(西南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院　重慶　400000)

一、引言

二十一世紀(jì)以來，隨著新信息時(shí)代的來臨和中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)的體制以及內(nèi)部結(jié)構(gòu)也在進(jìn)行著悄然地變化。企業(yè)要在瞬息萬變的新時(shí)代中生存和發(fā)展，就需要不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，并探索新型的企業(yè)管理模式。隨著中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化和自身內(nèi)部結(jié)構(gòu)的不斷扁平化，學(xué)習(xí)型組織理論成為中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)對(duì)內(nèi)部管理創(chuàng)新的理論基礎(chǔ)。而如何更好利用學(xué)習(xí)型組織理論，以更適應(yīng)中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)便成為了當(dāng)前研究的熱點(diǎn)話題。本研究旨在梳理學(xué)習(xí)型組織理論的內(nèi)涵及其研究歷程，分析國(guó)內(nèi)相關(guān)企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用過程中所存在的問題，以提出相關(guān)的建議及對(duì)策。

二、學(xué)習(xí)型組織理論研究綜述

(一)學(xué)習(xí)型組織理論產(chǎn)生背景

自20世紀(jì)70年代以來，世界從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代轉(zhuǎn)變。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)主要是采用的權(quán)力控制型管理，由于當(dāng)時(shí)主要以制造業(yè)為主，員工普遍進(jìn)行的是單一重復(fù)的工作，使得這種對(duì)權(quán)力高度控制的管理方式在生產(chǎn)和工作方面具有積極意義。但進(jìn)入知識(shí)時(shí)代和信息時(shí)代以后，這種管理模式越來越不能適應(yīng)企業(yè)在科技迅速發(fā)展、市場(chǎng)瞬息萬變的競(jìng)爭(zhēng)中取勝的需要，學(xué)習(xí)型組織理論便應(yīng)運(yùn)而生。

1965年，美國(guó)麻省理工大學(xué)的佛瑞斯特教授發(fā)表了一篇題為《企業(yè)的新設(shè)計(jì)》的論文，提出未來企業(yè)組織的理想形態(tài)——層次扁平化、組織信息化、結(jié)構(gòu)開放化，逐漸由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向?yàn)楣ぷ骰锇殛P(guān)系，不斷學(xué)習(xí)，不斷重新調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系，這是關(guān)于學(xué)習(xí)型企業(yè)的最初構(gòu)想。25年之后，他的學(xué)生彼得·圣吉在經(jīng)過對(duì)數(shù)千家企業(yè)的研究和案例分析近十年的研究后，發(fā)表著作《第五項(xiàng)修練——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，正式提出“學(xué)習(xí)型組織”這一概念，也標(biāo)志這學(xué)習(xí)型組織理論框架的基本形成。

(二)學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵及研究進(jìn)程

彼得·圣吉教授認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是指組織成員有著共同認(rèn)可的愿景，能夠不斷學(xué)習(xí)，培養(yǎng)起系統(tǒng)思考能力，不斷突破員工個(gè)體和組織的能力上限，全力追求實(shí)現(xiàn)共同的愿景，從而創(chuàng)造出真心向往的結(jié)果①。麥吉爾(McGillM.)、斯洛克姆(J.Slocum)等美國(guó)學(xué)者將其定義為“能通過修改、加工和評(píng)估信息的‘程序’來應(yīng)對(duì)新的信息的組織”②。學(xué)習(xí)型組織理論包括共同愿景的建立、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、心智模式的改變、自我超越意識(shí)的培養(yǎng)和系統(tǒng)思考五個(gè)基本要素，是一種根據(jù)時(shí)代發(fā)展特征形成的關(guān)于組織的新的思考方式，以終身學(xué)習(xí)為組織構(gòu)建目標(biāo)，保證組織應(yīng)對(duì)外部激烈競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。

在國(guó)外研究的基礎(chǔ)上，國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)學(xué)習(xí)型組織也有了更深一步的進(jìn)展。張聲雄(2003)結(jié)合我國(guó)的國(guó)情，提出了學(xué)習(xí)型組織的六大要素：擁有終身學(xué)習(xí)的理念和機(jī)制；建有多元回饋和開放的學(xué)習(xí)系統(tǒng)；形成學(xué)習(xí)共享與互動(dòng)的組織氛圍；具有實(shí)現(xiàn)共同愿景的不斷增長(zhǎng)的學(xué)習(xí)力；工作學(xué)習(xí)化使成員活出生命的意義；學(xué)習(xí)工作化使組織不斷創(chuàng)新發(fā)展。也有研究更注重學(xué)習(xí)型組織的實(shí)際運(yùn)用和中國(guó)化問題，從加強(qiáng)社會(huì)主義三大文明建設(shè)，科學(xué)技術(shù)推動(dòng)社會(huì)發(fā)展，制定全民健康方略等方面論述在中國(guó)創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織的意義。

(三)學(xué)習(xí)型組織的特征及模型構(gòu)建

科夫曼(Kofman F.)、彼得·圣吉等美國(guó)學(xué)者認(rèn)為，由于學(xué)習(xí)型組織比傳統(tǒng)的組織更具協(xié)調(diào)性和創(chuàng)造性，大多具有下列三個(gè)特征：以諸如愛、人道、好奇心、互助這樣的人類價(jià)值為基礎(chǔ)的組織文化；對(duì)話和協(xié)作的工作實(shí)踐；把生命看作系統(tǒng)。在掌握學(xué)習(xí)型組織的基本內(nèi)涵和特征之后，國(guó)內(nèi)外學(xué)者開始著力于研究學(xué)習(xí)型組織的模型構(gòu)建。從企業(yè)組織的發(fā)展和變革等方面，主要可以分為以下幾種模型：

(1)加拿大鮑爾·沃爾納的五階段模型

鮑爾·沃爾納主要采用實(shí)證研究法，從企業(yè)的自身發(fā)展出發(fā)，歸納了學(xué)習(xí)型組織五個(gè)階段的模型：

第一階段在企業(yè)的起步階段，這時(shí)企業(yè)主要關(guān)注于業(yè)務(wù)的拓展，對(duì)組織系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)尚沒有需求；第二階段被稱為消費(fèi)性學(xué)習(xí)階段，此時(shí)由于環(huán)境的變化，企業(yè)有將組織規(guī)范化的需求，從而會(huì)將各部門管理者和骨干員工進(jìn)行外派學(xué)習(xí)進(jìn)修；第三階段，企業(yè)開始學(xué)習(xí)在內(nèi)部開發(fā)適合階段性發(fā)展的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，但并沒有較為系統(tǒng)的目標(biāo)和方案；隨著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和擴(kuò)張，進(jìn)入第四階段，開始建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來制定學(xué)習(xí)方案和考核指標(biāo)，開始有意識(shí)地將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)課程結(jié)合起來；最后第五階段就是學(xué)習(xí)型組織階段，特點(diǎn)是學(xué)習(xí)與工作的完全融合，此時(shí)的學(xué)習(xí)已經(jīng)不再是公司高層管理者和學(xué)習(xí)部門的工作，而是深入到部門管理者、工作團(tuán)隊(duì)甚至員工個(gè)人的責(zé)任。團(tuán)隊(duì)成員之間通過輪崗等方式合作、學(xué)習(xí)，協(xié)同并進(jìn)，以不斷改進(jìn)工作系統(tǒng)。

(2)約翰·瑞定的第四種模型

約翰·瑞定在研究中指出，組織的生存能力主要取決于其能否根據(jù)環(huán)境的變化來進(jìn)行快速的變革，傳統(tǒng)主要有以下三種組織變革模型：第一種模型與傳統(tǒng)的權(quán)力控制型管理模型相一致，主要強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的重要性；第二種模型采用執(zhí)行計(jì)劃的運(yùn)行機(jī)制，是對(duì)第一種模型的進(jìn)一步細(xì)化；第三種模型主要聚焦在變革前的準(zhǔn)備工作，其運(yùn)行機(jī)制是準(zhǔn)備-計(jì)劃-實(shí)施。

瑞定在前三種模型的基礎(chǔ)上，提出了第四種模型，即學(xué)習(xí)型組織模型。其要點(diǎn)在于：持續(xù)準(zhǔn)備-不斷計(jì)劃-即興推行-行動(dòng)學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織為組織的隨時(shí)檢驗(yàn)提供了豐富的機(jī)會(huì)，以及時(shí)響應(yīng)調(diào)整組織的行動(dòng)方針。行動(dòng)學(xué)習(xí)貫穿于準(zhǔn)備、計(jì)劃和實(shí)施的每一個(gè)階段，使得組織的每一次變革具有連貫性。這樣，隨著時(shí)間的推移，組織能夠不斷地獲得創(chuàng)新發(fā)展。

三、中國(guó)企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的實(shí)例分析

隨著中國(guó)企業(yè)的飛速發(fā)展需求，以及學(xué)習(xí)型組織這一理論的傳入，眾多企業(yè)紛紛開始有意識(shí)地對(duì)這一理論進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的實(shí)踐，從將學(xué)習(xí)型組織運(yùn)用到某一部門的管理工作到企業(yè)單獨(dú)成立培訓(xùn)部門，更有很大型企業(yè)創(chuàng)建了自己的企業(yè)大學(xué)，這一系列活動(dòng)都是對(duì)學(xué)習(xí)型組織的具體實(shí)踐。但在眾多的實(shí)踐活動(dòng)中有很多可取的地方，但也仍存在很多問題，本研究主要分析聯(lián)想集團(tuán)的案例，以求從中提取目前中國(guó)企業(yè)對(duì)于學(xué)習(xí)型組織這一理論實(shí)踐的問題所在。

聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)建于1984年，從1996年開始，聯(lián)想電腦銷量一直位居中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首位，2013年更成為全球最大的PC生產(chǎn)廠商。2005年，聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM PC(Personal computer，個(gè)人電腦)事業(yè)部。2014年10月，聯(lián)想集團(tuán)宣布了該公司已經(jīng)完成對(duì)摩托羅拉移動(dòng)的收購(gòu)。2016年最新數(shù)據(jù)排列世界500強(qiáng)第202名。聯(lián)想集團(tuán)也是國(guó)內(nèi)第一個(gè)創(chuàng)建規(guī)范、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)型組織的大型企業(yè)，這使得其擁有強(qiáng)大的組織學(xué)習(xí)能力和組織結(jié)果調(diào)整能力，以順應(yīng)市場(chǎng)的變化。

(1)創(chuàng)建企業(yè)共同愿景，明確企業(yè)文化

聯(lián)想集團(tuán)本身企業(yè)目標(biāo)明確，目標(biāo)創(chuàng)建一個(gè)長(zhǎng)久的、有規(guī)模的高技術(shù)企業(yè)。在員工面試、入職以及后期培訓(xùn)的一系列流程中，聯(lián)想將這一企業(yè)目標(biāo)根植于員工內(nèi)心。公司采取了很多措施來保證員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)文化融洽、積極，這對(duì)員工的績(jī)效和后期的管理工作都有一定的正向作用，也對(duì)學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建打好了基礎(chǔ)。

(2)健全組織學(xué)習(xí)制度

聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部有明確的組織學(xué)習(xí)制度，在員工新入職的時(shí)期，聯(lián)想有培訓(xùn)部門對(duì)新員工進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，這個(gè)培訓(xùn)包涵技術(shù)方面的培訓(xùn)和企業(yè)文化的培訓(xùn)，技術(shù)層次讓員工更熟悉自身即將接觸和負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)，而企業(yè)文化的培訓(xùn)更有利于員工對(duì)新企業(yè)的適應(yīng)，也便于其融入其中。就組織整體而言，聯(lián)想也在一直學(xué)習(xí)更合理的組織結(jié)構(gòu)和機(jī)制，這使得其在面對(duì)市場(chǎng)劇烈的變化時(shí)，能夠及時(shí)并合理地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)：從大船結(jié)構(gòu)到艦隊(duì)模式，從眾多事業(yè)部到子公司經(jīng)營(yíng)模式。通過不斷地調(diào)整，聯(lián)想也在不斷地突破自身發(fā)展瓶頸，從而不斷地走向成熟。

四、學(xué)習(xí)型組織理論下中國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新對(duì)策

建立學(xué)習(xí)型組織是在先進(jìn)的知識(shí)時(shí)代背景下，提升企業(yè)核心能力以獲成功的重要手段。但在中國(guó)企業(yè)目前生存的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，結(jié)合整體企業(yè)管理水平的現(xiàn)狀，如何構(gòu)建這種新型的管理模式，尤其是具有我國(guó)特色的學(xué)習(xí)型組織，是擺在企業(yè)面前的難題。本研究根據(jù)相關(guān)的案例分析，提出以下相應(yīng)的對(duì)策，旨在改善學(xué)習(xí)型組織的應(yīng)用現(xiàn)狀，促進(jìn)企業(yè)的人力資源合理開發(fā)。

(1)改變思想認(rèn)識(shí)，樹立共同愿景

思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，社會(huì)的變革首先也在于人們思想觀念上的變革。企業(yè)管理者和決策者首先自身要加強(qiáng)學(xué)習(xí)型組織的理論學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)變以業(yè)績(jī)作為考核員工唯一標(biāo)準(zhǔn)的觀念，眼光不應(yīng)單聚焦在短期利益上，而是關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展，完善自身人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，重視人才的培養(yǎng)，以不斷優(yōu)化鞏固企業(yè)隊(duì)伍。管理者和員工之間也應(yīng)該樹立共同愿景，鼓舞員工為之不斷奮斗，不斷挑戰(zhàn)自我極限追求卓越，為適應(yīng)組織發(fā)展而主動(dòng)學(xué)習(xí)。

(2)建立合理規(guī)范的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制

企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，首先應(yīng)該建立相關(guān)的學(xué)習(xí)機(jī)制和制度。首先應(yīng)該建立相應(yīng)的培訓(xùn)部門或機(jī)構(gòu)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)部結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)來開發(fā)培訓(xùn)課程，從而開展培訓(xùn)活動(dòng)。在活動(dòng)開展過程中，應(yīng)該設(shè)立相關(guān)的責(zé)任制度和考核制度，要有自己的標(biāo)準(zhǔn)去考核員工學(xué)習(xí)的效果，并計(jì)入績(jī)效考核中。此外對(duì)于員工的自主培訓(xùn)，企業(yè)可以建立健全的獎(jiǎng)勵(lì)制度，鼓勵(lì)員工自主學(xué)習(xí)，并將學(xué)習(xí)成果納入績(jī)效考核或晉升考核中。

在培訓(xùn)學(xué)習(xí)結(jié)束后，企業(yè)也應(yīng)該建立合理的反饋機(jī)構(gòu)和制度，以考核培訓(xùn)本身的質(zhì)量。企業(yè)管理者可以建立一套完整的信息反饋系統(tǒng)，成立信息反饋部，并將收集反饋信息的權(quán)利權(quán)力下放，一方面可以緩解自身工作壓力，另一方面也可以由專業(yè)的員工分析歸納反饋信息，以不斷優(yōu)化學(xué)習(xí)內(nèi)容。

(3)不斷優(yōu)化組織環(huán)境，以適應(yīng)學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建

創(chuàng)建有效的學(xué)習(xí)型組織，離不開一個(gè)合理的組織環(huán)境。一方面，企業(yè)要不斷順應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展和員工需求的轉(zhuǎn)移，從而不斷優(yōu)化自身內(nèi)部結(jié)構(gòu)。由于學(xué)習(xí)型組織更多的要求學(xué)習(xí)的主動(dòng)性和信息傳達(dá)的有效性，使得其需要更簡(jiǎn)單的管理層級(jí)，企業(yè)可以建立“扁平化”的組織結(jié)構(gòu)，盡量減少企業(yè)內(nèi)部管理層次，以便信息的傳達(dá)。另一方面，企業(yè)可以更重視培養(yǎng)組織內(nèi)部的企業(yè)文化。企業(yè)文化的根基和精髓要義是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的靈魂所在，在保證主要愿景不變的情況下，可以適當(dāng)調(diào)整其中期目標(biāo)及口號(hào)以順應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)應(yīng)立足于現(xiàn)實(shí)又略高于現(xiàn)實(shí)，適度超前，以保證組織的理念和價(jià)值觀適應(yīng)時(shí)代發(fā)展潮流。

【注釋】

①波得·圣吉.第五項(xiàng)修煉:學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐[M].張成林譯.北京:中信出版社,2009.

②McGill M.,J.Slocum，D.Lei.Management Practices in Learning Organizations[J].Organizational Dynamics，1992，22(1):5-17.