周倩

在物聯(lián)網(wǎng)時代，“精益管理”的輻射范圍早已超出生產(chǎn)車間。通過精益數(shù)據(jù)分析，“精益管理”的生態(tài)化趨勢愈演愈烈。

諾貝爾經(jīng)濟學獎得主羅伯特·索洛（Robert Solow）很早以前就提出一個理論：“人們隨處可見計算機發(fā)揮的巨大作用，除了在生產(chǎn)率統(tǒng)計表上。”擴展開來，當今時代到處可以看到技術(shù)創(chuàng)新帶來的影響，可是，很難發(fā)現(xiàn)這些技術(shù)創(chuàng)新對生產(chǎn)率的提升有哪些實際作用。有國際機構(gòu)得出一個令人沮喪的統(tǒng)計結(jié)論：1994-2004年間，盡管出現(xiàn)計算機和IT網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛普及，勞動生產(chǎn)率年均增長也只有2.8%；而2005-2015年間，哪怕物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算和人工智能技術(shù)不斷實現(xiàn)深度應用，勞動生產(chǎn)率年均增長也只有1.3%。

“索洛理論”瞄準了最廣泛的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，而很長一段時間，只有少數(shù)擅長運用前沿技術(shù)、擁有牢固用戶基礎(chǔ)的領(lǐng)先企業(yè)才是技術(shù)創(chuàng)新的真正受益者，這是很難被統(tǒng)計出來的。

物聯(lián)網(wǎng)時代的制造業(yè)其實只生產(chǎn)三樣東西：物理件、智能件和連接件?？墒牵瑖鴥?nèi)制造商普遍將目光聚焦于智能件，就是怎么將產(chǎn)品搞得特別智能，而物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的核心價值在于用戶連接、用戶交互，以用戶為中心，實現(xiàn)從原材料、零部件到終端產(chǎn)品整條價值鏈的精益化，將“精益管理”的輻射范圍向上下游全面拓展。

“精益管理”早已超出生產(chǎn)車間

精益管理是在精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)上逐步發(fā)展而來的，當然，不同國家、不同時代背景之下，具體操作層面會有很大差異。

多年以來，精益管理始終是“豐田生產(chǎn)方式”的顯著標簽?！熬妗崩砟钪饕尚斡?950年代， 當時豐田汽車面臨著艱困處境：勞資沖突激烈，資金幾乎枯竭，銀行債權(quán)人提出了條件苛刻的“整改”要求（包括裁員、產(chǎn)銷分離、高層人員調(diào)整等）。而這一切都逼著豐田汽車“徹底消除浪費”。

具體而言，就是做到“四個必須”——必須以銷定產(chǎn)，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品必須賣出去，否則出現(xiàn)成品庫存將使公司資金鏈無法承受；必須等到客戶訂單完全確定、不會更改時才會組織生產(chǎn)（這樣回應時間就會很短），否則存在積壓的風險；必須按必要的數(shù)量多頻次“準時”采購，只有這樣才能使有限的資金周轉(zhuǎn)得更快；必須盡可能“少人化”，否則工資支出壓力更大。這些重大改進主要集中在采購、銷售和現(xiàn)金流管理上，幾乎沒有什么特別的技術(shù)含量。

精益管理對日本工業(yè)界的特殊意義，體現(xiàn)在日本企業(yè)生存的大環(huán)境中。日本經(jīng)濟從1990年代開始，連續(xù)幾十年的低增長、零增長、負增長，日本絕大多數(shù)企業(yè)都是連續(xù)八年十年沒有漲過工資。日本工業(yè)企業(yè)如果要“極大消除浪費”，是很難在“可變成本”上動手腳的，這必然降低產(chǎn)品質(zhì)量，加上一些重要資源確實有稀缺性，一些關(guān)鍵材料、配件價格不可能一直降下去，日本企業(yè)又有“終身雇傭”傳統(tǒng)，人工費用也是剛性的。

于是，消除浪費的重點在于持續(xù)改善作業(yè)方法、生產(chǎn)流程、物流方式和過程周期，即降低固定成本。這主要是通過諸多“軟性因素”的持續(xù)精進，來提高效率，提升整體（而非局部）成本競爭優(yōu)勢。所以，日本制造商向來更看重“精進和改善的能力”，而不是太在意KPI（關(guān)鍵績效指標）考核。因為生產(chǎn)線上分批次的產(chǎn)量、品質(zhì)、時間（節(jié)奏）要求，本身就是一種“績效”實現(xiàn)，“持續(xù)改善”才是精益管理的思想內(nèi)核。

中國企業(yè)長期生存在GDP中高速增長的大環(huán)境中，不乏爆發(fā)性涌現(xiàn)的市場機會，所以，很多是擴張型的公司，負債率普遍很高，大多是假設(shè)產(chǎn)品利潤率很高，需求是無限上升的。中國制造商往往是在銷售增量中發(fā)掘利潤，特別強調(diào)KPI績效考核，很難使持續(xù)改善、精益管理真正落實。

當下，“精益管理”思想普遍被局限在生產(chǎn)線的精細運營上，但最近有豐田汽車公司高管直言：“精益管理所輻射的范圍早已超出生產(chǎn)車間?！逼鋵崳詣踊托畔⒓夹g(shù)多年前就已經(jīng)實現(xiàn)“just in time（準時生產(chǎn)）”，制造設(shè)備的高度自動化、信息化、集成化也使“均衡生產(chǎn)”“工序中保證質(zhì)量”成為常態(tài)。目前，在物聯(lián)網(wǎng)與制造業(yè)深度結(jié)合的背景下，管理邏輯系統(tǒng)性的“精益升級”才是更迫切的現(xiàn)實需要。

“精益管理”超出豐田汽車的生產(chǎn)車間，是早有征兆的。CEO豐田章男在近期一次演講中列出了一份“豐田競爭對手名單”，名單里面沒有福特、通用和奔馳，甚至沒有新崛起的特斯拉，取而代之的，是蘋果、谷歌和Facebook。豐田章男正在大力推進e-Palette計劃，豐田正式宣布自己不再是“汽車廠”，而是一個“移動解決方案”提供者。

豐田章男要構(gòu)建一個包括亞馬遜、滴滴出行、馬自達、必勝客、Uber在內(nèi)的e-Palette聯(lián)盟，幫助各個行業(yè)充分利用移動技術(shù)“對車輛應用場景進行精益管理”。比如，必勝客的e-Palette車隊可以在中午的外賣高峰期集體切換到“外賣”模式，作為送餐車輛往返于寫字樓之間；在下班后的用餐高峰期，可以集體切換到“餐廳”模式，停在路邊供人就餐。同樣道理，e-Palette概念車也可以變身送貨車、野營車、穿梭巴士，甚至臨時居所、移動酒店、小型超市等。

物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)正在加速制造業(yè)變革，豐田章男順勢成為一個變革推動者。蘋果成立30年，亞馬遜、Facebook都只有20年左右，但這些科技公司在發(fā)展歷程中都經(jīng)過不只一次轉(zhuǎn)型變革。豐田的精益，蘋果、亞馬遜和Facebook的創(chuàng)新，也都不會僅僅停留在傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域。

精益數(shù)據(jù)分析方法

1990年，美國MIT（麻省理工學院）發(fā)布了一份關(guān)于日本精益生產(chǎn)的調(diào)查報告，受到最大震撼的卻是德國人。MIT將包括德國、美國在內(nèi)的歐美汽車工業(yè)所采用的生產(chǎn)方式稱為“大量生產(chǎn)方式”，與之對立的是“單件生產(chǎn)方式”，而日本工業(yè)領(lǐng)域極力倡導的“精益生產(chǎn)方式”恰恰綜合了“單件生產(chǎn)方式”和“大量生產(chǎn)方式”的核心優(yōu)勢，對“制造業(yè)的價值流”形成非常好的掌控。

“精益”理念在制造環(huán)節(jié)主要追求兩個效果：要使生產(chǎn)系統(tǒng)很快適應用戶需求的不斷變化，要使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡。那么，制造環(huán)節(jié)存在哪些“不精益”呢？一、過度生產(chǎn)和不必要的庫存，這既占用流動資金又耗費管理者的精力；二、不必要的等待時間，當產(chǎn)品未在移動或未在處理時就會發(fā)生等待浪費；三、缺陷和返工，質(zhì)量問題既浪費資源又損害聲譽；四、不必要的移動，這不但會降低生產(chǎn)效率，更會增加人力成本以及受傷和事故幾率；五、不必要的運輸時間和不恰當?shù)奶幚?，這種浪費最普遍也最容易被人忽略。

制造業(yè)中各種“不精益”造成的浪費，最終都是由用戶買單。用戶最終消費的是產(chǎn)品的功能和價值，以及更高層次的“體驗價值”。至于產(chǎn)品進入用戶視線之前出現(xiàn)的超量生產(chǎn)、倉儲資金占用以及各種銷售費用，都不會給用戶帶來任何額外的價值，將這些成本硬塞進價格讓用戶買單本身就不合理。所以，歐美工業(yè)領(lǐng)域也在不斷強化對“制造業(yè)價值流”的掌控能力。

變革終將發(fā)生，美國硅谷最早開始流行一種“精益數(shù)據(jù)分析方法（Lean Analytics）”，通過精準數(shù)據(jù)分析尋求“以低成本構(gòu)建最小可行產(chǎn)品”，快速驗證商業(yè)假設(shè)，設(shè)計精益化市場營銷方案。這不僅需要培養(yǎng)面對數(shù)據(jù)的“智慧”，也很需要對產(chǎn)品、對各個制造細節(jié)擁有非常詳細的數(shù)據(jù)跟蹤能力。具體操作層面，則是硅谷提供軟件和分析方法，德國制造感應器件和設(shè)備。目前，內(nèi)置傳感器和計算機的互聯(lián)產(chǎn)品數(shù)量仍然有限，然而隨著物聯(lián)網(wǎng)時代的到來，以及連接標準的統(tǒng)一，越來越多的產(chǎn)品將相互連接。屆時，身處不同地理位置的產(chǎn)品設(shè)備將能進行互動和溝通，并由中央處理器集中控制。

物聯(lián)網(wǎng)將實現(xiàn)決策的去中心化，互聯(lián)設(shè)備能進行自動分析和決策，對環(huán)境變化進行實時反應。比如，德國博世集團最早推出一套自動生產(chǎn)系統(tǒng)，通過無線電編碼，不同位置的工作站可以感知每件產(chǎn)品需要進行的生產(chǎn)步驟，并自動執(zhí)行生產(chǎn)流程?！熬鏀?shù)據(jù)分析”是要制造業(yè)把營銷變成學習，把產(chǎn)品開發(fā)變成與客戶的交流，實現(xiàn)整個價值流的精益化。

物聯(lián)網(wǎng)帶給制造業(yè)的最大紅利，絕不只是放大了精益管理的輻射范圍和深度，而是要掌控好價值流。技術(shù)條件是有了，積累和分析數(shù)據(jù)最終是要以用戶的觀點分析每個活動的實際必要性，找到真正增值的環(huán)節(jié)和可以立即去掉的不增值部分。清楚識別價值流是精益管理的思想核心，讓用戶確定價值是精益的第一步，那么，第二步就是要確定每個產(chǎn)品或者每一系列產(chǎn)品的全部價值流，然后運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將其數(shù)據(jù)化，智能算法帶來智慧解決方案。

建立物聯(lián)網(wǎng)背景下以用戶需求為中心的精益制造體系，是未來制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的新趨勢，這需要以數(shù)據(jù)為核心，把所有業(yè)務(wù)模式和環(huán)節(jié)連接起來。就國內(nèi)制造業(yè)的前沿發(fā)展看來，已經(jīng)形成兩個成熟的運作模式，一個是華為模式，一個是美的模式。

華為模式

運營商業(yè)務(wù)是華為科技三大支柱業(yè)務(wù)當中銷售規(guī)模最大的，中國這么大一個國家也只有三家電信運營商，所以，目標客戶在哪里是很清楚的，真正需要精準把握的，是客戶服務(wù)中諸多微妙的技術(shù)細節(jié)。華為運營商業(yè)務(wù)體系的精益之處，在于與客戶（電信運營商）完全銜接，共同服務(wù)最終消費者，即“沿著客戶價值創(chuàng)造鏈梳理，打通端到端的流程”。

由于雙方都是做技術(shù)服務(wù)的，數(shù)字化甚至智能化“連接”本身不是問題。華為公司會將這些經(jīng)過檢驗并穩(wěn)定運行的流程“固化”到企業(yè)信息化系統(tǒng)中，將運行數(shù)據(jù)“固定”到數(shù)據(jù)庫中，實現(xiàn)從客戶端（需求）到客戶端（供應）最簡潔、最規(guī)范、最不情緒化的連通和控制，擺脫了對人的依賴，實現(xiàn)系統(tǒng)自主處理。

美的模式

美的集團幾乎所有主力產(chǎn)品都是面對終端消費市場的，用戶具體在哪里、體驗怎么樣，都是不容易精準掌控的。所以，美的集團尋求對生產(chǎn)線、設(shè)備、生產(chǎn)工人、車輛、配送、渠道、服務(wù)機構(gòu)、網(wǎng)點等環(huán)節(jié)實現(xiàn)智能連接，每個環(huán)節(jié)產(chǎn)生數(shù)據(jù)之后，可以將這些數(shù)據(jù)進行加工：哪些產(chǎn)品是最好賣的？好賣的產(chǎn)品是由哪些供應鏈組成的？怎么采購這些零部件？怎樣在最短的時間內(nèi)制造出來？這類產(chǎn)品是放在東北、湖北、廣東，還是放在西藏、新疆、內(nèi)蒙古？所有這些都是由數(shù)據(jù)分析產(chǎn)生價值的。

這種“精益數(shù)據(jù)分析”大大縮短與終端用戶之間的距離，具體成效也體現(xiàn)在財務(wù)數(shù)字上。美的官方數(shù)據(jù)顯示，最近三年，美的集團所有的財務(wù)結(jié)構(gòu)都是向好的，在不斷優(yōu)化中，尤其是固定資產(chǎn)在過去三年下降了70億元。這說明什么？說明資產(chǎn)效率、價值鏈的精益度已經(jīng)非常高，使得“產(chǎn)品價格中沒有價值的雜質(zhì)”被剔除。

“精益管理”的生態(tài)化趨勢

通用汽車公司有一位高管表示：“制造業(yè)的物聯(lián)網(wǎng)化有七大關(guān)鍵，分別是產(chǎn)品數(shù)字有多準確、生產(chǎn)有多及時、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本、設(shè)備運行管理、環(huán)保約束和人員安全?！逼渲兴膫€因素與產(chǎn)品相關(guān)，現(xiàn)代制造業(yè)追求零庫存，那就需要及時準確把握產(chǎn)品數(shù)據(jù)（這是衡量物聯(lián)網(wǎng)實際效率的一大核心指標），做到快速響應市場變化、快速生產(chǎn)出市場需求的多樣化產(chǎn)品、低成本確保產(chǎn)品的高可靠性。另外三個因素與制造過程有關(guān)，意外停機會給工廠帶來嚴重損失，機器設(shè)備的平穩(wěn)運行對降低工廠成本是至關(guān)重要的，將生產(chǎn)設(shè)備互聯(lián)互通以后，可以實時監(jiān)控設(shè)備運轉(zhuǎn)過程，預測機器損壞的正確時間。這不僅能使設(shè)備運行管理更有成效、耗損更低，也能使生產(chǎn)環(huán)節(jié)當中對環(huán)境有潛在破壞、對人員安全有潛在威脅的部分得到有效控制。

對制造過程的精益管理，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)已經(jīng)形成多年的技術(shù)和經(jīng)驗積累，而在產(chǎn)品數(shù)據(jù)的精益管理上，物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境催生了更多新的思路。現(xiàn)今，小米已不再是一家手機公司，諸如電視、掃地機器人、電飯煲、平衡車甚至手表、手環(huán)、眼鏡、耳機等，都被融入小米的產(chǎn)品體系。這僅僅是簡單的跨界商戰(zhàn)或者產(chǎn)品多元化嗎？顯然不是。這是在構(gòu)建小米“生態(tài)圈”，所有產(chǎn)品形成體系、數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。小米瞄準了消費者的時間，使小米產(chǎn)品生態(tài)（硬件+軟件）成為用戶生活中不可割舍的一部分。

多年以前，蘋果公司也是這么做的，喬布斯對產(chǎn)品進行“重新定義”，手機不僅僅是通信工具，還是數(shù)碼相機、游戲機、圖書閱讀器……人只要有“打發(fā)時間”的需求，iPhone就可以提供多種選擇。不過，很少有人看到小米生態(tài)圈、蘋果生態(tài)圈背后的“工業(yè)邏輯”。

手機無疑已經(jīng)是一款物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，其重要意義絕對不會僅限于“連接”一個產(chǎn)品體系，更重要是建立一個“精益管理標準”，其具體手段有兩個：一個是供應鏈升級，一個是升華產(chǎn)品設(shè)計。

比如，在小米的生態(tài)體系中，小米TS太陽鏡是一款不起眼的“非主力”產(chǎn)品。可是，與傳統(tǒng)眼鏡不同，TS太陽鏡全部使用手機硅膠行業(yè)供應商。傳統(tǒng)眼鏡企業(yè)對腳套和鼻托的選材并不太講究，而小米在很大程度上升級優(yōu)化了供應鏈，用電子行業(yè)的精細管理標準降維規(guī)范眼鏡行業(yè)。模具開發(fā)環(huán)節(jié)，手機行業(yè)通常都是百萬級的開發(fā)成本，眼鏡行業(yè)不過幾萬，其精細程度根本不在同一量級。硅膠供應商提供手機使用的硅膠品質(zhì)更高，加之手機巨大的使用量分攤了成本，小米產(chǎn)品能做到比傳統(tǒng)硅膠的成本更低。

另外，塑鋼系列由韓國大邱生產(chǎn)，鈦架由日本靖江生產(chǎn)，都是眼鏡高端制造業(yè)的頂點。設(shè)計領(lǐng)域的精益管理難度更大，因為設(shè)計師的獨特創(chuàng)新是需要環(huán)境和氛圍的，社會意識形態(tài)、人文價值體系以及生活中的每一個細小微末之處都會對產(chǎn)品設(shè)計效果產(chǎn)生影響。小米TS太陽鏡不僅擁有國內(nèi)設(shè)計團隊，也有兩個一流海外設(shè)計團隊，將快時尚系列產(chǎn)品設(shè)計中心放在首爾，商務(wù)高端系列設(shè)計中心放在丹麥。

彼得·德魯克作為管理學的創(chuàng)始人，晚年時候看到IT網(wǎng)絡(luò)科技的巨大能量，他不再把自己定義為一個管理學家，而是稱為社會生態(tài)學家。這個定義有什么差別呢？他的意思是，我們過去一直以為我們在管理世界，在管理一個組織。事實上，真正對一個組織發(fā)生作用的往往是這個組織所處的生態(tài)，這個生態(tài)以一雙看不見的手在作用于這個組織。所以，好的管理者應該善于利用看不見的手來管理自己的公司，也就是要做一個商業(yè)生態(tài)的協(xié)同者。

近幾年來，海爾集團在物聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型方向正是“智能化、生態(tài)化”，產(chǎn)品體系不再是冰箱、不再是洗衣機，不再是灶具，不再是空調(diào)了，而是智慧廚房圈、智慧浴室圈、智慧洗護圈、智慧空氣圈、智慧娛樂圈、智慧安防圈、智慧健康圈。這一個一個的智慧生態(tài)圈，是要落實CEO張瑞敏提出的生態(tài)理念：消費者需要的，不是一臺冰箱，而是一個健康的、新鮮的食品解決方案；消費者需要的，不是一臺洗衣機，而是一個清新潔凈的生活狀態(tài)。從制造業(yè)的角度看來，這一切都會落實在技術(shù)上、落地在財務(wù)上。

美國金融學者艾斯沃斯·達摩達蘭有一個著名論斷：“制造業(yè)的每一個環(huán)節(jié)都有其財務(wù)意義，技術(shù)創(chuàng)新需要以財務(wù)回報為背景”。廣義上講，制造業(yè)的一切活動其實都是“理財活動”，而精益管理的核心就在于財務(wù)管理。事實上，“物聯(lián)網(wǎng)+精益財務(wù)”的能量是很驚人的。

很多年前，海爾集團就開始推行一場全方位的財務(wù)變革，建立起“人單合一”的雙贏模式，即運用管理會計的創(chuàng)新思想和工具，實現(xiàn)了公司每個員工一張損益表，打造了精確到“小時”的“事前算贏”全面預算體系，實現(xiàn)了“零庫存”和“零應收（沒有賒賬）”。真正的精益管理，就是精準切中廣大用戶的實際需求，只做用戶最想要的產(chǎn)品，這樣最沒有浪費。而這一切則需要“在電器的基礎(chǔ)上，再做網(wǎng)器，把整個用戶家庭連接起來，真正形成一個生態(tài)，在生態(tài)里解決用戶生活中的實際需求”。

為此，海爾集團精心構(gòu)建起三個平臺：第一個是社群交互平臺，結(jié)合海爾的線上線下各個觸點網(wǎng)絡(luò)，形成的“順逛社群云平臺”；第二個是電器網(wǎng)器化、網(wǎng)器生態(tài)化的“智慧家庭云平臺”（2017年，海爾在國內(nèi)市場帶有網(wǎng)絡(luò)交互物聯(lián)功能的家電產(chǎn)品銷售已經(jīng)達到2100萬臺）；第三個是“COSMOPlat定制平臺”，每個消費者都有個性化的需求，在定制的同時，海爾通過這個平臺歸集，力求實現(xiàn)“大規(guī)模、智能化的定制”。

物聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)是無邊界的

張瑞敏有兩句名言：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)?！薄拔锫?lián)網(wǎng)時代企業(yè)是無邊界的?！睍r至今日，“精益制造”已不僅僅局限于精益生產(chǎn)方式的“準時化”與“智能自動化”，而是一種涉及營銷、研發(fā)、供應鏈、生產(chǎn)、流程乃至創(chuàng)業(yè)的全價值鏈的精益管理理念和方法，是推進中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵要素。

物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)只是實現(xiàn)“智能制造”的幾大核心技術(shù)之一，“智能制造”一定是以“精益”為根基的。制造業(yè)要推動智能化升級面臨一個最大黑洞，就是一味在制造環(huán)節(jié)增加機器人等硬件設(shè)備，忽略了基礎(chǔ)管理提升。中國工業(yè)界長期存在一種“大工業(yè)生產(chǎn)”的思維慣性，總是設(shè)法尋求一種“有競爭力的規(guī)模”，多年以來，普遍將焦點集中在增加產(chǎn)能、擴大市場容量上，認為大量訂單會自動稀釋成本，自然而然帶來咄咄逼人的競爭優(yōu)勢。

很多中國企業(yè)因為不重視內(nèi)部增效與精益管理，導致在資產(chǎn)利用率、資金利用率、生產(chǎn)效率、品質(zhì)、利潤的可持續(xù)性等方面，都遠遠低于發(fā)達國家水平。走進很多中國工廠，你會發(fā)現(xiàn)浪費比比皆是，高庫存、反復的搬運、高強度的手工作業(yè)、間斷分割的生產(chǎn)模式、品質(zhì)的粗糙、漫長的交貨周期等。

中國制造了世界上一半以上的家電產(chǎn)品、智能手機和筆記本電腦，可是，中國電子行業(yè)的平均庫存周轉(zhuǎn)時間為51天，而美國則為8天；中國長期占據(jù)世界紡織服裝行業(yè)50%以上的巨大份額，可是，中國紡織企業(yè)的平均庫存周轉(zhuǎn)時間為120天。也就是說，即使在利潤率相同的情況下，低周轉(zhuǎn)率也會大大拉低投資回報率。這不僅僅是浪費，更是潛在風險，任何行業(yè)危機或者宏觀經(jīng)濟危機爆發(fā)時，低精益度企業(yè)就會首先受到?jīng)_擊。

在低效的規(guī)?；a(chǎn)中推進“智能制造”，是不現(xiàn)實的。這一定是在全價值鏈“精益管理”的基礎(chǔ)上進行的數(shù)字化、智能化的延伸與應用。沒有經(jīng)歷過“精益的持續(xù)改善”，輕率推動數(shù)字化、智能化、物聯(lián)網(wǎng)化，往往會形成“信息孤島”，這會給制造業(yè)帶來混亂和災難。

物聯(lián)網(wǎng)化的中國制造業(yè)應該是“端對端”的，輸入端（迅速捕捉需求）是市場和用戶，輸出端（價值鏈的高效配合）也是市場和用戶，這個過程必須非?？旖莺陀行?，中間沒有水庫，沒有三峽大壩，流程十分順暢。如果達到這么暢通無阻的精益管理，降低了人工成本，降低了財務(wù)成本，降低了管理成本，更是降低了運作成本，物聯(lián)網(wǎng)與制造業(yè)的深度結(jié)合，才具有實際價值。