程華秋子

趕在2017年年末，國內(nèi)在線旅游行業(yè)兩大年度性交易先后發(fā)生——先是馬蜂窩（原名螞蜂窩）獲得1.33億美元的D輪融資；再是同程和藝龍的合并案其后塵埃落定，宣布成為新公司“同程藝龍”，騰訊為其第一大股東。

在年底完成融資和合并的OTA（Online Travel Agency），紛紛趕上了狗年春節(jié)旅游旺季。2018年春節(jié)期間全國接待游客總數(shù)同比增長12.1%，旅游總收入同比增長12.6%。值得一提的是，伴隨著消費升級的影響，國內(nèi)游增速下滑，出境游增速顯著上升：作為國人第一大出境目的地的香港地區(qū)，2018年旅客總數(shù)達到106.5萬，同比增長14.5%，增速創(chuàng)4年新高，另一重要目的地泰國在春節(jié)吸引中國游客人數(shù)達31.3萬，同比增長24%。

旅行達人的泰國之旅通常是這樣開啟的：打開Kayak或者天巡（Skyscanner）來個全網(wǎng)比價，接著打開Booking、Agoda或者攜程開始預(yù)訂酒店和機票；時間允許的情況下還可以用Priceline的Name Your Own Price低價訂到一個五星級酒店。到達目的地后，又用Rentalcars租輛車……

這些預(yù)訂平臺對旅行達人來說早已是爛熟于心，但你或許不知道他們背后隱藏的真正大佬——Priceline（PCLN.NSDQ，圖1）。

這家1999年就在納斯達克上市的旅游預(yù)訂垂直平臺，經(jīng)歷了美國上個世紀(jì)初的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，每股價格一度跌到10美元以下，但如今最高股價卻達到了2049美元（2017年8月8日），過去18年股價漲幅近千倍（圖2）。

雖然知名度不及谷歌、蘋果兩大納斯達克的旗幟，但Priceline是“唯二”在互聯(lián)網(wǎng)泡沫中存活下來的科技公司，另一家則是亞馬遜。且其盈利能力屬于開掛級別：Priceline的每股收益42.65美元遠超蘋果（AAPL.NSDQ）和谷歌（GOOG.NSDQ）的8.33美元和27.88美元。

同時，按2月23日收盤價1907.02美元/股計算，Priceline市值達到930億美元，是攜程（CTRP.NSDQ）的3.8倍，是Expedia（EXPE.NSDQ）的6.5倍，穩(wěn)坐全球OTA行業(yè)的頭把交椅。

Priceline究竟是怎樣走出互聯(lián)網(wǎng)泡沫并當(dāng)上OTA老大的？

成亦NYOP ，敗亦NYOP

成立于1997年的Priceline堪稱互聯(lián)網(wǎng)界的“活化石”，它的成長和發(fā)展伴隨著美國互聯(lián)網(wǎng)的興衰。早期的Priceline憑借Name Your Own Price（簡稱“NYOP”）這種自我定價的商業(yè)模式聲名大噪，甚至被認為是旅游業(yè)的“Game Changer”。而它的發(fā)明者杰·沃克（Jay S. walker）也被美國《商業(yè)周刊》選舉為25大網(wǎng)絡(luò)先鋒之一，原因為“他改變了世界幾乎每一個行業(yè)的競爭格局”。

正是依靠NYOP模式的專利壁壘，Priceline走過了最初的20年。

NYOP自我定價模式的橫空出世，一舉奠定了Priceline 旅游服務(wù)C2B網(wǎng)站的定位。對消費者來說，借由NYOP預(yù)訂可以節(jié)約出行成本，能以相對更為便宜的價格住到四、五星級酒店；當(dāng)然一定程度上要犧牲對品牌、產(chǎn)品的選擇權(quán)。對供應(yīng)商而言，則可以增加他們的邊際收益，幫助去庫存，從而能平滑季節(jié)波動。

因為優(yōu)勢突出，面市首年，Priceline便獲得了1億美元的融資，并在成立短短21個月后便登陸納斯達克，上市一個月股價便上漲了近138%。

公開資料顯示，上市后的Priceline在1999年一季度共賣出了19.5萬張機票，最高峰一天賣出6000張機票，累計客戶130萬人。在高度競爭的北美航空市場，NYOP模式受到了希望提高上座率、提高利潤、增加銷售渠道的航空公司的歡迎。彼時美國的18家航空公司都加入了Priceline的淡季機票銷售計劃。

時過境遷，這個曾經(jīng)備受追捧、并且已成為Priceline標(biāo)志的NYOP，如今卻有著盛名之下其實難副的尷尬。Priceline的盈利究竟有多少是來自NYOP模式的業(yè)務(wù)？

財報顯示，Priceline的主要收入來源并非來自NYOP的商家批發(fā)模式（merchant），而是代理模式（agency）的收入（圖3）。近5年，商戶收入在Priceline的營收占比中越來越低，2016年這項收入占比已經(jīng)降到了20%以下。與之相對應(yīng)的，則是代理收入的水漲船高。

2016年，其營業(yè)收入107.43億美元，凈利潤21.35億美元。其中代理收入達到79.82億美元，占比74.3%；商戶收入20.48億美元，占比19.06%；廣告及其他收入7.13億美元，占比6.64%。

Priceline的商家批發(fā)收入，主要由提供NYOP模式的酒店、機票預(yù)訂收入構(gòu)成，尤其是機票業(yè)務(wù)貢獻了早期這一模式的很大一部分收入，但至2016年，其機票預(yù)訂收入同比下降5.2%至730萬美元，對總收入的貢獻不足1%（表1）。于是在2016年9月1日，Priceline悄然刪除了其網(wǎng)站上NYOP的機票預(yù)訂業(yè)務(wù)這個選項，Priceline的航班競價服務(wù)成為了歷史。

砍掉NYOP模式的機票業(yè)務(wù)，一方面是由于航空業(yè)的整合讓Priceline失去了部分機票庫存來源，上世紀(jì)90年代與其合作過的大陸航空、西北航空和環(huán)球航空等航空公司，如今都不已不復(fù)存在。另一方面，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用智能手機預(yù)訂越來越便捷，而NYOP模式的預(yù)訂流程相對復(fù)雜，對用戶吸引力下降。如此態(tài)勢之下，Priceline選擇了與時俱進，主動砍掉了NYOP模式的機票業(yè)務(wù)。

取代NYOP的，是Priceline于2012年末推出的半透明競價模式——Express Deals。相比NYOP反復(fù)的競價和復(fù)雜流程，Express Deals流程更加簡單易用，其與NYOP最大的不同在于，用戶雖然看不到航空公司的名稱/酒店品牌，但可以預(yù)先看到價格，這就直接省去了繁瑣的競價過程。優(yōu)惠力度上，Express Deals的機票折扣也要高于NYOP（表2）。不過，因為Express Deals的手續(xù)費要高于NYOP，所以總體上Express Deals單筆訂單的價格還是要略高于NYOP。

Priceline主動砍掉NYOP的機票業(yè)務(wù)，讓NYOP模式邊緣化，除了NYOP已經(jīng)不能滿足移動互聯(lián)時代的用戶需求；最主要的原因還是，與NYOP在模式上的創(chuàng)新相比，其在盈利能力上顯得薄弱。

時間倒退到18年前。上市不久后，NYOP模式盈利能力落后的問題便已顯現(xiàn)。1999-2003年P(guān)riceline的收入都僅在10億美元上下波動，前4年甚至完全虧損，1999年虧損高達19億美元；直到2003年P(guān)riceline才開始盈利（圖4）。

以NYOP為核心優(yōu)勢的Priceline為何盈利能力不佳？

一是受到大環(huán)境的影響，2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂、2001年的911恐怖事件讓整個旅游行業(yè)不景氣。

二是在于NYOP模式針對的是“價格敏感用戶”的長尾市場，其對時間效率要求較高的商務(wù)人士、高端客戶吸引力不大。而價格敏感用戶群體的體量有限、每單差價較微薄，酒店機票等供應(yīng)商提供的特價商品也有限。因此，NYOP的利潤并不足以支撐Priceline持續(xù)強勁的盈利。

而且，NYOP本質(zhì)上是以供需信息不對稱為基礎(chǔ)的商業(yè)模式，隨著垂直搜索及各種比價平臺的興起，不對稱也日漸削減，這對NYOP模式造成沖擊、預(yù)訂量被積壓也是必然的。如今，NYOP模式的預(yù)訂量占Priceline的總預(yù)訂已經(jīng)不足10%。

除了盈利能力欠佳，用戶體驗不如人意也是其衰落的重要原因。前面提到，通過NYOP模式的預(yù)訂可能需要經(jīng)過多次競價才能成功，而且預(yù)訂后又無法馬上獲知具體酒店和航班，耗時耗力。在國外的航空旅客論壇FlyerTalk上有用戶指出，用NYOP模式預(yù)訂機票降低用戶的控制力，遭遇多次換乘、紅眼航班等問題。

可見，Priceline的NYOP模式在盈利和用戶體驗兩個維度上都需要調(diào)整。

轉(zhuǎn)折：

從商戶批發(fā)到代理、從本土到國際

為了探索新的盈利點，Priceline早期還利用NYOP模式開展新車售賣、二手物品交易、房屋貸款等交易。但顯然這些新業(yè)務(wù)的探索并沒有讓它扭虧為盈。再加上互聯(lián)網(wǎng)泡沫的擠壓，2000年末，曾經(jīng)風(fēng)光無限的創(chuàng)始人杰·沃克離開了Priceline。與此同時，它還一直受到另一個OTA巨頭Expedia的壓制。

但2013年，Priceline的總訂單量超過Expedia后，其股價開始加速上漲（圖5），市值在2013年底首度突破600億美元；2017年7月27日更是突破了1000億美元的大關(guān)。而Priceline在利潤和毛利率上也一舉超越了Expedia，從此坐上了全球OTA的頭把交椅。

從年虧損19億美元，到成為全球盈利能力最強勁的OTA，并與亞馬遜并肩成為互聯(lián)網(wǎng)泡沫“唯二”的科技幸存者，Priceline究竟施了何種魔法？

“白衣騎士”李嘉誠開啟亞洲管理模式

在互聯(lián)網(wǎng)泡沫股價跌破每股2美元時，Priceline迎來了具有亞洲背景的“白衣騎士”李嘉誠。

2001年2月，李嘉誠旗下的長和（00001.HK；原“長江實業(yè)”）及和記黃埔（00013.HK；2015年6月3日退市）共斥資7352萬美元（約5.7億港元）買入Priceline 17.54%的股權(quán)，成為其單一最大股東。

李嘉誠入主后，Priceline便進入了亞洲管理模式，開始了壓縮運營成本、優(yōu)化流程和提高用戶體驗等一系列的改革。在李嘉誠的主導(dǎo)下，Priceline回應(yīng)客戶訂單的時間從原來的1小時縮短至15分鐘，8成電郵都在3小時內(nèi)得到回覆，效率大幅提升。

其中，壓縮運營成本的回報立竿見影。裁員34%、辦公室面積縮減7成、放慢新生意擴展……這一系列措施在 2001年一季度就收到了成效——雖然營收同比依然下跌14%，但環(huán)比上漲了18%；撇除非現(xiàn)金項目及支出，虧損收窄至625萬美元。這比當(dāng)時華爾街分析師的預(yù)期要好很多，業(yè)績回升也刺激了股價一路上升7%。到了2001年四季度，Priceline的營收達到2.35億美元，虧損也進一步縮小到了130萬美元。

Priceline由此度過了最艱難的2001年。之后的一年多，李嘉誠數(shù)次增持，至2002年8月其總計持有了股份達到了33.2%，累計耗資2.1億美元。在大力削減開支的同時，Priceline也著手發(fā)展毛利率高的酒店訂房業(yè)務(wù)。

2006年，當(dāng)Priceline的股價回升至接近每股40美元時，李嘉誠分兩次清空了Priceline的股票，前后共回流資金4.6億美元。5年120%的累計投資回報，應(yīng)該說是相當(dāng)出色了。就是不知當(dāng)看到如今超過2000美元/股的股價時，李首富會作何感想。

不管怎樣，李嘉誠的入主，幫助Priceline度過了它最困難的階段，而其后續(xù)其盈利能力如開掛般地走高，卻是得益于商業(yè)模式的根本轉(zhuǎn)變以及國際化策略的實施。

從批發(fā)到代理，平臺化策略提高盈利能力

因為NYOP盈利能力有限， Priceline于2003年開始嘗試透明定價產(chǎn)品，逐漸由商家批發(fā)模式轉(zhuǎn)向代理模式。

2003年3月，Priceline以860 萬美元戰(zhàn)略投資了美國本土線上酒店分銷平臺Travelweb。緊接著第二年，再度以2500萬美元的代價增持股份至85.7%。這一舉動讓其與洲際酒店（IHG）、萬豪酒店（Marriot）、凱悅酒店（Hyatt）、 希爾頓酒店（Hilton）和喜達屋酒店（Starwood）等酒店集團結(jié)成了同盟，獲得了一批數(shù)量可觀的知名連鎖酒店庫存。

2004年P(guān)riceline收購了英國的線上酒店預(yù)訂公司Active Hotels，2005年收購了荷蘭的酒店預(yù)訂網(wǎng)站Bookings BV，2005年將Active Hotels和Bookings BV整合成Booking.com，成為歐洲最大的在線旅游網(wǎng)站。Booking.com的成立可以說是Priceline商業(yè)模式從商家批發(fā)到代理的轉(zhuǎn)折點。Booking.com的業(yè)務(wù)主要為酒店預(yù)訂，幾乎全是代理模式。

代理模式（agency）主要是通過Priceline旗下的各類網(wǎng)站銷售酒店、機票、租車等旅游產(chǎn)品，按銷售額的一定比例收取傭金，一般情況下，酒店為 15%，機票為3%。代理模式下的Priceline僅作為撮合酒店和住宿旅客的平臺，其價格由第三方供應(yīng)商決定，Priceline沒有定價權(quán)；房費為現(xiàn)付非預(yù)付。這種情況下，Priceline沒有庫存風(fēng)險，而且是零成本。

而以NYOP為代表的商家批發(fā)模式（merchant），是指Priceline和酒店、機票、租車以及目的地服務(wù)商合作，以固定的配額和價格獲取相關(guān)產(chǎn)品，然后再銷售給用戶或者更小的OTA來賺取差價。商家批發(fā)模式的傭金率（18%左右）比代理模式高，單筆交易營收通常也更高。同時，Priceline還需承擔(dān)信用卡手續(xù)費等成本，并面臨庫存風(fēng)險。

目前，Priceline旗下各子品牌中，專注美國本土市場的Priceline.com和專注亞洲市場的Agoda.com主要使用商家批發(fā)模式，其中Priceline.com的酒店預(yù)訂也有少部分業(yè)務(wù)屬于代理模式（表3）。近年來 Agoda 也有轉(zhuǎn)向代理商模式的趨勢。而專注歐洲市場的Booking.com幾乎全部為代理模式，汽車租賃網(wǎng)站Rentalcars則是代理和商家批發(fā)兩種模式的業(yè)務(wù)兼具。

此外，Priceline還擁有一部分廣告業(yè)務(wù)，主要來自比價搜索引擎kayak和網(wǎng)上點餐平臺Open Table的廣告收入。不過廣告模式的收入在占比很小。2016年廣告收入7.13億美元，占比6.64%。

得益于從商戶批發(fā)模式到代理模式的變遷，Priceline的盈利能力逐步提高。2003年P(guān)riceline首次實現(xiàn)盈利，此后其利潤實現(xiàn)了滾雪球式的增長（圖6）。2004 年-2016年，Priceline的凈利潤從3200萬美元增長到21.35億美元，復(fù)合年增長率超過40%。

代理模式業(yè)務(wù)比重的擴大，直接帶動了Priceline毛利率的提高。因為在此模式下，Priceline按照傭金確認收入，相應(yīng)業(yè)務(wù)的成本為零，對應(yīng)毛利率為100%。2013年P(guān)riceline的毛利率高達84.1%，超過了Expedia的78.2%的毛利率；2016年P(guān)riceline的毛利率提升到了 96.01%（圖7）。

值得一提的是，除了毛利率提升，Priceline的傭金也在上漲。OTA衡量業(yè)務(wù)盈利能力的指標(biāo)是綜合傭金率。伴隨著Priceline海外業(yè)務(wù)不斷擴張，Booking.com的強勢崛起，其市場份額不斷擴大，全球市場份額從2009年4.2%到2015年13.5%，Priceline海外業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)。這讓Priceline與酒店和航空公司的議價能力提升，其代理業(yè)務(wù)整體的傭金率從2006年的9.8%上漲到了2015年的13.6%。

而隨著傭金率的上漲，Priceline的代理傭金收入也水漲船高，2016年的營收占比達到了74.3%，形成了良性循環(huán)。

國際化拓展急速推進

2004 年以前，Priceline幾乎所有業(yè)務(wù)收入都來自美國本土，直到 2004年9月和 2005年7月先后收購了英國和荷蘭的在線酒店服務(wù)商 Active Hotels和Booking.com后，才開啟了國際化的旅途。

從2004年收購Booking進入歐洲市場，再到2007年收購agoda進入了亞洲市場，Priceline的國際業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步提升。到了2011年，Priceline的海外收入占比接近6成，超過了美國本土收入。2016年，Priceline的國際收入占比已經(jīng)高達84.36%（圖8）。

而在其海外擴張的進程中，尤其是歐洲市場，Booking.com的壯大居功至偉。

被Priceline收購以后，Active Hotels的業(yè)務(wù)被逐漸融合到了Booking.com中，后者也因而抓住歐洲旅游市場高速發(fā)展的黃金時期，分享了歐洲在線化浪潮的紅利，成為了Priceline最重要的國際化平臺， 從而推動了Priceline近10年的快速增長。

Booking.com的在歐洲的快速增長，首先得益于市場環(huán)境給予的成長空間。歐洲的假期是美國的兩倍，度假文化盛行。2002年開始歐洲OTA高速發(fā)展，根據(jù)旅游咨詢公司 PhoCusWright 數(shù)據(jù)，2002 年歐洲在線旅游滲透率僅4%，而2013年起已經(jīng)到達 50%，2002-2014年其在線旅游滲透率的年復(fù)合增長率達到23%。新興的市場環(huán)境無疑為Booking.com在歐洲的高速發(fā)展提供了溫床。

另一方面，歐洲酒店的業(yè)態(tài)決定了Booking.com平臺化的代理模式能使雙方達到契合，從而獲得雙贏。歐洲酒店市場分散，多以單體的精品酒店為主；這類酒店的獲客成本較高，不管是自建在線平臺或者在搜索引擎上投放廣告，都是筆劃不來的生意。而Booking.com的平臺優(yōu)勢明顯，其營銷廣告的支出具有單體酒店所不具備的規(guī)模效應(yīng)和團隊優(yōu)勢，能讓單體酒店更廣更快地接觸到游客。

不過，Priceline在歐洲市場市場的高速發(fā)展也具有其特殊性。美國酒店市場以大型連鎖酒店為主，無論是Priceline還是Expedia都無法拿到高分成，所以O(shè)TA的代理模式發(fā)展無法同歐洲市場一般高歌猛進，這也讓主要市場為美國本土的Expedia如今業(yè)務(wù)仍然以商家批發(fā)模式為主。

值得注意的是，在國際化的進程上，Priceline的老對手Expedia落下了一大步。2008年，Expedia的總交易額為213億美元，其中來自本土市場和歐洲地區(qū)的成交分別為145億美元和46億美元，全面超越當(dāng)時的Priceline。但5年過后，Expedia依然有過半的收入來自本土市場，而Priceline的國際市場收入占比已經(jīng)超過了7成。也正是在這一年，Priceline因總交易額超過Expedia后股價一路上漲，成為OTA的老大（圖9）。

并購串起吃住行游一條龍服務(wù)

通過國際化戰(zhàn)略、平臺化轉(zhuǎn)型等一系列組合拳，Priceline坐上了OTA的頭把交椅，而真正促成了其強勢崛起的殺手锏則是其并購的“穩(wěn)和準(zhǔn)”。

從機票切入在線旅游服務(wù)業(yè)，然后通過收購兼并不同業(yè)務(wù)、不同環(huán)節(jié)和不同地域的OTA來開拓業(yè)務(wù)領(lǐng)域；Priceline通過商業(yè)模式的靈活轉(zhuǎn)變在上個世紀(jì)初的互聯(lián)網(wǎng)泡沫中“死里逃生”，然后又通過清晰、高效的并購策略完成了其他探索，最終成為了行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

美國的旅游行業(yè)早已進行發(fā)展成熟期，OTA市場的滲透率趨于飽和，增速放緩，行業(yè)內(nèi)企業(yè)很難依靠內(nèi)生增長而進一步壯大。在競爭激烈、利潤微薄的情況下，行業(yè)龍頭大多需要依靠并購維持增長。Priceline正是在這種背景下開啟了它的并購之路，且路徑相當(dāng)清晰（表4）。

最成功的一起并購當(dāng)屬Booking。2004-2005年收購Booking后，Priceline進入了歐洲市場，其業(yè)務(wù)從機票預(yù)訂轉(zhuǎn)為以酒店預(yù)訂為主，盈利模式也由商家批發(fā)轉(zhuǎn)為代理模式為主導(dǎo)。緊接著2007年，Priceline又收購了總部位于曼谷和新加坡的在線酒店預(yù)訂公司 Agoda，強勢進入亞洲市場。對歐洲、亞洲這種潛力巨大的新興市場的把握，為后續(xù)Priceline的長遠發(fā)展埋下了伏筆。

盡管下手毫不手軟，但Priceline并不莽撞。在開拓南美洲市場上，Priceline先是于2015年7月宣布以6000萬美元入股巴西一家名為Hotel Urbano的OTA平臺；但因?qū)otel Urbano 2015年的表現(xiàn)失望，僅過1年就對其所持剩余股份進行賬面沖銷后全身而退。

而Priceline對于中國市場的拓展也相當(dāng)謹(jǐn)慎。由于政策和消費習(xí)慣的差異，Priceline并沒有在中國市場“硬拼”——除了將 Booking 本地化為“繽客”外，其2014-2015年多次戰(zhàn)略投資中國最大的OTA攜程，目前持股10.1%。

在機票、酒店等旅游基礎(chǔ)產(chǎn)品站穩(wěn)腳跟后，Priceline開始開拓出行產(chǎn)業(yè)鏈上的其他環(huán)節(jié)，分別將汽車租賃、餐館預(yù)訂、搜索比價等業(yè)務(wù)都納入囊中，從而形成了在線旅游服務(wù)“吃、住、行、游”從頭到尾的全包圍服務(wù)。

2010年5月，Priceline將業(yè)務(wù)延伸到了租車領(lǐng)域，收購了英國租車服務(wù)公司TravelJigsaw，并將其重組為Rentalcars.com。被收購后，租車平臺的業(yè)績保持了平穩(wěn)增長，凈利潤從 2009 年的 600 萬美元增長到 2014 年的3900 萬美元；營收則從 1.2 億美元增長到6.2 億美元。

與此同時，Priceline還在2012年通過收購旅游搜索引擎Kayak來搶灘移動互聯(lián)網(wǎng)。成立于2004年的Kayak是最早的元搜索引擎網(wǎng)站之一，用戶通過Kayak查找低價機票、酒店等旅游產(chǎn)品，Kayak再將用戶轉(zhuǎn)接到相應(yīng)的OTA或者機票酒店等旅游產(chǎn)品提供商的網(wǎng)站。因此，Kayak的收入主要來自旅游產(chǎn)品供應(yīng)商和OTA，包括幫助其分銷產(chǎn)品的渠道收入和廣告收入。

作為整個旅游消費鏈條中的重要入口，進軍餐飲領(lǐng)域成為了OTA企業(yè)近年來瞄準(zhǔn)的目標(biāo)。2014年5月，美國旅游社區(qū)點評類網(wǎng)站貓途鷹（TripAdvisor）斥資1.4億美元收購了法國的餐廳預(yù)訂平臺LaFourchette。短短兩個月后，Priceline砸下26億美元收購了LaFourchette的主要競爭對手——網(wǎng)上訂餐平臺OpenTable，來強化其本地展示和移動服務(wù)。OpenTable的收入來源主要是對顧客收取預(yù)訂餐廳的手續(xù)費和餐廳利用OpenTable 發(fā)布餐廳信息的注冊費用。2015年9月 Priceline繼續(xù)收購了擁有30多年歷史的澳大利亞的訂餐平臺AS Digital，進一步整合其餐飲預(yù)訂領(lǐng)域。

由于住宿預(yù)訂業(yè)務(wù)是Priceline的主要盈利項，2015年它又相繼收購了基于云計算為酒店提供運營和定價策略的PriceMatch、“訂酒店送航空里程”的酒店預(yù)訂服務(wù)商Rocketmiles。其中對于酒店管理工具PriceMatch的并購，有利于其更好的管理線下住宿資源，將利潤把控在手中。

至此，通過收購，Priceline不僅完成了海外布局，還實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈上的一統(tǒng)天下，其產(chǎn)品線包括機票、酒店、租車、比價搜索和訂餐，而除了初創(chuàng)品牌外，其他子品牌均是通過收購得來（表5）。這些子品牌均保持了獨立運營，從而保持了品牌各自的特色。