吳應松

摘要：勝任力模型既是一種人力資源的管理方法，又是一種管理工具，可以被廣泛地應用于人力資源管理的各個方面。石油工程企業(yè)構(gòu)建班組長勝任力模型對班組長的選用、培訓、績效考核等有重要的指導作用，從而不斷加強班組建設，促進企業(yè)發(fā)展，同時也對其他國有企業(yè)班組長勝任力模型的建立有一定的參考意義。

關(guān)鍵詞：石油工程企業(yè) 勝任力 模型

班組作為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是企業(yè)基層的生產(chǎn)管理組織，企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進行。石油工程企業(yè)的班組長作為生產(chǎn)運行一線的指揮官，是打造優(yōu)秀班組的前提，優(yōu)秀的班組長讓班組建設得心應手。那么如何選用優(yōu)秀的班組長，班組長又如何勝任自己的崗位，更好地發(fā)揮個人才能，這在人力資源的管理過程中是特別關(guān)鍵的。

一、石油工程企業(yè)班組長管理現(xiàn)狀

石油工程企業(yè)是直接關(guān)系到國計民生的企業(yè)，石油工程企業(yè)的班組長雖然處于石油工程企業(yè)的管理末端，但其素質(zhì)的高低對企業(yè)的發(fā)展具有決定性的作用。但是在班組長的管理過程中，還存在著一些問題。以某石油鉆井公司為例，主要存在的問題一是在班組長的選拔任選用過程中，僅僅以工作分析與候選人的工作經(jīng)歷作為考察對方是否具備所需的知識、經(jīng)驗和技能，缺乏對候選人未來績效的預測與判斷以及潛能的挖掘。二是班組長定位還存在問題。班組長角色定位不夠匹配，班組長的責、權(quán)、利不夠清晰。三是重使用輕培養(yǎng)的現(xiàn)象還比較普遍。對班組長的培訓過于單一，主要以專業(yè)技術(shù)和技能操作知識為主，缺乏針對個體個性的培訓。四是對班組長的激勵機制不健全，有利于班長敢抓敢管和充分發(fā)揮作用的環(huán)境條件需要進一步改善。

二、石油工程企業(yè)構(gòu)建班組長勝任力模型的重要意義

石油工程企業(yè)構(gòu)建組長勝任力模型，其中所涵蓋的勝任力特征，包括班組長的責任與忠誠意識、管理執(zhí)行能力以及人際溝通能力和班組長的自身情緒調(diào)控能力等等，都會恨明確地顯示出來。構(gòu)建石油工程企業(yè)班組長勝任力模型可以充分揭示導致高績效所必須具有的素質(zhì)要求，以此作為對員工提高績效水平的指導，在充分重視個體之間差異的前提下通過科學手段使員工的個性特點、組織的生存環(huán)境和特有文化相結(jié)合，增進員工之間、員工與組織之間相互的理解，使工作與個性充分匹配，能大大提高管理的效率，減少管理成本，強化企業(yè)的人力資源管理工作，進一步完善企業(yè)選人用人體系及激勛機制，提升班組長隊伍的整體水平，促進石油工程企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

三、石油工程企業(yè)班組長勝任力模型應用

1.基于班組長勝任力模型的人才選拔。在傳統(tǒng)的選拔方式中，存在班組長被測量能力與勝任崗位所需要的能力擬合度不清、班組長深層次勝任特征，如動機、特質(zhì)、自我概念等難以衡量等現(xiàn)象，從而增加了企業(yè)的用人成本與重置成本。石油工程企業(yè)基于勝任力模型選拔班組長，其優(yōu)勢有：其一，該選拔方式是以結(jié)果為導向的，容易使候選者把注意力放在期望績效達標或者卓著所能達成的結(jié)果上，從而保證了選拔結(jié)果的有效性；其二，該選拔方式可以減少候選人的培訓與開發(fā)時間，有利于企業(yè)和員工有計劃的職業(yè)生涯規(guī)劃，為企業(yè)的人才接替規(guī)劃和人才培養(yǎng)規(guī)劃提供支持性信息。其三，對于候選人而言，可以通過該測試找到自己的優(yōu)勢與劣勢。以勝任力模型為依據(jù)的人才選拔將對班組長候選人的各項勝任能力進行比較、考察，并根據(jù)加權(quán)結(jié)果做出選拔決策。對于各項評價指標完全匹配的班組長候選人，可以直接選拔任用。如果存在著資質(zhì)不足，可以通過培訓的選徑，提高其外顯勝任能力，考核合格后可以任用。如果勝任的核心動機不符合班組長勝任要求，并且存在著人格缺陷，就要在人才選拔中不予采用。

2.基于班組長勝任力模型的人才培訓。在傳統(tǒng)的班組長培訓中，以知識的傳授和技能訓練為主，但缺乏對個體個性的培訓，無法達到通過培訓改變班組長工作態(tài)度的培訓目標。引入班組長勝任力模型，全面而具有針對性地對班組長的工作職能、個性品質(zhì)開展培訓，通過職位特定能力的培養(yǎng)，不斷提高班組長的工作環(huán)境適應能力、取得高績效的能力和勝任力發(fā)展的潛能，以提高工作效能。在班組長培訓的初期，為了使培訓的內(nèi)容更具有針對性，在開展培訓之前，要開展調(diào)研工作，在基層積累素材，針對于班組長勝任能力的現(xiàn)狀進行評定。根據(jù)評定的結(jié)果設計班組長課程培訓的內(nèi)容，并設置課程培訓方式。將評定后所做出的數(shù)據(jù)與班組長的勝任能力比較后，逐漸地完善培訓計劃，調(diào)整培訓內(nèi)容。通過對勝任能力進行比較評估比較，提升培訓績效。班組長勝任力培訓結(jié)束之后，還要將培訓內(nèi)容訴諸實際，從實踐的角度進行評估，以對培訓理論與工作實踐之間的結(jié)合度進行考量，對班組長勝任力培訓績效進行評估。

3.基于班組長勝任力模型的績效考核。傳統(tǒng)的績效考核僅關(guān)注員工從事某項工作的結(jié)果、短期績效并以結(jié)果為導向，而基于勝任力模型的績效考核從兩個方面去對員工進行衡量，一是從當前的短期績效，另一方面從員工的未來發(fā)展。基于勝任力模型的績效考核能夠促進員工不斷改善工作績效，提高工作能力，從而達到企業(yè)與員工的共同發(fā)展和進步。在石油工程企業(yè)中，班組長的工作環(huán)境相對單一，變動性不大，因此在班組長績效考核中，應以勝任力為主，短期績效結(jié)果為輔，其目的是為班組長職務調(diào)整、培訓開發(fā)等提供依據(jù)。