(南昌大學　江西　南昌　330031)

一、引言

隨著社會的多元化和多樣性的發(fā)展，動員的時代價值愈加顯現，人們的擁護、支持、響應、反饋對組織事件的成功與否發(fā)揮著重要作用。動員是一個動員主體向動員對象施加影響并采取某種手段以實現預期期望；動員對象回應和反饋動員主體的雙向互動過程。而在人力資源管理實踐中，HR綜合采取各種政策與方法，通過人力資源的吸引、獲取、融合、使用、培養(yǎng)等管理活動以實現組織目標。引導員工實際工作績效趨向于組織期望績效的過程其實就是一個動員的過程，雙向互動和反饋有利于提升組織的效率。結合以往研究，學者對動員的界定主要有過程論、資源論、現代化三種視角。本文通過探討動員與人力資源管理的結合之道，并基于動員的三個理論視角探討如何在人力資源管理實踐中進行有效動員，為提升組織管理和人力資源效能的有效性提供參考。

二、將動員引入人力資源管理

動員歸根結底，就是通過正確的思想、科學的理論武裝群眾，調動人民群眾生產、工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性，以思想掌握群眾，實現“物質變精神，精神變物質”的轉化[2]。人力資源的管理的目的是開發(fā)人力資源潛能，實現個人與組織的共同發(fā)展。在人力資源管理的過程中，人是最主要的因素，只有充分調動起他們的積極性主動性和創(chuàng)造性，他們才會具有成為組織公民行為，改進自己的知識、技能、態(tài)度，提升忠誠度和敬業(yè)度，充分融入組織并形成志氣高昂的團隊，為組織帶來最大化的效益。人力資源管理的動員過程是為了激發(fā)員工更好的適應組織發(fā)展策略，認可組織文化，改進績效行為，回應角色期待并持續(xù)參與，營造融洽的組織氛圍和人際關系并滲透在人力資源管理的方方面面。

動員與人力資源管理并非是相互割裂的，二者是相輔相成的關系。動員讓人力資源管理更加有效，持續(xù)激發(fā)人力資源的內在驅動力混合開啟心智，加快人力資源政策的認可和落實，形成良性的管理模式并讓領導行為更加具有號召力量；人力資源管理的本質是通過人力資源這一能動性資產來持續(xù)建構企業(yè)的競爭優(yōu)勢和實現組織目標，發(fā)揮人力資源能動性的過程其實就是一個動員的過程。在當前知識經濟大背景下，人力資源競爭持續(xù)加劇，人力成本持續(xù)提升。人力資源管理動員，與人力資源開發(fā)與激勵一脈相承又具有新的內涵，為人力資源管理開啟了新思路。

三、基于動員三視角談人力資源管理實踐

(一)動員的過程論視角

動員的過程論視角強調制度結構和組織力量的作用，將動員視作一種帶有導向性的過程，它認為動員是組織調動成員參與活動的一種手段。(吳忠民[3]等)。在人力資源管理實踐中，要形成組織的治理合力，本著目標統(tǒng)一、權責一致、分工協(xié)調的原則，建設和完善組織制度，確立合適的管理幅度和組織層次，優(yōu)化工作流程和權利結構。進行工作分析，明確投入和產出、行為績效和成果績效。形成良性的領導者——員工關系，領導不僅是組織的開拓者、組織精神的創(chuàng)造者，更是組織變革的干預者、員工學習的幫助者和倡導者，員工不僅是組織風貌的展示者、耕耘者和守護者，也是積極的推薦者和傳播者。設計和開發(fā)績效改進的干預手段，強化考核結果的反饋和應用。進行員工的執(zhí)行力和領導力開發(fā)培訓，人力資源管理除了管控之外更需要將注重協(xié)作和授權，在團隊中尋求共贏，優(yōu)化組織系統(tǒng)，使其對員工形成一個向心力。

(二)動員的資源論視角

動員的資源論視角將動員看成是對資源的有效調動和優(yōu)化配置，以理性選擇理論為出發(fā)點，認為在社會運動中參與者是一個理性行動者。理性的核心在于個體對社會運動參與與否，主要取決于他在行動的收益。資源對動員對象的利益相關性、動員主體對資源的調配能力，對動員成功與否至關重要重要(章友德,周松青[4]等)。

在人力資源管理實踐中，要注重員工的利益訴求和心理需求，充分運用各種物質與非物質手段激發(fā)員工的內在驅動力。優(yōu)化人員與崗位的配置，制定有競爭力相對公平的薪酬福利，由員工與管理者共同制定符合SMART原則的績效目標并進行目標管理，管理者進行適時監(jiān)控和輔導，賦予挑戰(zhàn)性的工作，構建完整的職業(yè)發(fā)展通道，搭建員工滿意的工作場所，促進完全信息，注重員工信息獲取和表達，升級完善SSC人力資源服務，提升員工在信息時代的自我表達和信息獲取力，促進內部完全信息和有效交流。建設全面的薪酬管理制度，合理設置薪酬等級和績效系數。及時反饋并表揚優(yōu)秀，樹立明星員工，理解員工學習差異，定制個性化的培訓與學習計劃。

(三)動員的現代化視角

動員的現代化視角將動員看作一個社會現代化的過程，用來描述個人思想方式和行為方式的轉變，認社會動員就是社會影響或社會發(fā)動，它是指在主要的、持續(xù)的社會因素影響下，人們的觀念、態(tài)度與價值取向等不斷受到社會的影響以便更好地適應社會的過程(卡爾·多伊奇[5]等)。

在人力資源管理實踐中，要凝聚組織文化的力量，善借文化符號的力量有利于闡明和傳遞組織的核心理念和價值觀，借獨特的文化載體和表現形式將其可視化形象化并融入到員工的日常工作和生活中，用精神文明創(chuàng)建等活動來豐富員工生活和提升文化氣質。讓工作變得有儀式感和使命感，彰顯組織的人文情懷，構建在員工心中的理想工作場所的形象。培育員工的組織認同和組織承諾，孕育將組織精神氣質融入到骨子里的員工。

四、結論與展望

從整體上看，人力資源管理實踐中的動員不僅是一種手段，一種目的，同時也是一個過程。影響動員效果的作用機制有很多，如制度政策、媒介教育、市場化因素等，在實際動員過程中需要具體情況具體分析。將動員過程融入到人力資源管理中還是一個較新的概念，在管理過程中需要得到高層領導的支持，充分調動組織內外的各種資源。做好預評估和過程監(jiān)控，注意收集組織成員的反饋意見。動員成為真正發(fā)動成員而不是單純用強制性手段逼迫參與。軟硬結合釋放組織整體活力。

人力資源動員在人力資源管理實踐中其實處處可見：如培訓前期的動員大會，獎懲制度的制定，團建以改進員工間的關系，績效管理面談與反饋等，只有真正激發(fā)員工的主動性、創(chuàng)造性和積極性，讓每一個員工成為組織的忠實合作伙伴，才能提升其自我效能感和敬業(yè)度，進而提升組織的整體效能提升。運用動員的作用機制可以讓人力資源管理多點人情味，減少組織人員對人力資源管理者的誤解和不認可，管理制度和活動不再流于形式而是動員組織成員進行自主管理，人人都成為為組織貢獻回饋的管理者。人力資源動員可以自上而下、自下而上或者自上而下與自下而上相結合，綜合運用結構力量、資源配置和組織影響等方面發(fā)掘人力資源的內在潛力，闡明和傳播組織愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃，持續(xù)激勵個人績效和組織績效的改進。