肖群峰 于鑫

摘要：隨著管理實(shí)踐深度和廣度的不斷增加，人們對(duì)績(jī)效概念和內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也在變化。正如哲學(xué)家亞里士多得曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的那樣，世界上最困難的事莫過(guò)于下定義。彼得.德魯克認(rèn)為“所有的組織都必須思考‘績(jī)效為何物，這在以前簡(jiǎn)單明了，現(xiàn)在卻不復(fù)如是。策略的擬定越來(lái)越需要對(duì)績(jī)效的新定義?！彼云髽I(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候一定要正確的認(rèn)識(shí)自身，盲目的制定只會(huì)是差強(qiáng)人意。

關(guān)鍵詞：績(jī)效；績(jī)效考核；利潤(rùn)；企業(yè)目標(biāo)；人力資源；企業(yè)文化

談起績(jī)效考核，我們首先應(yīng)該知道什么是績(jī)效考核？亞里士多得曾經(jīng)說(shuō)“世界上最困難的事情莫過(guò)于下定義?！逼駷橹?，人們對(duì)績(jī)效這一概念仍然存在分歧。貝茨和霍爾頓指出，績(jī)效是一個(gè)多維建構(gòu)，觀察和測(cè)量的角度不同，其結(jié)果也會(huì)不同。以下是我對(duì)績(jī)效的觀點(diǎn)。

首先，從管理學(xué)的角度來(lái)看?？?jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)在不同層面上的展現(xiàn)?？?jī)效又分為個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效，組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)建立在個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)之上。只有當(dāng)個(gè)人績(jī)效得到實(shí)現(xiàn)，組織績(jī)效才有可能實(shí)現(xiàn)。然而當(dāng)組織的戰(zhàn)略決策出現(xiàn)失誤的時(shí)候，可能會(huì)造成個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效的目標(biāo)有所差異。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)看。績(jī)效和薪酬是員工和組織之間的承諾關(guān)系?？?jī)效是員工對(duì)組織的承諾，而薪酬是組織對(duì)員工的承諾。這樣就體現(xiàn)了等價(jià)交換的原則，而這一原則正是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本準(zhǔn)則。

從社會(huì)學(xué)的角度來(lái)看，作為社會(huì)的一份子，績(jī)效意味著我們每個(gè)人要承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。同樣社會(huì)會(huì)給我們提供生存的環(huán)境。

管理學(xué)大師彼得.德魯克認(rèn)為“所有的組織都必須思考‘績(jī)效為何物，這在以前簡(jiǎn)單明了，現(xiàn)在卻不復(fù)如是。策略的擬定越來(lái)越需要對(duì)績(jī)效的新定義?！庇械膶W(xué)者認(rèn)為績(jī)效是結(jié)果。博納丁認(rèn)為“績(jī)效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些工作的結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，客戶的滿意度以及所投資金的關(guān)系最為密切。凱恩則提出績(jī)效是一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在。也有的專家學(xué)者認(rèn)為績(jī)效是一種行為。然而，在我的角度看來(lái)，我更偏向于績(jī)效是一種結(jié)果。績(jī)效是員工對(duì)組織創(chuàng)造的利潤(rùn)的多少，是員工各種能力的一種體現(xiàn)方式，也是員工的本質(zhì)與價(jià)值的體現(xiàn)。

由于績(jī)效受到時(shí)間，空間，工作條件等因素的影響，這就決定了績(jī)效考核必須是全方位，多層次，多角度的。

績(jī)效考核是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)出發(fā)，對(duì)員工進(jìn)行考核，并使考核的結(jié)果與人力資源管理智能相結(jié)合。目的就是為了實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。績(jī)效考核作為人力資源管理系統(tǒng)的一部分，是對(duì)組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力，態(tài)度，和業(yè)績(jī)。進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。

華為能夠在20多年的時(shí)間，發(fā)展擁有17多萬(wàn)員工，業(yè)務(wù)遍及全球170對(duì)個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口的全球化公司。與其管理理念與實(shí)踐是密不可分的。華為的人力資源部門是國(guó)內(nèi)許多企業(yè)的標(biāo)桿，而績(jī)效考核作為人力資源的重要組成部分，對(duì)華為的發(fā)展也做出了巨大的貢獻(xiàn)。華為——基于價(jià)值，圍繞結(jié)果展開(kāi)的績(jī)效考核。

華為績(jī)效考核的目的是為了建立一只龐大的高素質(zhì)高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍，以創(chuàng)造一種自我激勵(lì)和自我約束的機(jī)制。績(jī)效考核的目的不單單是為了完成KPI，而是為了提高員工的素質(zhì)和能力。我想正是因?yàn)槿A為的出發(fā)點(diǎn)不同，所以他們?nèi)〉昧巳绱舜蟮某晒Α?/p>

華為的績(jī)效考核的內(nèi)容主要是，工作態(tài)度，工作能力，工作業(yè)績(jī)，個(gè)人適應(yīng)性和潛能，管理能力。從中可以看出來(lái)工作業(yè)績(jī)只是其中的一個(gè)方面。我們可以了解到，在華為，考核工作業(yè)績(jī)跟阿里巴巴一樣，它只占一部分，還要會(huì)看你的其他的軟性的部分，態(tài)度，能力，這些都是軟性的管理能力。華為的考核體制是二級(jí)考核，即上級(jí)直接對(duì)下一級(jí)進(jìn)行一級(jí)考核，上級(jí)的上級(jí)再進(jìn)行第二次考核?？己送瓿芍螅鶕?jù)你對(duì)華為的貢獻(xiàn)度進(jìn)行利益分配，創(chuàng)造的價(jià)值越多，考核的等級(jí)越高，所得到的權(quán)益也就會(huì)更多。這樣一來(lái)，極大的刺激了員工的積極性和主動(dòng)性，會(huì)逐步的形成一個(gè)良性循環(huán)，為企業(yè)帶來(lái)更大的利潤(rùn)。

然而，在日常生活中我們會(huì)經(jīng)常遇見(jiàn)種種現(xiàn)象。某銀行的業(yè)務(wù)員為了完成績(jī)效考核，在學(xué)校等場(chǎng)合宣傳開(kāi)卡，并做出開(kāi)一張卡給多少錢的承諾。不僅僅是銀行，各個(gè)行業(yè)都有這種情況的發(fā)生，在我看來(lái)，這和自欺欺人的行為有何不同，為了完成上級(jí)的考核而去這么做，就算最后考核過(guò)了又能如何，確實(shí)對(duì)考核的人可能會(huì)有一些利益，但是這種做法對(duì)公司并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的好處，僅僅是開(kāi)了一張信用卡，但是大多數(shù)人是不會(huì)去用的。也許會(huì)有人說(shuō)，還有那么一小部分人呢。確實(shí)有些人是會(huì)用的，但是據(jù)我觀察周邊的同學(xué)，開(kāi)卡的人中不到百分之一的人用。這樣看來(lái)，企業(yè)這樣非但不盈利反而會(huì)虧損，因?yàn)槠髽I(yè)在這個(gè)項(xiàng)目的盈利都不夠績(jī)效考核的獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放。

那么我們?cè)撊绾斡行У谋M可能的防止或者制止這些事件的發(fā)生呢？首先，我們應(yīng)該清楚員工為什么會(huì)這么做。顯而易見(jiàn)，他們是為了完成上級(jí)的考核，完成上級(jí)的要求，因?yàn)樗麄兺瓿苫蛘叱~完成會(huì)有獎(jiǎng)金。那么上級(jí)為什么會(huì)下達(dá)這樣的要求呢，上級(jí)的上級(jí)對(duì)上級(jí)的要求，這樣以此類推下去，最終的原因就是企業(yè)制定的目標(biāo)或則戰(zhàn)略有失誤。從而造成了一個(gè)惡性循環(huán)，員工的業(yè)績(jī)上去了，考核也超額完成，但是企業(yè)的收益甚微。所以企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候一定要正確的認(rèn)識(shí)自身，盲目的制定只會(huì)是差強(qiáng)人意。

企業(yè)文化也是防止這一現(xiàn)象出現(xiàn)的方法之一，企業(yè)文化對(duì)績(jī)效管理體系的實(shí)施，運(yùn)行起一種無(wú)形的指導(dǎo)，影響作用。而企業(yè)文化通過(guò)企業(yè)的績(jī)效管理體系發(fā)揮其功能。兩者是一個(gè)相輔相成的關(guān)系。

總而言之，績(jī)效考核是企業(yè)雙刃劍，運(yùn)用的好能給企業(yè)帶來(lái)巨大的利潤(rùn)，運(yùn)用的不好也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。