張瑞敏

今天的企業(yè)為什么—定要轉(zhuǎn)型

企業(yè)為什么一定要轉(zhuǎn)型，我用個(gè)比較形象的比喻，所有的企業(yè)不管是大企業(yè)還是小企業(yè)都想把自己管理得像非常有序的花園一樣，但是現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)來了以后，花園肯定不行了，必須變成一個(gè)熱帶雨林。

現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克說，互聯(lián)網(wǎng)最大的貢獻(xiàn)是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和用戶之間的零距離，零距離使得企業(yè)必須快速滿足用戶的個(gè)性化需求，如果一個(gè)企業(yè)像一個(gè)有圍墻的花園，就沒辦法解決這個(gè)問題，所以它必須是一個(gè)自然的生態(tài)。熱帶雨林最大的好處，一是可以適應(yīng)外部的各種惡劣環(huán)境，二是可以帶來物種的多樣化。

現(xiàn)在流行一個(gè)詞叫“范式”，隨著時(shí)代的發(fā)展，必然有新的范式產(chǎn)生，老的范式被顛覆。范式最大的特點(diǎn)是不可兼容，你不能拿后一個(gè)范式的標(biāo)準(zhǔn)去檢驗(yàn)前一個(gè)范式。亞當(dāng)·斯密在《國富論》當(dāng)中提到，如果是工業(yè)革命以前的小作坊，一個(gè)人一天做不了一根針，但是借助流水線一個(gè)人一天可以做4800根針。這是范式的轉(zhuǎn)變。

但是不管范式怎么轉(zhuǎn)變，有一點(diǎn)是共通的，就是人。你必須把人放在第一位，把人的激情發(fā)揮出來。把人放在第一位，所有的問題都可以解決。我經(jīng)常說，企業(yè)的“企”字去了上面的“人”就是停止的“止”。所以說企業(yè)不能停止，要隨著時(shí)代不斷變化。海爾講，沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所有的企業(yè)所謂的成功，不要得意，因?yàn)槟阒徊贿^踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但是沒有任何企業(yè)能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，因?yàn)槲覀兪侨瞬皇巧瘛?/p>

因此，我們就要去探索怎么樣去踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，首先要了解這個(gè)時(shí)代到底是怎么樣，怎么樣自我顛覆，創(chuàng)造一個(gè)新的管理范式。我主要從戰(zhàn)略、組織、薪酬三個(gè)方面來談一下。

讓每個(gè)員工“做大做強(qiáng)”

我們這次戰(zhàn)略的改變是把人放在第一位，打造“人單合一”的生態(tài)系統(tǒng)，或者說是“人單合一”的商業(yè)模式?！叭藛魏弦弧笔鞘裁茨兀俊叭恕本褪菃T工，“單”就是用戶的需求，把員工和用戶的需求連在一起，那創(chuàng)造用戶價(jià)值的同時(shí)，自己也可以體現(xiàn)自身的價(jià)值。

其實(shí)，全世界人種可以不同，民族可以不同，但是人性是一樣的。所有的人都有兩個(gè)訴求：第一，我的尊嚴(yán)在什么地方，第二，能不能給我創(chuàng)造一個(gè)公平的機(jī)會(huì)。每個(gè)人的能力都不一樣，但是機(jī)會(huì)應(yīng)該是均等的。“人單合一”就體現(xiàn)在這一點(diǎn)，每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)去創(chuàng)造用戶的價(jià)值最大化。

一般來說，傳統(tǒng)企業(yè)的目標(biāo)就是長期利潤最大化，追求做大做強(qiáng)。當(dāng)你做到行業(yè)第一或者前三，別人就沒法跟你抗衡，或者垂直整合，比如做鋼鐵的把礦山、煤炭也買進(jìn)來，把鐵道也控制了，那就沒人能跟你競爭。所謂的規(guī)模與范圍說到底，一個(gè)是做大，一個(gè)是做強(qiáng)。你只想企業(yè)應(yīng)該做大做強(qiáng)，但是從來沒有想過把企業(yè)里的每個(gè)人做大做強(qiáng)，而“人單合一”的本質(zhì)就是，不僅僅企業(yè)要做大做強(qiáng)，更重要的是讓企業(yè)里面的每個(gè)人都做大做強(qiáng)。

我們不是要出產(chǎn)品，而是要出創(chuàng)造。每個(gè)人都有能力去從事創(chuàng)造，去整合全球的資源。著名的喬伊法則說的是，最聰明的人永遠(yuǎn)在企業(yè)外部，公司再大也不可能覆蓋全世界最聰明的人。所以，現(xiàn)在有句話叫，“世界就是我的研發(fā)部，世界就是我的人力資源部”，你的資本、人才都可以從社會(huì)上得來。

在推進(jìn)的時(shí)候，有一個(gè)縱橫軸的兩位表，現(xiàn)在的一般企業(yè)都在用橫軸，主要對企業(yè)銷售收入、利潤、市場份額等考核，但是沒有企業(yè)有一個(gè)縱軸，這個(gè)縱軸是“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”，即聯(lián)網(wǎng)用戶的數(shù)量。每一個(gè)人把每一個(gè)小微做到最好，每個(gè)人把自己做大做強(qiáng)了，可以和橫軸相輔相成。如果沒有縱軸，這個(gè)橫軸也可能大，但是不可持續(xù)。

組織：沒有領(lǐng)導(dǎo)，只有用尸

每個(gè)人頭腦里都有860億個(gè)神經(jīng)元，每個(gè)都很愚蠢，但是所有神經(jīng)元連起來，人就成為世界上最聰明的物種。所以說，每一個(gè)人必須聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)組織要變成網(wǎng)絡(luò)化的，要顛覆傳統(tǒng)的組織層次。

牛津大學(xué)的左哈爾提出，21世紀(jì)的管理應(yīng)該是“量子管理學(xué)”，企業(yè)雇人不是我領(lǐng)導(dǎo)你，而是我為你提供服務(wù)。她到海爾跟我交流了三次，非常直截了當(dāng)，“真沒想到，我在海爾找到了這種管理的思想?！?/p>

現(xiàn)在的海爾沒有什么中層管理，只保留像財(cái)務(wù)、法律、信息等職能部門，只是起一個(gè)平臺作用，提供各種管理上的資源。這就顛覆了工業(yè)革命以來100多年傳統(tǒng)企業(yè)對員工的定位，現(xiàn)在我們每個(gè)人都是創(chuàng)客，每個(gè)人都可以決定自己的命運(yùn)，把自己的價(jià)值發(fā)揮到最大化。這里面我們變成了“三自”：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。

你看像“小帥影院”，（解決的痛點(diǎn)）就是因?yàn)榫W(wǎng)上很多孕婦提出來說，懷孕之后坐在沙發(fā)上看電視不舒服，希望看到天花板，他們（員工創(chuàng)客）就說好，我給你創(chuàng)造一個(gè)。但我們和傳統(tǒng)企業(yè)不一樣，你覺得行就來創(chuàng)造，出了問題自己負(fù)責(zé)，你要錢我也不會(huì)給你。你要資源可以到社會(huì)上找，所以（小帥影院團(tuán)隊(duì)）找到了美國硅谷，找來之后談好條件我們再給你筆錢，然后再找硬件，美國的德州儀器又來了。這些都有了，你要出去找代工，不可以在海爾建工廠，最后他們找到了武漢光谷做代工。

這樣就做起來，發(fā)展得很好，很多風(fēng)投看好就進(jìn)來投資。我們有個(gè)規(guī)定，員工自創(chuàng)業(yè)之后，初始階段海爾百分百的股份，風(fēng)投進(jìn)來你們必須跟投。跟投資金大概上千萬，有的人沒有那么多錢，就把房子抵押了，他需要承擔(dān)非常大的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然他也應(yīng)該有非常大的自信。

這樣的例子非常多，我們?nèi)サ糁虚g層之后，現(xiàn)在有幾千個(gè)小微，一般要求團(tuán)隊(duì)不超過8個(gè)人。亞馬遜CEO貝佐斯說得很好，參會(huì)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該很小，最多8個(gè)人，兩張披薩餅就能喂得過來，信息量你可以控制得過來。他說的有點(diǎn)像古羅馬，古羅馬曾經(jīng)是世界上最強(qiáng)的帝國，作戰(zhàn)的時(shí)候一個(gè)帳篷都不超過8個(gè)人，這樣的團(tuán)隊(duì)就會(huì)非常協(xié)同。

薪酬：電烤箱的學(xué)問

任何企業(yè)，不管是大企業(yè)、小企業(yè)，驅(qū)動(dòng)力就在薪酬，如果薪酬沒有做好，就不能把他們驅(qū)動(dòng)起來。所以薪酬，根本上就是用戶核心。

傳統(tǒng)的薪酬有兩種：一種叫寬帶系統(tǒng)，現(xiàn)在世界上所有的大公司都在用，寬帶系統(tǒng)分了很多等級，會(huì)根據(jù)員工等級和技能確定薪酬；另外一種就是代理激勵(lì)機(jī)制，股東是委托人，給職業(yè)經(jīng)理人代理人期權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人必須超額完成利潤，才能把期權(quán)變現(xiàn)。

我們的薪酬取決于你為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，超出部分可以分享。我們有個(gè)小微自己提出了“0030”機(jī)制：

1.零基薪：如果創(chuàng)造不了用戶價(jià)值，你就沒有津貼；

2.零費(fèi)用：如果沒有現(xiàn)金流，你出差沒人借給你錢；

3.員工分享的價(jià)值不管大小，必須留下30%作為下一期風(fēng)險(xiǎn)基金。

這個(gè)做了之后，我們就把損益表改成了共贏增值表。損益表講的是收入減去成本、減去費(fèi)用，剩下的就是利潤。而共贏增值表首先看你有沒有用戶資源，當(dāng)你有了用戶資源，你的產(chǎn)品可以和用戶產(chǎn)生價(jià)值分享，然后取得收益。

舉個(gè)例子，我們賣電烤箱，本來賣掉了就算了，但現(xiàn)在越來越多用戶圍著，就形成了“烤圈”，他們在討論用這個(gè)烤箱烤出什么東西最好？然后我們根據(jù)他的要求不斷地迭代，等于是和用戶共同創(chuàng)造價(jià)值。法國的馬卡龍可能是最難烤的、最貴的，我們的研發(fā)人員給你搞定，用戶就很興奮，聚得越來越多，接著賣雞蛋的，賣面粉的也跟著進(jìn)來了，最后形成一個(gè)生態(tài)收入。

這個(gè)產(chǎn)品圍了很多用戶，用戶又帶來了很多經(jīng)銷商，經(jīng)銷商又帶來很多廣告商，最后實(shí)際產(chǎn)品本身的價(jià)值可能沒變，但是這些用戶價(jià)值卻提高了。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)有個(gè)鐵律就是邊際收益遞減，這么多用戶圍進(jìn)來，生態(tài)圈越來越大，就實(shí)現(xiàn)了邊際收益遞增。這是我們“人單合一”的理論基礎(chǔ)，現(xiàn)在還在探索著，很多國外的學(xué)者也非常愿意加入進(jìn)來。

最好的商業(yè)模式是什么？

為什么你學(xué)不會(huì)海爾？

美國的諾貝爾獎(jiǎng)得主道格拉斯·諾斯曾說，最好的機(jī)制是讓每一個(gè)人的收益率和社會(huì)收益率進(jìn)一步相等。怎么可以做到？我認(rèn)為“人單合一”可以做到，我們搞的創(chuàng)客所有制可以解決這個(gè)問題。

去年到海爾來學(xué)習(xí)的企業(yè)有一萬家，很多企業(yè)過來說，你提出的辦法挺好，我們怎么可以學(xué)？我說，你學(xué)不了。為什么呢？就—條：我們可以“用戶付薪”，你能夠放棄這個(gè)權(quán)力嗎？

我們把決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)都?xì)w還給員工。大小任何一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，也就這三個(gè)權(quán)力，誰敢放呢？你會(huì)想，我放了之后，用人權(quán)不歸我說了算，我怎么控制他呢？薪酬權(quán)我說了不算了，我怎么控制他呢？你老想控制，怎么能解放員工呢？打一個(gè)很通俗的比方，就像一個(gè)手拿著沙子，你拼命想多拿一些，能拿多少沙子？很少。但如果你把手掌鋪平了，可以放多少沙子呢？很多。

一開始自主創(chuàng)業(yè)的公司都很厲害，一旦創(chuàng)業(yè)成功變成大公司，一切按照大公司那套來，組織是合同制的，把人都管控起來。最典型的是惠普，從車庫創(chuàng)業(yè)起來，成功之后變成大公司就再也沒有了當(dāng)年那個(gè)創(chuàng)新的動(dòng)力。

物聯(lián)網(wǎng)將在2020年引爆？

所以現(xiàn)在又回到了今天談的這個(gè)題目，我們都希望做成一個(gè)不同于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式。但是我認(rèn)為，傳統(tǒng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利已經(jīng)不多了，今年公布的電商增長率第一次跌到了20%以內(nèi)，再往前發(fā)展，大家都看到了一個(gè)重大的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，物聯(lián)網(wǎng)。

物聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)最大的不同是，物聯(lián)網(wǎng)是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，而互聯(lián)網(wǎng)電商頂多是一個(gè)交易平臺，交易平臺只不過是讓用戶在這個(gè)平臺上可以獲得很多可能想要的東西，但是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)是站在用戶的角度上，給你量身定制，這是完全不一樣的。

國際上從接入物聯(lián)網(wǎng)到現(xiàn)在一共是18年，始終不能引爆，而最新的國際預(yù)測顯示物聯(lián)網(wǎng)將可能會(huì)在2019年到2020年引爆。為什么它不能引爆？我覺得是思維的偏差，因?yàn)楝F(xiàn)在所有的精力都聚焦到人工智能上了，而人工智能的背后是大數(shù)據(jù)，我個(gè)人認(rèn)為，現(xiàn)在大數(shù)據(jù)的感覺是不對的，我們始終堅(jiān)持，不是不要大數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)就是用戶個(gè)性化的小數(shù)據(jù)，沒有這個(gè)，大數(shù)據(jù)真的是沒有用。因?yàn)榇髷?shù)據(jù)首先是流數(shù)據(jù)，取決于你能不能快速地流動(dòng)，并且滿足用戶需求。如果是變成用戶的個(gè)性化的小數(shù)據(jù)，人工智能就活起來了。

人工智能可以解決很多問題，但有一個(gè)它沒法解決，就是情景感知，而物聯(lián)網(wǎng)的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)最重要的就是情景感知，有了情景感知，有了個(gè)性化的小數(shù)據(jù)，物聯(lián)網(wǎng)才能動(dòng)起來，比方說，阿爾法狗可以戰(zhàn)勝圍棋高手，但是它沒有情景感知，它戰(zhàn)勝了你，但它沒有喜悅，也不知道你的沮喪，這些是人工智能永遠(yuǎn)也解決不了的。你可以用人工智能解決一些不能解決的問題，但是它不可能，至少現(xiàn)在它不能替代人類，所以我們現(xiàn)在和別人做得不一樣的地方就是做社群經(jīng)濟(jì)。

長跑比賽中有個(gè)現(xiàn)象叫“套圈”，跑得快的已經(jīng)超過了慢的一圈?，F(xiàn)在有一個(gè)詞叫做彎道超車，我覺得是不可能的，你在同一個(gè)跑道上，你超不過人家，但是如果換一個(gè)道，換一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的道，換一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)的道你就可以超過他，這是我們的一個(gè)目標(biāo)。現(xiàn)在你可能是在套圈階段，下一步要考慮的就是怎么到換道階段了。

摘自正和島