劉 碩

(石家莊鐵道大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，河北 石家莊 050043)

作為一種普遍存在的企業(yè)組織形態(tài)，家族企業(yè)，尤其是中小型家族企業(yè)，已逐漸成為各國(guó)價(jià)值創(chuàng)造的重要力量之一.自1978年改革開放以來，作為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的主力軍，家族企業(yè)所占比例達(dá)到了80%以上[1]，成為關(guān)乎我國(guó)國(guó)計(jì)民生的重要經(jīng)濟(jì)體，大大促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)與民生的發(fā)展.雖然家族企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭正勁，并且已經(jīng)擁有了一定的市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)規(guī)模，但是由于中小型家族企業(yè)管理者的素質(zhì)及觀念等的影響，基層員工激勵(lì)機(jī)制的不完善已成為影響我國(guó)家族企業(yè)生存及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要問題.筆者根據(jù)我國(guó)中小型家族企業(yè)的實(shí)際情況，以河北晨虹油漆有限公司(以下簡(jiǎn)稱“晨虹公司”)為例，對(duì)家族企業(yè)在基層員工激勵(lì)方面存在的問題進(jìn)行剖析與研究，并提出切實(shí)可行的建議，以期為晨虹公司以及其他中小型家族企業(yè)提供借鑒.

1 中小型家族企業(yè)特征及員工激勵(lì)機(jī)制的重要性

1.1 特征

(1)家族企業(yè)以家族利益為首要目標(biāo).家族企業(yè)在設(shè)立之初就是以實(shí)現(xiàn)家族利益為目的的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，家族企業(yè)的利潤(rùn)主要也是在家族成員之間分配.

(2)人治是大部分家族企業(yè)所采取的內(nèi)部管理方式.由于家族企業(yè)的高級(jí)管理層大多由家庭成員構(gòu)成，因此，家族成員在企業(yè)中有很高的權(quán)利.

(3)企業(yè)的高級(jí)管理職能以及整個(gè)企業(yè)的控制權(quán)由家族內(nèi)部成員掌握.[2]

1.2 重要性

科學(xué)的員工激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)尤其是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障.中小型家族企業(yè)普遍存在資金不足以及知名度不高等問題，致使其在吸引人才方面落后于國(guó)企和外企.家長(zhǎng)式的管理、獨(dú)裁式的決策以及任人唯親的做法，使得家族企業(yè)的普通基層員工缺乏創(chuàng)新意識(shí)、歸屬感與認(rèn)同感[3].因此，家族企業(yè)的人才流動(dòng)率高，人才流失嚴(yán)重，企業(yè)易產(chǎn)生生存危機(jī).家族企業(yè)只有通過完善激勵(lì)機(jī)制，改變用人模式來吸引人才、留住人才，才能擺脫困境，助力企業(yè)良性發(fā)展.

2 中小型家族企業(yè)基層員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題

很多家族企業(yè)雖然已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了基層員工激勵(lì)機(jī)制的重要性，但是很大一部分家族企業(yè)對(duì)于激勵(lì)機(jī)制存在理解上的誤區(qū)，認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，從而使得激勵(lì)措施與員工需求錯(cuò)位，導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制在實(shí)施過程中出現(xiàn)問題[4].

晨虹公司創(chuàng)建于1988年，至今已有三十年的歷史，是一家集油漆涂料研發(fā)、生產(chǎn)及銷售于一體的專業(yè)化制漆公司，現(xiàn)有職工486人，每年銷售額達(dá)3億元左右.隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面出現(xiàn)了一些問題，其中，在員工激勵(lì)方面的問題尤為突出，阻礙了企業(yè)的發(fā)展.針對(duì)晨虹公司員工激勵(lì)機(jī)制問題，筆者進(jìn)行了詳細(xì)的問卷和走訪調(diào)查，調(diào)查對(duì)象為晨虹公司的各個(gè)部門經(jīng)理以及所有員工.通過對(duì)調(diào)查問卷及走訪記錄等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、研究，發(fā)現(xiàn)晨虹公司在員工激勵(lì)機(jī)制方面存在一些問題.

(1)薪酬結(jié)構(gòu)不合理

晨虹公司對(duì)于基層員工采用的是計(jì)件工資的薪酬結(jié)構(gòu)，工資計(jì)算比較具體.有的員工已經(jīng)在公司工作了五年以上，而有的員工則剛進(jìn)入企業(yè)，一樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)讓老員工感覺很不公平，大大降低了員工的工作積極性.

(2)家族員工與外來員工差別化待遇

家族員工與外來員工不平等的問題在大多數(shù)家族企業(yè)中是普遍存在的，晨虹公司也不例外，但又有其自身的特點(diǎn).晨虹公司主要職能部門負(fù)責(zé)人大多是家族內(nèi)部成員，文化程度普遍不高，在企業(yè)享受特權(quán)，且其薪酬待遇與同資歷的人員相比高很多.除極個(gè)別掌握核心技術(shù)或重要資源的高層技術(shù)或管理人員外，外來員工薪酬待遇比家族員工低很多，且薪酬上漲較慢.由于沒有明確的晉升考評(píng)等相關(guān)制度，加上公司重要職能部門崗位都被家族成員所占據(jù)，外來員工的晉升通道極其狹窄，極大挫傷了外來員工的工作積極性.

(3)福利制度平均化

晨虹公司在設(shè)立基礎(chǔ)福利制度的時(shí)候，對(duì)所有員工都采取相同的福利措施，如在福利的形式上主要以物質(zhì)福利為主，在分配上則以平均分配為主，并沒有拉開員工之問的距離，因此福利的發(fā)放達(dá)不到激勵(lì)的效果.另外，筆者在同基層員工的訪談中發(fā)現(xiàn)，很多員工竟然沒有意識(shí)到自己享受著企業(yè)福利，他們并不認(rèn)為免費(fèi)聚餐、免費(fèi)旅游是一種福利，只有發(fā)到手的東西才算是福利.由于晨虹公司在發(fā)放基礎(chǔ)福利的時(shí)候政策宣傳不到位，導(dǎo)致員工認(rèn)識(shí)不夠，從而達(dá)不到激勵(lì)的目的.

3 激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化建議

3.1 物質(zhì)激勵(lì)

(1)薪酬激勵(lì)

企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性以及企業(yè)之間薪酬的對(duì)等性是薪酬激勵(lì)發(fā)揮作用的前提.對(duì)于家族企業(yè)而言，首先要保證員工的薪資待遇不低于同行業(yè)、同資歷的人員平均水平；其次，要保證企業(yè)內(nèi)部員工薪酬的公平性.

晨虹公司對(duì)于基層員工實(shí)行計(jì)件工資的薪酬結(jié)構(gòu)，但是許多員工并不滿意這種方式.老員工崗位技術(shù)熟練、技能水平高、工作質(zhì)量高，但是與新員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)是一樣的，導(dǎo)致老員工沒有工作積極性.因此，晨虹公司在薪酬計(jì)算中應(yīng)通過加入工作年限、技能水平、工作效率等因素，優(yōu)化其結(jié)構(gòu).改進(jìn)薪酬結(jié)構(gòu)后，基層員工總工資=底薪*等級(jí)系數(shù)+全勤獎(jiǎng)+計(jì)件工資+工齡工資+其他，其中，等級(jí)系數(shù)指工作年限、技能水平、工作效率等因素.優(yōu)化后的薪酬結(jié)構(gòu)既可以體現(xiàn)多勞多得，也可以激勵(lì)技術(shù)熟練、技能水平高的老員工，對(duì)于新員工而言，也找到了未來工作的方向，起到了激勵(lì)作用.

(2)福利激勵(lì)

福利激勵(lì)本質(zhì)上也是一種物質(zhì)激勵(lì)，可以起到安撫員工情緒，激發(fā)工作動(dòng)力的效果.但顯然晨虹公司的福利政策沒有達(dá)到激勵(lì)效果，究其原因是晨虹公司基層員工之間福利沒有區(qū)別，同時(shí)也沒有滿足其內(nèi)心的真正需求.晨虹公司基層員工整體素質(zhì)相對(duì)較低，對(duì)于他們而言，拿到手的東西才算是真正的福利，例如紅包、中秋節(jié)的月餅等，而聚餐、聯(lián)誼等在其眼中不算福利.所以要根據(jù)員工的需要來制定福利制度，這樣才可以起到最大的激勵(lì)作用.基層員工更看重的是物質(zhì)激勵(lì)，因此企業(yè)可以多采用紅包、實(shí)物形式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì).另外，基層員工之間的福利要有區(qū)別，應(yīng)根據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小制定不同等級(jí)的福利標(biāo)準(zhǔn)，使激勵(lì)效果達(dá)到最大化.

3.2 精神激勵(lì)

物質(zhì)需求是基層員工最基本的需求，當(dāng)其得到滿足后，物質(zhì)的激勵(lì)作用就會(huì)明顯弱化，精神激勵(lì)的作用變得尤為重要.晨虹公司基層員工的精神激勵(lì)體系建設(shè)明顯不足，針對(duì)晨虹公司的特點(diǎn)及現(xiàn)狀，筆者設(shè)計(jì)了晨虹公司基層員工的精神激勵(lì)體系.

(1)情感激勵(lì)

作為家族企業(yè)而言，除了要關(guān)心員工的生存需要之外，還應(yīng)注重員工的精神需求，關(guān)注其情感訴求.平時(shí)多與基層員工談心，了解他們的工作情況及生活狀況，并提供相應(yīng)的幫助.企業(yè)應(yīng)該特別關(guān)注非家族內(nèi)部成員的基層員工，例如對(duì)于家庭困難和有突發(fā)變故需要救助的員工，企業(yè)應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的救助基金，幫員工共渡難關(guān)；員工生日時(shí)，送上公司的生日祝福；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在節(jié)假日時(shí)關(guān)注和慰問奮斗在生產(chǎn)一線的員工及其家屬，讓員工從細(xì)節(jié)上感受企業(yè)的溫暖.

(2)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

企業(yè)內(nèi)部公平、良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的建立可以起到積極的引導(dǎo)與激勵(lì)作用.晨虹公司由于其自身的特點(diǎn)，家族內(nèi)部人員占據(jù)了大部分重要職務(wù)，沒有建立起公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制.企業(yè)要想健康、持續(xù)發(fā)展，公平、良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制必不可少.建立公平、良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，不分親疏，能者居之，既可以提高管理層的綜合素質(zhì)、優(yōu)化公司結(jié)構(gòu)，又可以打通外來員工的晉升通道，讓基層員工看到希望，激發(fā)基層員工的工作熱情.

(3)職業(yè)發(fā)展激勵(lì)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的收入不斷提高，工作不僅是一種謀生的手段，也成為人們學(xué)習(xí)提高和實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的一種途徑.因此，個(gè)人的職業(yè)發(fā)展成為人們?cè)絹碓疥P(guān)注的問題.通過幫助基層員工做好科學(xué)合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，不但能夠調(diào)動(dòng)其工作積極性，激發(fā)基層員工的工作潛能，同時(shí)也能為企業(yè)帶來可觀的利潤(rùn)，建立良好的口碑，從而達(dá)到企業(yè)與員工雙贏的目的，進(jìn)一步提高企業(yè)的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力.

4 結(jié)語

我國(guó)中小型家族企業(yè)在發(fā)展過程中普遍存在基層員工激勵(lì)機(jī)制實(shí)施效果不佳的問題，尤其是在企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模之后，這一問題更加凸顯，嚴(yán)重影響了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大以及可持續(xù)發(fā)展.科學(xué)有效的激勵(lì)方法有助于吸引人才、留住人才.只有從根本上重視員工激勵(lì)問題，建立和完善科學(xué)規(guī)范的激勵(lì)機(jī)制，才能助力企業(yè)的健康發(fā)展.