張志勇 任祥??

摘要：現(xiàn)階段，我國商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點受到利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)金融以及外資銀行的沖擊、居民金融意識不斷提高的影響，普遍面臨著經(jīng)濟效益不高，產(chǎn)品智能化程度偏低，客戶流失嚴(yán)重等一系列的問題，造成營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營效益低下，影響著商業(yè)銀行的整體經(jīng)營水平，商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型發(fā)展迫在眉睫。為了進一步提高商業(yè)銀行的整體競爭力，實現(xiàn)新形勢下零售業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展，對傳統(tǒng)商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點進行轉(zhuǎn)型發(fā)展已經(jīng)成為一種必然選擇。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；營業(yè)網(wǎng)點；轉(zhuǎn)型發(fā)展

中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.09.018

1商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的背景及意義

1.1營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的背景

隨著我國金融市場改革發(fā)展的深入推進，國內(nèi)金融機構(gòu)數(shù)量不斷增加，股份制銀行、城商銀行數(shù)量呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，各中小銀行憑借其體量小，包袱輕，經(jīng)營理念靈活的特點，紛紛在全國各地開設(shè)分支機構(gòu)，布局營業(yè)網(wǎng)點，搶占零售業(yè)務(wù)市場份額。與國內(nèi)商業(yè)銀行通過增加網(wǎng)點數(shù)量搶占零售市場不同，外資銀行通過對市場定位、市場推廣、精準(zhǔn)營銷、個性化服務(wù)方面的優(yōu)勢，分享零售市場份額。商業(yè)銀行的市場競爭日趨白熱化。與此同時，計算機網(wǎng)絡(luò)所衍生的互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展迅速，將銀行零售業(yè)務(wù)和產(chǎn)品引向了數(shù)字化和電子化的方向，互聯(lián)網(wǎng)金融的跨越式發(fā)展變革了個人客戶群體的金融思維和習(xí)慣，并以其創(chuàng)新性和便捷性吸引了眾多個人客戶。再加之隨著利率市場化的不斷深入，作為商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點主要利潤來源的利差收入逐年降低，給營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營發(fā)展提出了新的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點的功能結(jié)構(gòu)與金融服務(wù)同質(zhì)化明顯，客戶的區(qū)分度不高。隨著個人客戶金融意識的不斷增強，個性化需求不斷增加，消費習(xí)慣向網(wǎng)銀、手機銀行、智慧銀行等自助化和智能化方向轉(zhuǎn)變，個人客戶對營業(yè)網(wǎng)點的產(chǎn)品需求和服務(wù)質(zhì)量有了更高的要求。傳統(tǒng)的商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點雖然數(shù)量多，但是與客戶之間缺乏有效溝通，不能有效挖掘客戶需求，產(chǎn)品覆蓋度、客戶忠誠度都不占優(yōu)勢。并且傳統(tǒng)的營業(yè)網(wǎng)點在結(jié)構(gòu)布局、產(chǎn)品創(chuàng)新、員工素質(zhì)等方面也已經(jīng)不能適應(yīng)社會需求，客戶流失嚴(yán)重，造成營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營效益低下，進而影響著商業(yè)銀行的整體經(jīng)營水平。為了進一步提高商業(yè)銀行的整體競爭力，實現(xiàn)新環(huán)境下零售業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展，提升客戶的滿意度和忠誠度，對傳統(tǒng)商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點進行轉(zhuǎn)型發(fā)展已經(jīng)成為一種必然選擇。

1.2營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的意義

商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型具有較強的現(xiàn)實意義。一方面，商業(yè)銀行通過營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，可以使?fàn)I業(yè)網(wǎng)點的經(jīng)營模式更加符合消費者需求偏好，有利于銀行營業(yè)網(wǎng)點工作效率的提高，促進網(wǎng)點資源實現(xiàn)最優(yōu)化配置，提高客戶滿意度和忠誠度，建立長遠(yuǎn)的發(fā)展機制。只有抓好基礎(chǔ)、強健基層，依托營業(yè)網(wǎng)點，推動營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，使?fàn)I業(yè)網(wǎng)點成為產(chǎn)品展示與銷售平臺、客戶體驗與互動平臺、客戶交流與咨詢平臺，才能有效提升營業(yè)網(wǎng)點綜合經(jīng)營能力和價值創(chuàng)造能力，助力業(yè)務(wù)部門、產(chǎn)品部門轉(zhuǎn)型發(fā)展，為客戶提供更加高效、便捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

另一方面，營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型有利于提升營業(yè)網(wǎng)點的核心競爭力，進而提升商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)版塊的整體水平。營業(yè)網(wǎng)點作為商業(yè)銀行的終端節(jié)點，是商業(yè)銀行擴展業(yè)務(wù)渠道、深入挖掘客戶資源的重要平臺。營業(yè)網(wǎng)點的成熟、高效有利于商業(yè)銀行各項業(yè)務(wù)的發(fā)展。商業(yè)銀行發(fā)展和利潤來源的基礎(chǔ)都是客戶，特別是高質(zhì)量的有效客戶。如何有效地留住客戶、提高客戶貢獻(xiàn)度和忠誠度成為商業(yè)銀行在競爭中占據(jù)先機的關(guān)鍵。營業(yè)網(wǎng)點作為連接客戶和商業(yè)銀行的樞紐，實現(xiàn)營業(yè)網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型優(yōu)化有利于把握客戶需求，提高服務(wù)效率，提升客戶滿意度。營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營效益的提升有助于銀行零售業(yè)務(wù)整體水平的提升，進而提升銀行的整體競爭力。

2商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點存在的問題與現(xiàn)狀

2.1營業(yè)網(wǎng)點功能布局不合理

目前我國商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點的內(nèi)部布局相對統(tǒng)一和格式化，沒有考慮各網(wǎng)點實際情況。營業(yè)網(wǎng)點內(nèi)部主要分為等候區(qū)、業(yè)務(wù)辦理區(qū)、自助服務(wù)區(qū)三個部分。網(wǎng)點規(guī)模無論大小均為同一配置，沒有權(quán)衡考慮營業(yè)網(wǎng)點的規(guī)模因素和客戶因素。因此對于一部分小型營業(yè)網(wǎng)點而言，由于營業(yè)廳面積較小，業(yè)務(wù)窗口和網(wǎng)點大門距離較近，缺乏客戶等候休息區(qū)或者客戶等候區(qū)形同虛設(shè)，這會經(jīng)常造成客戶無處等候、網(wǎng)點大廳擁擠等情況，給客戶造成了較差的用戶體驗。

2.2營業(yè)網(wǎng)點人力資源配置不合理

首先，崗位設(shè)置缺乏彈性。比如在現(xiàn)金業(yè)務(wù)辦理的高峰期，可以通過減少非現(xiàn)金柜臺來增加現(xiàn)金柜臺數(shù)量來分流客戶，反之亦然。但由于相關(guān)制度和考核的缺失，業(yè)務(wù)窗口和人員配置缺乏彈性，營業(yè)網(wǎng)點的業(yè)務(wù)辦理循規(guī)蹈矩，缺乏效率和彈性。其次，營業(yè)網(wǎng)點員工的積極性不高，欠缺忠誠度和歸屬感。營業(yè)網(wǎng)點員工的能動因素是網(wǎng)點資源能否發(fā)揮作用的關(guān)鍵，網(wǎng)點員工的自身素質(zhì)決定了銀行網(wǎng)點核心競爭力的發(fā)揮。傳統(tǒng)商業(yè)銀行體制僵化，員工鐵飯碗思想嚴(yán)重，并且由于缺乏相應(yīng)監(jiān)督機制，導(dǎo)致了員工服務(wù)態(tài)度較差，經(jīng)常會出現(xiàn)“不耐煩”的情緒。影響了網(wǎng)點核心競爭力的發(fā)揮和客戶評價。再次，部分員工業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，不能充分擔(dān)當(dāng)起本職工作。并且缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)機制，導(dǎo)致工作人員工作能力缺乏提升的通道，業(yè)務(wù)知識不全面、不扎實，工作態(tài)度不端正，導(dǎo)致業(yè)務(wù)辦理速度慢、專業(yè)性差，不能有效幫助客戶解答疑問，大大降低網(wǎng)點的工作效率，增加了客戶的時間成本，甚至流失了重要客戶或業(yè)務(wù)，影響了消費者對銀行的評價。最后，網(wǎng)點考核不健全。銀行營業(yè)網(wǎng)點的考核政策不健全，缺乏配套的獎勵和處罰機制，導(dǎo)致營業(yè)網(wǎng)點的工作積極性不高，工作缺乏細(xì)節(jié)性指導(dǎo)，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃模糊，不利于營業(yè)網(wǎng)點的長久發(fā)展。

2.3營業(yè)網(wǎng)點創(chuàng)造經(jīng)濟價值小

營業(yè)網(wǎng)點柜臺業(yè)務(wù)大多是現(xiàn)金存取及查詢等低價值業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)數(shù)量多且耗時，大量耗費網(wǎng)點資源，造成營業(yè)網(wǎng)點效率低下，缺乏人力和時間去拓展高凈值客戶。其次，銀行的大部分資源被大量的日常客戶所占用。這使得高端客戶無法正常享受高端服務(wù)。由于高端客戶要求享受到高端的，私密性的服務(wù)，但是銀行的大部分資源被大量的日?？蛻羲加?，造成了高端客戶的要求不能充分實現(xiàn)，造成了高端客戶對于營業(yè)網(wǎng)點的評價較低。最后，營業(yè)網(wǎng)點的營銷意識較弱，價值創(chuàng)造能力不足。由于金老大的意識根深蒂固，多數(shù)銀行員工主動營銷意識較弱，缺乏挖掘客戶需求的能力，導(dǎo)致營業(yè)網(wǎng)點的營銷水平不高，進而影響了經(jīng)濟價值的創(chuàng)造。

3商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方案及實施路徑

3.1營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的內(nèi)容

3.1.1營業(yè)渠道轉(zhuǎn)型

營業(yè)渠道轉(zhuǎn)型首先要建立低效網(wǎng)點動態(tài)監(jiān)測制度，對增長未達(dá)預(yù)期的及時實施轉(zhuǎn)型、撤并，實現(xiàn)對營業(yè)網(wǎng)點布局的優(yōu)化調(diào)整。加快營業(yè)網(wǎng)點升格進度，發(fā)揮旗艦網(wǎng)點的標(biāo)桿和龍頭作用。其次要深入推動綜合網(wǎng)點智能服務(wù)區(qū)建設(shè)，加強低效設(shè)備的管理，對長期低效、無業(yè)務(wù)聯(lián)動功能的低效設(shè)備進行遷址或撤銷，協(xié)同物理網(wǎng)點布局規(guī)劃，加大離行自助銀行建設(shè)，加大在網(wǎng)點未覆蓋新興商圈、中高端社區(qū)、富縣強鎮(zhèn)等區(qū)域的布放。最后，加大智慧柜員機新增產(chǎn)品與功能的推廣應(yīng)用力度，持續(xù)完善智慧柜員機渠道布局，提升智慧柜員機渠道業(yè)務(wù)分流能力和產(chǎn)品銷售能力。

3.1.2從業(yè)人員提升轉(zhuǎn)型

為了進一步提升從業(yè)人員綜合素質(zhì)，整合教育培訓(xùn)資源，定期開展多層次、系統(tǒng)性的培訓(xùn)。加強大堂經(jīng)理識別客戶、臨時性維護客戶與廳堂產(chǎn)品營銷能力，以及調(diào)配網(wǎng)點資源服務(wù)客戶能力。引導(dǎo)產(chǎn)品銷售經(jīng)理向聯(lián)動產(chǎn)品營銷服務(wù)轉(zhuǎn)型，增強產(chǎn)品銷售及與客戶深度交流能力，培養(yǎng)網(wǎng)點產(chǎn)品專家。規(guī)范網(wǎng)點客戶經(jīng)理、產(chǎn)品銷售經(jīng)理、大堂經(jīng)理、高級柜員、柜員等非管理5崗位的考核和認(rèn)定，打通員工的職業(yè)發(fā)展通道。

3.1.3客戶服務(wù)提升轉(zhuǎn)型

堅持網(wǎng)點為中心，深化跨機構(gòu)專職聯(lián)系人制度，打造“1+N”客戶營銷服務(wù)模式。加強中高端客戶維護與拓展能力，開展中高端客戶及潛力客戶精準(zhǔn)營銷，確保所有中高端客戶均有客戶經(jīng)理維護。全面清理網(wǎng)點服務(wù)設(shè)施，落實營業(yè)網(wǎng)點物理環(huán)境管理規(guī)范，打造統(tǒng)一、規(guī)范的網(wǎng)點物理環(huán)境。拓寬網(wǎng)點業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍與覆蓋度，提升網(wǎng)點人員持證上崗能力及營銷水平，推動網(wǎng)點業(yè)務(wù)素質(zhì)整體提升。

3.2商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型實施路徑

3.2.1優(yōu)化營業(yè)網(wǎng)點的功能分區(qū)

營業(yè)網(wǎng)點的功能分區(qū)設(shè)計要因地制宜，杜絕千篇一律。針對不同類型的網(wǎng)點，結(jié)合其所處經(jīng)濟環(huán)境和客戶群的特征，有針對性的進行功能分區(qū)調(diào)整。比如在社區(qū)集中地區(qū)，適度增加引導(dǎo)咨詢強度。針對不熟悉自助設(shè)備的老年客戶，應(yīng)該做好客流引導(dǎo)，將客流分離到自助設(shè)備區(qū)、非現(xiàn)金業(yè)務(wù)區(qū)等區(qū)域有助理合理分配客流。在學(xué)校集中區(qū)，由于年輕客戶群體會使用自助設(shè)備，因而可以針對性增加布放自助設(shè)備，解放人力資源。對于規(guī)模較小的營業(yè)網(wǎng)點，也應(yīng)該保證客戶等候區(qū)的面積，適當(dāng)壓縮非現(xiàn)金區(qū)域，同時增加相應(yīng)的咨詢提示，引導(dǎo)客戶向自助服務(wù)區(qū)辦理業(yè)務(wù)。結(jié)合各自網(wǎng)點做到具體問題具體分析，避免網(wǎng)點功能分區(qū)的固化和格式化，有針對性的進行調(diào)整。

其次，在不影響辦公的情況下，壓縮后臺辦公面積，增加客戶活動區(qū)面積，力爭使客戶服務(wù)區(qū)面積占到營業(yè)大廳總面積的一半以上。對于不使用的柜臺窗口，要及時布置窗簾進行遮擋，同時提高后臺的利用效率，改善營業(yè)網(wǎng)點的營業(yè)空間，優(yōu)化客戶的等候環(huán)境。

3.2.2以人為本，服務(wù)制勝，提升經(jīng)濟效益

營業(yè)網(wǎng)點需要重視個性化的客戶需求，提供唯一性的金融服務(wù)。提升金融服務(wù)的專業(yè)性，強調(diào)個性化的客戶溝通和體驗細(xì)節(jié)，留住核心客戶關(guān)系，強調(diào)營業(yè)網(wǎng)點的體驗式服務(wù)功能。與此同時，加強精準(zhǔn)營銷的推廣。大數(shù)據(jù)時代，應(yīng)該廣泛利用客戶在系統(tǒng)內(nèi)的交易記錄，根據(jù)大數(shù)據(jù)的交易分析系統(tǒng)，能夠獲取客戶交易習(xí)慣和產(chǎn)品偏好。因此，要積極利用精準(zhǔn)營銷系統(tǒng)挖掘客戶需求，為客戶提供有針對性的服務(wù)和產(chǎn)品推薦，贏得客戶的信任和忠誠度。對于客戶生日等特殊節(jié)假日通過短信等方式送上節(jié)日祝福，對客戶大額資金變動提供短信提醒，對于新推出產(chǎn)品即時推送，讓客戶第一時間了解相關(guān)內(nèi)容。為客戶推送相關(guān)基金凈值、股票價格等信息，讓客戶通過銀行也能了解相關(guān)產(chǎn)品。

3.2.3全面推進業(yè)務(wù)流程改造和優(yōu)化

首先，增加自助設(shè)備和機動窗口。結(jié)合銀行業(yè)務(wù)電子化和自助化的趨勢，增加自助設(shè)備的布放，增加人力進行引導(dǎo)和輔助，盡量發(fā)揮自助柜員機和智慧柜員機的優(yōu)勢，通過機器辦理現(xiàn)金、定期存取、理財產(chǎn)品等

業(yè)務(wù)，其流程不但較人工辦理有所簡化，縮短了辦理時間，同時分流了大量的客戶群體。同時增設(shè)機動窗口，對于業(yè)務(wù)辦理集中的時間，開設(shè)機動窗口，緩解客戶的等候時間，疏散客流，等到客流減少，再關(guān)閉機動窗口，恢復(fù)網(wǎng)點正常的運轉(zhuǎn)。

其次，加強線上線下聯(lián)動辦理業(yè)務(wù)。增加預(yù)約業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)預(yù)填功能，針對客戶開展差異化服務(wù)，合理安排時間和人員配置，最大限度的拓展了網(wǎng)點服務(wù)功能，提升了網(wǎng)點的市場競爭力。

3.2.4提升員工素質(zhì)，培養(yǎng)銷售型人才

一方面，商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點應(yīng)完善人才培養(yǎng)體系建設(shè)。首先，加強員工的崗位培訓(xùn)，切實提升員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。對于新入行員工，開展跟崗式業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，切實提升新員工的操作水平和業(yè)務(wù)素養(yǎng)；對于新產(chǎn)品上線、新系統(tǒng)上線，開展針對性的在線學(xué)習(xí)和集中式培訓(xùn)，讓員工能夠及時掌握和了解新產(chǎn)品、新系統(tǒng)，同時大力發(fā)揮晨會的轉(zhuǎn)培訓(xùn)功能，每日強化業(yè)務(wù)培訓(xùn)，鞏固培訓(xùn)效果。其次，鼓勵崗位資格認(rèn)證，堅持持證上崗。對于保險、基金、理財產(chǎn)品，銀行業(yè)務(wù)人員要有相應(yīng)的資格證書，銀行提供考前輔導(dǎo)和培訓(xùn)，來提高員工的通過率。持證上崗不但保證了員工的業(yè)務(wù)水平，也有利于提高業(yè)務(wù)的合規(guī)性。再次，將從業(yè)人員納入全行統(tǒng)一人力資源規(guī)劃中，提高員工工作的積極性。對于表現(xiàn)出色的員工，納入后備儲備人才庫，對于今后職業(yè)生涯都有積極作用。

另一方面，應(yīng)完善后期考核與跟蹤。充分發(fā)揮績效考核對員工素質(zhì)的促進作用。首先要合理設(shè)計考核指標(biāo)，做到一行一策，堅持具體問題具體分析。在設(shè)計考核指標(biāo)中，要考慮到各個網(wǎng)點的長處與短處，優(yōu)勢與短板，又要考慮到整個崗位需要的業(yè)務(wù)素質(zhì)與實際是否匹配，不亂設(shè)指標(biāo)，堅持考核的科學(xué)化，使考核促進人員綜合素質(zhì)的提高。其次，建立員工培養(yǎng)跟蹤手冊，適度堅持輪崗制。員工培養(yǎng)手冊用于記錄員工在各個時期的工作狀態(tài)和工作內(nèi)容，并附有主管領(lǐng)導(dǎo)的評價，人力資源部可以通過大數(shù)據(jù)分析，來判斷全行員工存在的共性問題并進行培訓(xùn)教育。堅持輪崗可以讓員工熟悉各個崗位的業(yè)務(wù)流程和主營產(chǎn)品，提升員工的綜合素食，有助于銀行網(wǎng)點實現(xiàn)綜合化的金融服務(wù)與營銷。

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