● 湖南·國網(wǎng)祁陽縣供電公司 唐亞笛 劉麒麟

當(dāng)前，營銷手段的改善讓我們離客戶越來越遠，專業(yè)管理的細分讓“一崗多能”人才越來越少，廣大用電客戶對供電服務(wù)需求越來越高。如何走近客戶、服務(wù)客戶，如何在服務(wù)客戶的同時鍛煉隊伍、提升自身經(jīng)營質(zhì)效成了當(dāng)務(wù)之急。國網(wǎng)祁陽縣供電公司充分利用政府網(wǎng)格豐富的人力資源、完善的客戶信息，從2017年6月起，打破行業(yè)、專業(yè)壁壘，不囿于部門、班組，嘗試推行1+n+x“雙網(wǎng)”融合運營模式，快速直接地解決客戶最實在的民生問題。該模式運營下，能夠?qū)崿F(xiàn)服務(wù)需求在網(wǎng)格內(nèi)解決，服務(wù)隱患在網(wǎng)格內(nèi)消除，服務(wù)隊伍在網(wǎng)格內(nèi)培養(yǎng)，主要工作在網(wǎng)格內(nèi)完成的目標(biāo)。通過近一年的試運營，取得了明顯的成效，并獲當(dāng)?shù)厣鐣V泛贊譽。

1 實施背景

國網(wǎng)祁陽縣供電公司營業(yè)區(qū)域內(nèi)有7.8萬城區(qū)客戶和25.6萬農(nóng)村客戶，部門、專業(yè)、崗位之間協(xié)同作業(yè)困難。又受配電網(wǎng)薄弱和集抄建設(shè)滯后等影響，配檢人員疲于搶修，客戶經(jīng)理累于催費，部門負責(zé)人忙于協(xié)調(diào)，每一層級都困于無形的壁壘。

（1）專業(yè)管理的細分讓復(fù)合型人才越來越少?！叭宕蟆备母锖?，專業(yè)管理分工細之又細，部門壁壘愈來愈堅。每個部門有自己的管理要求、考核體系，專業(yè)、部門協(xié)同多依賴協(xié)調(diào)；員工普遍存在 “只做手頭事、不管窗外事”，在一個崗位一待就是數(shù)年，生產(chǎn)的不懂營銷，催費的不懂算費，抄表的不懂裝表，一專多能的人才越來越少。

（2）營銷手段的改善讓我們離客戶越來越遠。隨著集抄建設(shè)全面完成和費控工作全面實施，傳統(tǒng)的營銷手段將一去不復(fù)返，供電企業(yè)員工從前走近客戶的抄表、收費方式也將成為歷史。如若沒有一種新的方式走近客戶，將使我們離客戶越來越遠。

（3）廣大用電客戶對供電服務(wù)需求越來越多。近年來，客戶服務(wù)訴求多樣化和個性化的發(fā)展較快，供電服務(wù)的需求也越來越多，只有通過提供簡便快捷的服務(wù)，才能持續(xù)提升客戶滿意度，樹立良好的責(zé)任央企形象。

2 主要做法

（1）構(gòu)建供電服務(wù)模型。國網(wǎng)祁陽縣供電公司將供電服務(wù)網(wǎng)格有機融入政府、社區(qū)網(wǎng)格。單個網(wǎng)格按照1+n+x的方式建模，“1”是一個網(wǎng)格，“n”是公司多個專業(yè)或多個班組成員，“x”是多個社區(qū)網(wǎng)格成員或社會成員。國網(wǎng)祁陽縣供電公司與祁陽縣網(wǎng)格管理中心簽訂 《祁陽縣雙網(wǎng)融合運營協(xié)議》。每個社區(qū)向?qū)?yīng)的服務(wù)網(wǎng)格常態(tài)注入1～3人，參與甲方的服務(wù)基礎(chǔ)工作和信息傳遞工作，其他網(wǎng)格員共同積極推進社會化服務(wù)進程。

（2）前移供電服務(wù)窗口。在各社區(qū)、大的小區(qū)、人口密集區(qū)等地方設(shè)立供電服務(wù)窗口，同步設(shè)立設(shè)備主人或網(wǎng)點責(zé)任人，做到供電服務(wù)全天候、全地域，走近客戶，社情民意直通。雙方網(wǎng)格成員建立信息共享平臺，多項事務(wù)信息在平臺上發(fā)布，確保即時共享。

（3）建立網(wǎng)格管理指標(biāo)體系。在服務(wù)指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、營銷指標(biāo)外，增設(shè)融合指標(biāo)。一是公司各部門、班組工作人員融入網(wǎng)格工作的出勤率；二是社會網(wǎng)格成員在涉電服務(wù)中的貢獻值。

（4）重塑專業(yè)管理流程。堅持以客戶為中心，搭建服務(wù)平臺、修筑服務(wù)渠道?？蛻艨赏ㄟ^多種渠道反映用電訴求，融合后的網(wǎng)格成為客戶訴求、收集民意的主渠道，總經(jīng)理熱線、95598、營業(yè)廳前臺為輔，將每一項涉及供電服務(wù)的業(yè)務(wù)流程進行重塑。

（5）建立評價與考核體系。明確考核內(nèi)容，針對各網(wǎng)格化工作質(zhì)量、成效和經(jīng)濟指標(biāo)完成情況每月進行評價；明確評價標(biāo)準(zhǔn)，評價標(biāo)準(zhǔn)按兩個層次設(shè)置，即網(wǎng)格之間比較評價，網(wǎng)格內(nèi)對網(wǎng)格員評價。一是對網(wǎng)格的評價，二是對網(wǎng)格員的評價。當(dāng)前由網(wǎng)格長就網(wǎng)格員的出勤時長、任務(wù)完成多少、業(yè)績優(yōu)劣進行評價考核。

（6）給予足夠的保障措施。為保障網(wǎng)格化服務(wù)模式能常態(tài)運營，著力給予組織體系保障、人力資源保障。網(wǎng)格化運營管理以縣公司為單位，基本按照1.2～1.5萬戶原則劃分一個網(wǎng)格，每個網(wǎng)格地理上基本連片、最終以臺區(qū)為準(zhǔn)，即客戶中心（城區(qū)）劃分成6個網(wǎng)格，各供電所分設(shè)2～3個網(wǎng)格。

3 工作成效

（1）專業(yè)壁壘得以打破。網(wǎng)格成員由不同單位、不同部門、不同班組、不同專業(yè)人員組成，能夠在網(wǎng)格長的統(tǒng)一組織、協(xié)調(diào)下常態(tài)協(xié)同工作。如在2017年7月份抗洪救災(zāi)、恢復(fù)重建過程中，以網(wǎng)格為單位協(xié)同作戰(zhàn)，緊密配合，成效顯著，贏得“祁陽速度”美譽等。

（2）服務(wù)鏈條得以縮短。搭建直通平臺，分別建立兩級微信群，即網(wǎng)格管理群和“六個”網(wǎng)格工作群，網(wǎng)格工作群分別融入13個社區(qū)網(wǎng)格員，諸多涉電服務(wù)問題在網(wǎng)格內(nèi)解決。

（3）基礎(chǔ)信息不斷夯實。通過“雙網(wǎng)”融合互通客戶信息資源，包括用電客戶的住址、聯(lián)系電話、有效身份信息、用電信息等。4個月的時間，雙方網(wǎng)格人員完成2萬余份供用電合同的簽訂工作；用電客戶手機號碼正確率由原37%上升至76%。

（4）管理效率得以提高。一是客戶購電比例大幅上升，通過廣泛宣傳和積極引導(dǎo)，購電客戶比例快速提升到97%；二是由原客戶經(jīng)理人均管理5000戶左右，到現(xiàn)在的網(wǎng)格員在本網(wǎng)格其他人員協(xié)助下，人均管理客戶達到13000戶左右。

（5）“瘦身”計劃得以落實。網(wǎng)格化模式運營前期，客戶中心由原91名員工精減到現(xiàn)有80名員工。退回業(yè)務(wù)派遣員工6名，調(diào)離5名員工到其他部門，實現(xiàn)了企業(yè)“瘦身”目標(biāo)。

（6）社會效益已經(jīng)初現(xiàn)?！半p網(wǎng)”融合運營后，供電網(wǎng)格員工深入社區(qū)、走近客戶；雙方網(wǎng)格成員經(jīng)常座談交流，并一道廣泛宣傳、引導(dǎo)客戶，及時化解矛盾，積極解決突出問題，獲得了客戶廣泛好評，當(dāng)?shù)馗骷夘I(lǐng)導(dǎo)交口稱贊。