(duì)于企業(yè)無論在稅法遵從方面，還是稅務(wù)籌劃方面，均提出了巨大的挑戰(zhàn)。

2.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

丁礦資源是稀缺性能源戰(zhàn)略性資源。全球低成本、相對(duì)成熟的丁礦資源幾乎全部被世界大型礦業(yè)公司瓜分，對(duì)新發(fā)現(xiàn)的優(yōu)質(zhì)資源競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，本次并購項(xiàng)目即為優(yōu)質(zhì)丁礦項(xiàng)目。為保證集團(tuán)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，務(wù)必要控制大量的海外丁礦資源量來保障經(jīng)營(yíng)。而本次收購過程中，如果沒有絕對(duì)控制C公司，將不能夠控制D公司，也不能有效控制D公司的丁礦資源，從而失去戰(zhàn)略意義。

3.法律風(fēng)險(xiǎn)

根據(jù)甲國(guó)《礦業(yè)法》，如果D公司1號(hào)核心礦區(qū)未獲得采礦權(quán)，D公司在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提交申請(qǐng)，可以再次延展1號(hào)核心區(qū)域三年的時(shí)間。但是一旦1號(hào)核心礦區(qū)獲得采礦權(quán)，D公司其他區(qū)域的探礦權(quán)利即時(shí)作廢。且當(dāng)時(shí)甲國(guó)政府頒發(fā)新丁礦權(quán)證禁令，在禁令廢止前，除1號(hào)核心礦區(qū)外的其他區(qū)域也不得申請(qǐng)?zhí)降V權(quán)，該區(qū)域?qū)⑻幱诓傻V權(quán)空白階段。因此，存在不能按期獲得1號(hào)核心礦區(qū)采礦證和喪失其他礦區(qū)探礦權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。

4.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在C公司股價(jià)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、丁礦價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)和資本市場(chǎng)的利率風(fēng)險(xiǎn)等。

股價(jià)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。由于C公司為上市公司，且本次收購為要約收購，一旦收購信息擴(kuò)散，資本市場(chǎng)會(huì)很容易做出過激反應(yīng)，可能造成股價(jià)迅速躥升，短期內(nèi)偏離公司實(shí)際價(jià)值，增加收購成本。同時(shí)，國(guó)際市場(chǎng)上丁礦價(jià)格波動(dòng)也將影響C公司的股價(jià)，如果丁礦價(jià)格一直走高，C公司股票上漲也將成為大概率事件，同樣會(huì)造成收購成本增加。

匯率風(fēng)險(xiǎn)。本次收購涉及到甲乙兩國(guó)主要流通幣種，而國(guó)際市場(chǎng)丁礦交易主要幣種是美元。因此，未來交易將涉及到至少三種幣種的匯兌，伴隨著國(guó)際匯率市場(chǎng)的不斷變動(dòng)，將增加匯兌損失的風(fēng)險(xiǎn)。

利率風(fēng)險(xiǎn)。C公司總市值換算成美元，約100億美元，因此收購該公司涉及到的資金巨大，預(yù)計(jì)通過自有資金占比只有40%，其余所需60%資金依賴銀行融資。如果貸款幣種為美元，預(yù)計(jì)將按照國(guó)際通用的“Libor+bp”浮動(dòng)利率結(jié)構(gòu)，通過前期預(yù)測(cè)及公司對(duì)財(cái)務(wù)成本相關(guān)要求，美元貸款利率不超過8%才能有正向投資回報(bào)。此次貸款在美聯(lián)儲(chǔ)加息預(yù)期強(qiáng)烈的情況下面臨較大的利率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，收購的財(cái)務(wù)成本會(huì)有較大的不確定性。

5.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

由于資源總量、地質(zhì)條件等重要核心數(shù)據(jù)均為標(biāo)的公司股東披露，核心數(shù)據(jù)的真實(shí)性、全面性以及供水供電條件等可能存在一定的不確定性。一是工程地質(zhì)條件對(duì)礦山開采成本會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響；二是礦山是否具備連續(xù)生產(chǎn)能力是保證礦山經(jīng)濟(jì)效益的重要因素；三是供水、供電保障是礦山正常建設(shè)和生產(chǎn)的先決條件之一。

6.公共關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)

甲國(guó)的工會(huì)如歐美國(guó)家工會(huì)一樣，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中比較強(qiáng)勢(shì)。對(duì)于外來企業(yè)，工會(huì)經(jīng)常以代表工人與企業(yè)進(jìn)行工資待遇、社會(huì)保障等各種維權(quán)性質(zhì)談判的名義，對(duì)企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行掣肘和壓制，甚至阻工也變成“家常便飯”，從而嚴(yán)重影響了公司正常經(jīng)營(yíng)，削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）收購前的內(nèi)控設(shè)計(jì)

1.合理搭建組織，高效科學(xué)決策

在海外資產(chǎn)收購過程中，將面臨波詭云譎的國(guó)際市場(chǎng)，遇到各種各樣影響因素，期間也會(huì)遇到稍縱即逝的機(jī)遇。但國(guó)有企業(yè)決策流程和鏈條相對(duì)較長(zhǎng)，可能產(chǎn)生決策之后機(jī)會(huì)也消失的尷尬局面。需要建立一個(gè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)敏感、響應(yīng)迅速和快速?zèng)Q策的組織，來科學(xué)高效地謀劃海外并購。

A集團(tuán)層面成立收購工作領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)市場(chǎng)中的突發(fā)事件，進(jìn)行及時(shí)決策，主要由A集團(tuán)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理收購該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組成；在領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)收購工作小組，主要在領(lǐng)導(dǎo)小組授權(quán)范圍內(nèi)開展相關(guān)活動(dòng)，并且負(fù)責(zé)搜集、整理相關(guān)信息以備領(lǐng)導(dǎo)小組決策，由各職能部門經(jīng)理、相關(guān)處室長(zhǎng)及專家組成，并細(xì)分為綜合公關(guān)組、技術(shù)經(jīng)濟(jì)組、財(cái)務(wù)稅務(wù)組和法律服務(wù)組等，為準(zhǔn)確預(yù)判交易可行性、資源價(jià)值以及決策提供雙層強(qiáng)有力的組織保障。

綜合公關(guān)組負(fù)責(zé)相關(guān)國(guó)家政府礦業(yè)項(xiàng)目的審批程序工作。

技術(shù)經(jīng)濟(jì)組負(fù)責(zé)組織國(guó)內(nèi)勘探、冶煉方面頂尖單位開展D公司丁礦資源儲(chǔ)量評(píng)價(jià)和礦山冶煉可行性研究。

財(cái)務(wù)稅務(wù)組聘請(qǐng)國(guó)際知名會(huì)計(jì)師事務(wù)所開展財(cái)稅盡職調(diào)查。

法律服務(wù)組聘請(qǐng)國(guó)際知名律師事務(wù)所分別對(duì)C公司和D公司開展法律盡職調(diào)查。

2.謀劃戰(zhàn)略引入，降低運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)

海外收購資源項(xiàng)目所需資金巨大，需要引入戰(zhàn)略投資者。根據(jù)國(guó)際戰(zhàn)略性礦產(chǎn)等資源類企業(yè)的投資慣例，投資者一般選擇根據(jù)所占股比直接分得產(chǎn)品，而非現(xiàn)金。

A集團(tuán)希望能夠控制全部礦產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。針對(duì)上述情況，經(jīng)過多方比選，考慮B投資公司主要業(yè)務(wù)范圍開拓非洲市場(chǎng)且擁有雄厚的資金實(shí)力，B公司愿意作為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略投資者參與投資，對(duì)于A集團(tuán)的資源掌控沒有分歧，故選擇引入B公司支持中國(guó)企業(yè)。

3.籌劃交易模式，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖

對(duì)于海外并購業(yè)務(wù)，交易結(jié)構(gòu)、關(guān)系等一般較為復(fù)雜，通過籌劃合理的交易模式，可以有效降低并購交易成本以及交易成功后實(shí)現(xiàn)并購主體的戰(zhàn)略目標(biāo)。

根據(jù)A集團(tuán)三年商業(yè)計(jì)劃，收購D公司后，為充分運(yùn)用資本運(yùn)作平臺(tái)解決后續(xù)資金需求，將擇機(jī)對(duì)其進(jìn)行裝入A集團(tuán)在香港的上市公司Y。同時(shí)，考慮到項(xiàng)目交易涉及甲乙兩國(guó)及香港之間稅務(wù)問題，收購過程中涉及所得稅以及運(yùn)營(yíng)盈利期間的分紅稅等。經(jīng)過調(diào)查研究，香港與甲國(guó)交易所得稅為40%，與甲國(guó)分紅稅20%；香港與乙國(guó)交易所得稅為0，與乙國(guó)分紅稅為10%?；谏鲜龉緫?zhàn)略、資本運(yùn)作需求以及稅務(wù)籌劃考慮，對(duì)收購主體和收購地選擇進(jìn)行較為復(fù)雜的股權(quán)收購設(shè)計(jì)（詳見圖表1）。

一是考慮交易完成后的資本運(yùn)作。鑒于香港是國(guó)際化經(jīng)濟(jì)金融中心，資本運(yùn)作比較發(fā)達(dá)，便于項(xiàng)目收購后融資渠道的拓寬，以及較低資金渠道的選擇，最終選擇將合資公司設(shè)立在香港?？紤]到未來能夠順利將D公司資產(chǎn)裝入A集團(tuán)控股的香港上市公司Y，且避免B公司的優(yōu)先收購權(quán)，在香港設(shè)立全資子公司X，X公司與B投資公司共同成立SPV，雙方股比即為80%：20%。屆時(shí)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，可以將X公司持有D公司的股權(quán)直接轉(zhuǎn)讓給Y公司，以避免B投資公司的優(yōu)先購買權(quán)。

二是考慮交易過程中的所得稅。如果通過SPV直接收購D公司，根據(jù)甲國(guó)所得稅相關(guān)政策，須繳納40%企業(yè)所得稅。而資源型企業(yè)賬面價(jià)值一般遠(yuǎn)低于實(shí)際公允價(jià)值，將會(huì)產(chǎn)生很高的收購溢價(jià)，故按此方式收購，收購方將繳納巨額所得稅。C公司主要資產(chǎn)為D公司。根據(jù)香港與乙國(guó)之間稅收約定，通過SPV直接收購C公司，將會(huì)大大降低收購產(chǎn)生的所得稅。

三是考慮交易完成后的分紅稅。針對(duì)運(yùn)營(yíng)盈利后分紅稅稅務(wù)籌劃設(shè)計(jì)，主要考慮D公司直接分紅至C公司，C公司分紅至SPV將不產(chǎn)生分紅稅，綜合來看，通過此種方式，將大大降低稅負(fù)成本。

4.研判資本市場(chǎng)，鎖定資金成本

由于丁礦在國(guó)際市場(chǎng)交易中的通用幣種為美元，故將來運(yùn)營(yíng)期間，D公司銷售收入主要是以美元計(jì)價(jià)。為有效“中和”未來國(guó)際市場(chǎng)匯率風(fēng)險(xiǎn)，故選擇貸款幣為美元，屆時(shí)可將D公司收入直接歸還貸款。

按照國(guó)際美元市場(chǎng)貸款慣例，利率結(jié)構(gòu)主要是“l(fā)ibor+bp”的浮動(dòng)利率結(jié)構(gòu)，未來還款期間財(cái)務(wù)成本不可控。為進(jìn)一步鎖定財(cái)務(wù)成本、滿足公司財(cái)務(wù)成本管控要求，運(yùn)用簡(jiǎn)單金融工具對(duì)利率進(jìn)行掉期交易和套期保值。開展10年期以上的簡(jiǎn)單利率掉期交易，能夠避免今后美元Libor利率波動(dòng)對(duì)項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本的不利影響。

（四）收購過程中的內(nèi)控設(shè)計(jì)

1.嚴(yán)控信息泄露，嚴(yán)防股價(jià)波動(dòng)

在要約收購過程中，在公告前，務(wù)必對(duì)相關(guān)信息保密。否則，將引起第三方競(jìng)爭(zhēng)者哄抬物價(jià)以及資本市場(chǎng)盲目追逐。第三方的介入可能增加收購難度和提高C公司大股東心里預(yù)期；資本市場(chǎng)的盲動(dòng)可能導(dǎo)致股價(jià)迅速躥升，從而導(dǎo)致以股價(jià)表現(xiàn)為基礎(chǔ)的收購價(jià)格不斷升高，從而增加收購成本。

在談判過程中，A集團(tuán)嚴(yán)格控制信息傳遞途徑和泄露，盡可能縮小知悉范圍，并要求參與人員簽署保密協(xié)議。在與C公司大股東談判過程中，一是嚴(yán)格控制接觸信息層級(jí)，二是增加信號(hào)干擾器等防監(jiān)聽設(shè)備，三是對(duì)于涉及信息披露的每一環(huán)節(jié)均征詢收購雙方律師的意見，四是與C公司簽署排他性協(xié)議，以保證一定時(shí)間內(nèi)A集團(tuán)有獨(dú)家談判權(quán)，從而有效控制信息知悉范圍和最大程度降低信息泄露對(duì)項(xiàng)目成本的影響。

2.推動(dòng)高層談判，引入當(dāng)?shù)毓?/p>

非洲國(guó)家對(duì)于外國(guó)投資項(xiàng)目往往要求入“干股”，如果其訴求得不到滿足，其會(huì)通過各種行政手段阻撓項(xiàng)目在該國(guó)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

D公司所在國(guó)為甲國(guó)，位于非洲大陸。也面臨同樣入“干股”問題，為避免未來D公司采礦證能夠順利辦理，切實(shí)全面解決面臨的“干股”問題，策劃A集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)與甲國(guó)政府高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)話。經(jīng)過多輪談判，最終甲國(guó)政府同意：一是甲國(guó)國(guó)有企業(yè)按照市場(chǎng)估值以增資入股方式入股D公司，并持有D公司8%股份；二是由于該國(guó)有公司資金有限，無法取得對(duì)等資金入股，其以D公司8%的股權(quán)作為質(zhì)押，向中方借款作為入股資金，同時(shí)按照市場(chǎng)化利率條件支付利息，并以D公司未來分紅償還貸款和利息，待償還完本息后，方可分紅給該國(guó)有企業(yè)。通過集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)“高舉高打”，最終有效化解后續(xù)經(jīng)營(yíng)過程中面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

3.準(zhǔn)確把握市場(chǎng)，調(diào)整談判策略

面對(duì)不斷波動(dòng)的市場(chǎng)行情，海外并購過程中的談判策略需要跟隨市場(chǎng)波動(dòng)而逐步調(diào)整。一旦有利于已方的時(shí)機(jī)出現(xiàn)，要能夠準(zhǔn)確及時(shí)把握。

收購工作小組在與C公司大股東談判過程中，丁礦國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格逐步下跌，經(jīng)過收購領(lǐng)導(dǎo)小組集體研判，認(rèn)為在近期內(nèi)丁礦價(jià)格繼續(xù)下跌是大概率事件，要求收購工作小組立即停止談判。隨后，C公司股價(jià)也伴隨著市場(chǎng)價(jià)格的下跌而逐漸降低。在半年的時(shí)間內(nèi)，丁礦國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格跌宕起伏，收購工作小組在搜集關(guān)于近期丁礦國(guó)際市場(chǎng)供需情況的同時(shí)，密切關(guān)注C公司股價(jià)波動(dòng)情況，發(fā)現(xiàn)股價(jià)探底的時(shí)機(jī)，立即上報(bào)收購領(lǐng)導(dǎo)小組。經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)小組集體研究決策，抓住有利時(shí)機(jī)，重啟與C公司的價(jià)格談判，最終達(dá)成的交易價(jià)格比預(yù)期降低約25%，有效降低收購成本。

（五）收購后的內(nèi)控設(shè)計(jì)

完成交易僅僅是收購成功的開始，如何有效融合中外企業(yè)文化、有效管控收購后的企業(yè)以及達(dá)成預(yù)期目的將是面臨的重要課題。

在收購后，D公司建立了“中方主要管控、西方主要建設(shè)”的模式。在突出中方主要“管方向、管大局和管風(fēng)險(xiǎn)”的前提下，通過對(duì)治理架構(gòu)、組織架構(gòu)、授權(quán)體系、關(guān)鍵崗位設(shè)置和文化融合等方面的設(shè)計(jì)，有效的達(dá)到預(yù)期的效果。

1.設(shè)計(jì)治理架構(gòu)，鞏固收購成果

如何構(gòu)建治理架構(gòu)，往往涉及到大股東意志的體現(xiàn)。因此，在設(shè)計(jì)治理結(jié)構(gòu)時(shí)，從公司章程的原則制定開始，到董事會(huì)成員組成和董事會(huì)下屬委員會(huì)的設(shè)置，均需精心策劃，才能確保大股東在未來公司經(jīng)營(yíng)過程中的戰(zhàn)略執(zhí)行。

（1）治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則

①由于A集團(tuán)是國(guó)有企業(yè)，因此，D公司在經(jīng)營(yíng)過程中務(wù)必要滿足國(guó)資委的管控要求，以及保證國(guó)有資產(chǎn)安全和保值增值。

②D公司注冊(cè)地在甲國(guó)，須按照甲國(guó)國(guó)家法律法規(guī)，合法合規(guī)經(jīng)營(yíng)。

③D公司未來可能會(huì)裝入香港上市公司Z，且未來的產(chǎn)品丁礦主要在國(guó)際市場(chǎng)交易，因此D公司須滿足國(guó)際市場(chǎng)資本運(yùn)作相關(guān)要求。

④A集團(tuán)要對(duì)D公司管控到位，并且運(yùn)作有效。

（2）章程中的設(shè)定

為進(jìn)一步管控D公司，在章程設(shè)置中嵌入對(duì)A集團(tuán)作為大股東的權(quán)益保護(hù)條款。

①多數(shù)權(quán)益股東有權(quán)任命董事會(huì)主席，主席負(fù)責(zé)主持和決定董事會(huì)以及股東大會(huì)的流程。在董事會(huì)和股東大會(huì)上，主席除一般性投票外，也擁有決定性投票。多數(shù)權(quán)益股東有權(quán)在任意時(shí)間更換、任命董事會(huì)主席。

②董事會(huì)不定時(shí)任命其他審計(jì)方開展審計(jì)檢查，確保大股東利益不受損害。

③任何股東不得隨意處置或抵押其任何股份。

④甲國(guó)國(guó)有公司不得出售其在D公司的所有或任何股份，除非該償還對(duì)合資公司貸款和利息。

（3） D公司董事會(huì)成員構(gòu)成

收購D公司后，在保障戰(zhàn)略的有效執(zhí)行以及對(duì)關(guān)鍵決策的控制問題的同時(shí)，面臨著公司實(shí)體化運(yùn)作，運(yùn)營(yíng)初期管理連續(xù)性問題，以及妥善解決公司所在地工會(huì)和社區(qū)的支持等問題，股東會(huì)決定將D公司原董事會(huì)人數(shù)增加至9人。其中，A集團(tuán)委派董事共5名，含董事會(huì)主席1名和常駐甲國(guó)執(zhí)行董事1名；B投資公司委派董事1人；保留原董事會(huì)中有行業(yè)和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的非執(zhí)行董事1名，引入在甲國(guó)政府有話語權(quán)士紳1名，引入在公司所在地工會(huì)和社區(qū)有影響力的名望人士1名。

（4） D公司董事會(huì)下設(shè)的委員會(huì)

D公司正常運(yùn)營(yíng)期間，可能面臨當(dāng)?shù)毓?huì)和社區(qū)的挑戰(zhàn)，以及中方外派員工平均薪資水平遠(yuǎn)低于同類外方員工薪資而引發(fā)不滿的風(fēng)險(xiǎn)。為更好的應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，除在董事會(huì)設(shè)置審計(jì)委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)外，因地制宜地設(shè)置可持續(xù)發(fā)展委員會(huì)和薪酬及任命委員會(huì)。

①可持續(xù)發(fā)展委員會(huì)

可持續(xù)發(fā)展委員會(huì)主任由董事會(huì)協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)毓?huì)和社區(qū)有名望的董事?lián)危饕砉?，?fù)責(zé)理順與當(dāng)?shù)卣途用裰g關(guān)系，以及協(xié)調(diào)項(xiàng)目周邊利益相關(guān)者的管理職責(zé)，如公司雇員和公司所在地的工會(huì)、社區(qū)等關(guān)系協(xié)調(diào)。

②薪酬及任命委員會(huì)

薪酬及任命委員會(huì)由A集團(tuán)委派董事?lián)?，主要?fù)責(zé)制定薪酬及激勵(lì)政策，招聘國(guó)際化的高級(jí)管理人員和技術(shù)骨干人員，制定滿足公司相關(guān)要求的規(guī)章制度，監(jiān)督董事會(huì)按照公司章程要求的組成，以及協(xié)調(diào)中方外派員工薪酬問題。

③審計(jì)委員會(huì)

審計(jì)委員會(huì)由A集團(tuán)委派董事?lián)危?fù)責(zé)確保公司賬目真實(shí)、公平地顯示結(jié)果和財(cái)務(wù)狀況。并確保采用一致的會(huì)計(jì)政策、監(jiān)督外部審計(jì)的聘任、獨(dú)立性和績(jī)效。通過定期與不定期專項(xiàng)檢查，來監(jiān)督評(píng)價(jià)管理層執(zhí)行決策與內(nèi)部運(yùn)作的合法合規(guī)性。

④風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)

按照“管風(fēng)險(xiǎn)”原則，風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)由A集團(tuán)委派董事?lián)?，?fù)責(zé)監(jiān)督管理層在辨識(shí)、評(píng)估、管理、監(jiān)控和報(bào)告重大的經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)等方面，并制定應(yīng)對(duì)措施，及時(shí)向董事會(huì)匯報(bào)。

2.構(gòu)建組織體系，夯實(shí)項(xiàng)目管控

組織體系的建立，往往關(guān)乎公司后續(xù)經(jīng)營(yíng)能否正常發(fā)展、股東戰(zhàn)略意圖能否正常執(zhí)行，因此，在構(gòu)建組織體系時(shí)，需要結(jié)合股東的戰(zhàn)略計(jì)劃以及現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，構(gòu)建合理的組織架構(gòu)。

（1）股東會(huì)

股東會(huì)是D公司最高權(quán)利機(jī)關(guān)，由全體股東組成，對(duì)公司重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，每年召開一次。在股東會(huì)層級(jí)，A集團(tuán)通過與B投資公司達(dá)成一致行動(dòng)人機(jī)制，進(jìn)而發(fā)揮對(duì)D公司實(shí)際控股股東的作用，對(duì)于注冊(cè)資本變更、董事選舉、股息分配等事項(xiàng)具備控制權(quán)。

（2）董事會(huì)

在董事會(huì)層級(jí)，董事會(huì)表決機(jī)制為少數(shù)服從多數(shù)原則，A集團(tuán)通過與B投資公司董事形成一致行動(dòng)人機(jī)制，對(duì)董事會(huì)多數(shù)表決權(quán)形成絕對(duì)控制。

（3）高級(jí)管理層

高級(jí)管理層由董事會(huì)選舉產(chǎn)生，主要體現(xiàn)國(guó)際化、多元化、專業(yè)化的高管團(tuán)隊(duì)，且能夠根據(jù)董事會(huì)授權(quán)負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理，執(zhí)行董事會(huì)決議、批準(zhǔn)的公司戰(zhàn)略和計(jì)劃等。

3.完善授權(quán)體系，保障決策有效

海外并購后的公司，往往面臨著國(guó)內(nèi)大股東對(duì)海外子公司經(jīng)營(yíng)管控不力、海外子公司中方與外方員工之間授權(quán)不清晰、崗位職責(zé)不明晰等問題，因此，需要明確大股東公司管控定位，并建立完善的授權(quán)體系，以保障公司高效的決策。

為實(shí)現(xiàn)“管方向、管大局”管理方針，A集團(tuán)在D公司股東會(huì)和董事會(huì)決策事項(xiàng)設(shè)置前置審批機(jī)制。具體審批流程如下：①屬于A集團(tuán)董事會(huì)為最終決策審批事項(xiàng)的內(nèi)部前置審批環(huán)節(jié)：D公司董秘提交議案→A集團(tuán)總經(jīng)理部審議→A集團(tuán)董事會(huì)審批→D公司中方股東或董事在議案上簽字，形成股東會(huì)或董事會(huì)決議。②屬于A集團(tuán)總經(jīng)理部為最終決策人事項(xiàng)的內(nèi)部前置審批環(huán)節(jié)：D公司董秘提交議案→A集團(tuán)總經(jīng)理部預(yù)審會(huì)審批→D公司中方股東或董事在議案上簽字，形成股東會(huì)或董事會(huì)決議。

同時(shí)，在接管D公司后的首次董事會(huì)上即生效《內(nèi)部管理授權(quán)規(guī)定》、《授權(quán)管理制度》等頂層授權(quán)文件，并根據(jù)工程建設(shè)特點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和職責(zé)分工，明確了各部門、各崗位辦理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與事項(xiàng)的權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)責(zé)任等內(nèi)容。

4.抓住關(guān)鍵少數(shù)，強(qiáng)化公司管控

海外子公司在經(jīng)營(yíng)過程中，不可避免的會(huì)雇傭大量外國(guó)人，外國(guó)員工對(duì)于職業(yè)選擇的自由度比較高，流動(dòng)性比較大。因此，需要外派忠誠可靠的中方員工擔(dān)任公司關(guān)鍵崗位。

為延續(xù)D公司經(jīng)營(yíng)初期管理運(yùn)作的慣性，盡可能留任D公司原有高級(jí)管理人員和業(yè)務(wù)骨干。同時(shí)，中方通過在關(guān)鍵崗位設(shè)置高、中、初“三位一體”的外派團(tuán)隊(duì)，為長(zhǎng)遠(yuǎn)有效地管控D公司提供人力支撐。其中，外派高級(jí)管理者擔(dān)任D公司執(zhí)行董事，外派中級(jí)管理者擔(dān)任公司發(fā)展及公共關(guān)系部經(jīng)理、水冶及采礦部副經(jīng)理和董事會(huì)辦公室主任等，外派初級(jí)管理者擔(dān)任社區(qū)副經(jīng)理和審計(jì)經(jīng)理等。

5.著眼文化差異，構(gòu)建和諧氛圍

文化差異是所有海外子公司面臨的重大難點(diǎn)問題，如果不能構(gòu)建和諧的工作氛圍，將會(huì)嚴(yán)重影響公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，甚至?xí)菧珥斨疄?zāi)。

為有效地克服中外文化相差懸殊而帶來的障礙，在并購前著重了解不同甲國(guó)的文化特點(diǎn)，收購工作小組制定了收購后中外文化融合方案，避免整合階段出現(xiàn)文化沖突。一是D公司成立專項(xiàng)公益基金，以未來運(yùn)營(yíng)期間銷售收入2%-3%作為補(bǔ)充，主要捐助學(xué)校、設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金和資助優(yōu)秀學(xué)生赴中國(guó)留學(xué)等，獲取社區(qū)支持。二是通過策劃因地制宜的活動(dòng)，為促進(jìn)雙方互相了解彼此文化，舉辦中外員工交流座談會(huì)，以及舉辦多種體育賽事，如馬拉松、籃球比賽等，使為中外員工工余生活搭建溝通平臺(tái)，同時(shí)，為讓外方員工進(jìn)一步了解中國(guó)文化、A集團(tuán)企業(yè)文化，策劃“尋根”之旅，邀請(qǐng)優(yōu)秀外方管理人員和骨干員工赴中國(guó)交流學(xué)習(xí)，增進(jìn)雙方的相互信任，為促進(jìn)中外文化融合打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三、結(jié)論

內(nèi)部控制不僅僅是針對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)企業(yè)如何促進(jìn)企業(yè)拓展生產(chǎn)、提高經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)于達(dá)成經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中各個(gè)事項(xiàng)的目標(biāo)依然有很好的現(xiàn)實(shí)意義。具體到海外并購，由于標(biāo)的公司所在國(guó)不同的政治體制、文化風(fēng)俗以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度等，收購主體會(huì)遭遇形形色色的問題，面臨各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。為了能夠順利完成海外公司收購，通過目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和量化、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通六個(gè)維度，在事前防范、事中控制和事后監(jiān)督三個(gè)階段中的風(fēng)險(xiǎn)易發(fā)的各環(huán)節(jié)，設(shè)置內(nèi)控措施和保護(hù)屏障，從而有效地保障組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙保國(guó).中國(guó)企業(yè)海外并購方式分析.中國(guó)企業(yè)海外并購專項(xiàng)數(shù)據(jù)庫.

[2]資料來源：中國(guó)并購交易網(wǎng).

[3]張金杰.近期中國(guó)海外并購的主要特點(diǎn)、問題與趨勢(shì)[J].國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作，2015（06）.

（作者單位：中廣核核電股份有限公司）