代興

【摘要】石油企業(yè)作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的重要組成部分，其自身的健康穩(wěn)定發(fā)展對(duì)經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行有著重要的影響。人力資源管理是一種能夠保障企業(yè)生存和發(fā)展的管理制度，能夠有效的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，尤其是激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行。然而很多石油企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中存在激勵(lì)方法不恰當(dāng)?shù)那闆r，使得員工的積極性遭到削弱，導(dǎo)致石油企業(yè)的發(fā)展遇到困難。本文將對(duì)石油企業(yè)人力資源管理中員工激勵(lì)方法的應(yīng)用進(jìn)行探究，以期對(duì)我國(guó)石油企業(yè)的發(fā)展有所幫助。

【關(guān)鍵詞】石油企業(yè)；人力資源管理；員工激勵(lì)

隨著我國(guó)石油企業(yè)的不斷發(fā)展，人力資源管理在企業(yè)運(yùn)行中的地位也越來(lái)越重要。員工激勵(lì)方法的運(yùn)用能夠在很大程度上使得員工為追求一目標(biāo)而保持著高昂的情緒，從而充分挖掘員工的潛力以及激發(fā)其工作積極性，達(dá)到實(shí)施激勵(lì)方法的預(yù)期目標(biāo)。但石油企業(yè)在實(shí)際的運(yùn)行過(guò)程中，仍舊存在著薪酬設(shè)置不合理以及激勵(lì)手段不適用等情況，故而本文將對(duì)石油企業(yè)在員工激勵(lì)方面的存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并針對(duì)這些問(wèn)題提出相應(yīng)的解決措施，滿足企業(yè)人力資源管理的需求。

一、石油企業(yè)人力資源管理中員工激勵(lì)方法存在的問(wèn)題

（一）員工受重視程度有較大差異

就我國(guó)當(dāng)前的石油企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工隊(duì)伍是由機(jī)關(guān)管理人員、和基層專業(yè)技術(shù)、技能操作人員組成的，隨著各企業(yè)越來(lái)越將關(guān)注重心偏向于基層一線，職務(wù)晉升、薪酬增長(zhǎng)、先進(jìn)評(píng)選等都主要針對(duì)基層員工，機(jī)關(guān)人員越來(lái)越不受重視。但為了提高機(jī)關(guān)管理質(zhì)量、更好地服務(wù)于基層，機(jī)關(guān)干部都是從基層選取表現(xiàn)優(yōu)異的人員，而由于精兵簡(jiǎn)政，機(jī)關(guān)主要實(shí)行扁平化管理，晉升機(jī)會(huì)不多，且機(jī)關(guān)相比于基層，工作千頭萬(wàn)緒、工作要求高、工作強(qiáng)度大、工作壓力大，薪酬待遇卻比不上基層，導(dǎo)致機(jī)關(guān)員工在工作上產(chǎn)生了一定的情緒，長(zhǎng)此以往，將導(dǎo)致本來(lái)比較優(yōu)秀的機(jī)關(guān)人員逐漸變得平庸，嚴(yán)重制約工作的開(kāi)展。

（二）激勵(lì)約束機(jī)制的實(shí)施未取得實(shí)效

石油企業(yè)大多都建立了員工激勵(lì)約束機(jī)制，但很多單位的激勵(lì)流于形式，約束未達(dá)到反向激勵(lì)的作用。比如評(píng)先選優(yōu)，是為了選樹(shù)典型，為其他人員起到模范帶頭作用，但往往在實(shí)際中出現(xiàn)了輪流坐莊，選樹(shù)的優(yōu)秀員工不具備“優(yōu)秀”的品格和業(yè)績(jī)，導(dǎo)致評(píng)先選優(yōu)工作是為了完成評(píng)選而評(píng)選，優(yōu)秀員工泛濫。而約束機(jī)制的使用，更是為廣大員工隊(duì)伍所詬病，比如一次事故事件，除了要對(duì)直接責(zé)任人和負(fù)有主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的人員進(jìn)行追責(zé)之外，還要對(duì)其他但凡有一點(diǎn)靠邊的人員進(jìn)行處理，每次處理的人員少則五六人、多則十幾人，讓想干事、敢干事的人員積極性受到了打擊，員工隊(duì)伍中逐漸出現(xiàn)了“多干多錯(cuò)、不干不錯(cuò)”的消極思想。這些導(dǎo)致了激勵(lì)約束機(jī)制沒(méi)有取得實(shí)效。

（三）績(jī)效考核的方式不科學(xué)

我國(guó)當(dāng)前很多石油企業(yè)建立的績(jī)效考核方式不太科學(xué)、不夠系統(tǒng)，當(dāng)前的績(jī)效考核系統(tǒng)仍舊是采用以往的考核方式，其考核導(dǎo)向以及考核目的不夠明確、考核內(nèi)容以及考核標(biāo)準(zhǔn)也不明確、績(jī)效考核的方法和手段也不太科學(xué)，企業(yè)內(nèi)部的考核標(biāo)準(zhǔn)多但定量判斷少，而且一些企業(yè)將員工的工作態(tài)度以及工作過(guò)程籠統(tǒng)的混在一起進(jìn)行總體績(jī)效考核，這種不科學(xué)的績(jī)效考核方式會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)績(jī)效考核的內(nèi)容以及考核的公正性與有效性，對(duì)石油企業(yè)后期的經(jīng)營(yíng)與管理帶來(lái)不利。同時(shí)一些企業(yè)還缺乏及時(shí)的考核反饋制度，不能及時(shí)對(duì)員工的工作行為進(jìn)行考核，使得績(jī)效考核失去了原本的功能，致使企業(yè)的運(yùn)行滿足不了社會(huì)的發(fā)展。

二、解決石油企業(yè)人力資源管理員工激勵(lì)方法的有效措施

（一）加大對(duì)各階層員工的重視

一個(gè)企業(yè)的發(fā)現(xiàn)需要各階層員工的共同努力，一味的重視某一階層而出現(xiàn)的不公平現(xiàn)象只會(huì)嚴(yán)厲打擊非重視員工的工作積極性?，F(xiàn)階段的石油企業(yè)，多重視基層一線的晉升、薪酬等一系列利益，對(duì)于機(jī)關(guān)干部的重視程度遠(yuǎn)不及基層一線的員工，使得機(jī)關(guān)干部在心理上產(chǎn)生不受重視的情緒，久而久之就不會(huì)認(rèn)真仔細(xì)的對(duì)待工作，失去對(duì)管理工作的積極性，逐漸變得平庸，不僅不利于自身工作的開(kāi)展，而且對(duì)石油企業(yè)的發(fā)現(xiàn)也帶來(lái)很大的制約。

（二）執(zhí)行好激勵(lì)約束機(jī)制

激勵(lì)約束機(jī)制的出現(xiàn)本是為了更好的對(duì)石油企業(yè)進(jìn)行管理，但是在實(shí)行的過(guò)程中，很多的激勵(lì)約束機(jī)制流于形式了。而且當(dāng)前很多石油企業(yè)在采用激勵(lì)機(jī)制時(shí)，根本達(dá)不到激勵(lì)員工工作積極性的目的，反而使得員工與員工之間有了攀比的心態(tài)，就企業(yè)內(nèi)部在開(kāi)展評(píng)先評(píng)優(yōu)工作時(shí)，就要嚴(yán)格執(zhí)行評(píng)先評(píng)優(yōu)的規(guī)則，嚴(yán)厲杜絕“輪班坐”的情況出現(xiàn)，從而激發(fā)員工的工作積極性，也給其他員工的工作提供了一個(gè)奮斗目標(biāo)。同時(shí)在執(zhí)行約束機(jī)制時(shí)，要制定行之有效的責(zé)任落實(shí)制度，明確什么情況下予以責(zé)任追究，不能小事化大，從而給員工以發(fā)揮的空間，使得那些敢干事、想干事的員工有一個(gè)大顯身手的平臺(tái)，有助于石油企業(yè)以及員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值需要。激勵(lì)約束一味的只講激勵(lì)或只講約束都是片面的、不正確的，要找準(zhǔn)正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)的平衡點(diǎn)，企業(yè)要研究通過(guò)正向激勵(lì)達(dá)到鼓勵(lì)先進(jìn)和鞭策后進(jìn)、通過(guò)負(fù)向激勵(lì)產(chǎn)生正向作用，切實(shí)發(fā)揮好激勵(lì)約束這把管理的有力武器。

（三）建立健全績(jī)效考核制度

企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中取得一席之地，就必須要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理制度。首先就要站在企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)建立績(jī)效考核體系，從而發(fā)揮出績(jī)效考核的真正作用，有效的績(jī)效考核方式能夠激發(fā)員工的工作積極性，同時(shí)要對(duì)石油企業(yè)的人力資源管理工作進(jìn)行改革，從而使得石油企業(yè)的人力資源管理工作更能夠適應(yīng)當(dāng)前社會(huì)的需要。

三、結(jié)束語(yǔ)

激勵(lì)方法的運(yùn)用能夠有效的提高員工的工作積極性，對(duì)于增強(qiáng)員工的積極性有著積極的作用。當(dāng)前很多的企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題都是必不可少的，在石油企業(yè)的人力資源管理工作中采取激勵(lì)方式能夠滿足石油企業(yè)的發(fā)展需求。