張國華

摘 要：目前，非洲國家的發(fā)展日益加快，隨著城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的加快，對于城市電網(wǎng)興建以及居民用電的配網(wǎng)工程，建設(shè)步伐越來越快。對于大型海外配網(wǎng)項目施工過程進行有效合理的管理，將會對工程進度及項目利潤帶來很大的改變。

關(guān)鍵詞：海外 大型 配網(wǎng)項目 施工管理

中圖分類號：F426.61 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2018）10（c）-0-02

羅安達省電氣化及入戶連接項目位于非洲安哥拉首都羅安達省，覆蓋羅安達省下屬的7個市，項目規(guī)模為新建9座60kV變電站、50km60kV高壓線路、1000臺配網(wǎng)變壓器、1500km中壓架空導(dǎo)線、2200km低壓架空導(dǎo)線、5750km低壓架空入戶導(dǎo)線、30萬戶居民電表安裝。本項目為EPC合同，于2106年10月30日開工，合同工期24+10個月。

1 項目施工的難度

1.1 項目覆蓋范圍廣

安哥拉處于內(nèi)戰(zhàn)結(jié)束后的建設(shè)期，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)較為落后，城市建筑多為普通平民居住的民房，道路布局雜亂且多為普通土路便道。加之本項目覆蓋范圍大，1000臺配網(wǎng)變壓器分布于首都羅安達的7個市轄區(qū)，覆蓋面積約2000km2。

1.2 邊設(shè)計邊施工

配網(wǎng)變壓器布置位置及各種線路路徑，須項目設(shè)計人員跟當(dāng)?shù)仉娏救藛T共同進行踏勘定位，隨后出具路徑圖報批后才可施工，因此，本項目采取了邊設(shè)計邊施工的理念，以保證在合同工期內(nèi)項目完工。

1.3 項目環(huán)境復(fù)雜

安哥拉當(dāng)?shù)剌^為貧困，且就業(yè)率低，閑散人員居多。在設(shè)計踏勘或是施工過程中，經(jīng)常會發(fā)生當(dāng)?shù)厝藫尳偕踔两壖苤蟹饺藛T的非傳統(tǒng)安全事件。

安哥拉一年分為雨季（10月至第二年3月）和旱季（4～9月），由于結(jié)束內(nèi)戰(zhàn)不久，基礎(chǔ)設(shè)施尤其是城市道路路況很差，雨季時多數(shù)道路車輛無法通行，施工人員及設(shè)備無法進入施工現(xiàn)場。

2 項目施工管理的要點

2.1 施工準(zhǔn)備階段

2.1.1 組織機構(gòu)建立

合同簽訂后，組建總承包項目部并任命項目經(jīng)理，建立健全項目組織架構(gòu)，明確安全生產(chǎn)、質(zhì)量、進度管理體系；

選派管理人員進場，熟悉合同及合同規(guī)定的規(guī)范，并配合設(shè)計進行項目配網(wǎng)臺區(qū)的踏勘工作。管理人員包括商務(wù)、物資設(shè)備、質(zhì)量安全、工程技術(shù)以及后勤行政人員。

2.1.2 項目前期策劃

主要管理人員進場后，進行項目施工管理前期策劃編制，策劃主要內(nèi)容包括：綜合管理、合同管理、范圍管理、目標(biāo)管理、人力資源管理、進度管理、成本管理、財務(wù)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、風(fēng)險管理、HSE管理、信息管理、溝通管理、文檔管理、設(shè)計管理、采購管理、設(shè)備材料質(zhì)量管理、運輸管理、倉儲管理、施工管理、調(diào)試試運行管理以及項目收口等內(nèi)容，同時對項目資金流、用款計劃、物資分批采購計劃、總進度計劃、稅務(wù)籌劃等進行策劃編排。

項目執(zhí)行過程中，嚴(yán)格根據(jù)前期策劃進行項目實施管理，在實施過程中，對前期策劃進行調(diào)整修改，始終保持策劃是項目實施的參照執(zhí)行文件。

2.1.3 設(shè)計分包

簽訂設(shè)計分包協(xié)議并進場開始項目初設(shè)，項目前期屬于踏勘階段，充足的設(shè)計人員才能有效地推動項目有序開展設(shè)計工作。以變電站、高壓線路、配網(wǎng)臺區(qū)分塊，對設(shè)計圖紙進度計劃向業(yè)主報批，并按計劃出圖以保證施工過程不受圖紙影響。

2.1.4 物資設(shè)備招標(biāo)采購

根據(jù)初設(shè)成果，由國內(nèi)總部物資設(shè)備部門進行設(shè)備招標(biāo)采購，由于邊設(shè)計邊施工的因素，物資設(shè)備明確為分批次采購，以保證現(xiàn)場施工有材料設(shè)備可用，同時避免設(shè)備材料采購過多造成浪費及成本增加。

2.2 施工階段

2.2.1 劃片區(qū)管理

為更加高效的管理，在項目策劃階段，和業(yè)主方溝通將項目劃分為5個片區(qū)，業(yè)主方在每個片區(qū)有2名工程師配合項目部現(xiàn)場各項工作，包括設(shè)計踏勘、變壓器位置確定、線路路徑確定，以及施工過程中的質(zhì)量檢查、驗收等環(huán)節(jié)。項目部也按5個片區(qū)，明確每個片區(qū)的專責(zé)工程師與業(yè)主對接。

2.2.2 進度調(diào)整控制

根據(jù)設(shè)計圖紙簽批情況，分片區(qū)開展配網(wǎng)施工，參照施工總進度計劃，細(xì)化各片區(qū)施工進度計劃，同時，對于每一臺配網(wǎng)變壓器根據(jù)圖紙情況，制定出合理的施工、驗收、帶電及以及臨時移交計劃。

2.2.3 標(biāo)準(zhǔn)化圖集施工

在前期施工過程中，每個片區(qū)的業(yè)主及監(jiān)理工程師所要求的工藝不同，加之安哥拉當(dāng)?shù)厝穗S意性很大，業(yè)主監(jiān)理經(jīng)常在現(xiàn)場隨意更改圖紙設(shè)計，導(dǎo)致每個片區(qū)的施工工藝均有所不同。根據(jù)前期配網(wǎng)臺區(qū)驗收情況，對現(xiàn)場施工各工序采取影像資料留底，選取施工工藝標(biāo)準(zhǔn)化的照片，編制出配網(wǎng)施工標(biāo)準(zhǔn)化參考圖集，并經(jīng)業(yè)主監(jiān)理認(rèn)可后，下發(fā)各施工作業(yè)隊，將整個項目各片區(qū)不同施工隊承擔(dān)的配網(wǎng)片區(qū)施工工藝進行標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一。

2.2.4 施工管理

本項目體量大且分散，在施工分包招標(biāo)時，按片區(qū)進行劃分臺區(qū)，選取有類似經(jīng)驗的當(dāng)?shù)丶皣鴥?nèi)施工隊伍進行施工分包。在施工過程中，由于分包隊伍較多，存在管理上的難度，為考慮總包方人力資源充分利用及盡可能節(jié)約成本，對于分包商管理采用制度化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，由專業(yè)工程師不定期對分包商施工現(xiàn)場進行巡檢，采用分包商通過QQ群發(fā)布日報上報每日工作完成情況及次日計劃報表及施工照片，由專業(yè)工程師根據(jù)分包商施工情況下發(fā)相應(yīng)圖紙，在周例會上對各分包商本周完成工作進行總結(jié)及下達下周生產(chǎn)計劃，同時，制定《進度管理辦法》《質(zhì)量管理辦法》對分包商每周進度、質(zhì)量進行綜合評比，以月度綜合考評結(jié)果進行獎懲。

2.2.5 三檢制

在施工過程中，嚴(yán)格執(zhí)行由分包商現(xiàn)場技術(shù)員初檢、分包商技術(shù)負(fù)責(zé)人中檢、項目專業(yè)工程師終檢的“三檢制”，每一項施工工序完成后，分包商內(nèi)部先完成初檢及中檢合格后，申請項目部終檢，在項目部終檢通過后，才可進入下一工序。

2.3 驗收移交階段

根據(jù)主合同與業(yè)主監(jiān)理達成一致，在單個配網(wǎng)臺區(qū)完成所有工作且?guī)щ娺\行后，該臺區(qū)可臨時移交業(yè)主運行，進入合同規(guī)定的一年質(zhì)保期。在帶電前，業(yè)主組織監(jiān)理、承包方及相應(yīng)分包商，對臺區(qū)各項工作參照合同清單進行工程量核驗及質(zhì)量檢驗，并現(xiàn)場進行簽證。驗收合格后，由業(yè)主方下屬的當(dāng)?shù)嘏潆娭行墓ぷ魅藛T對該臺區(qū)進行送電投運，隨后簽署臨時移交證書。

3 提高海外大型配網(wǎng)項目施工管理的措施

海外配網(wǎng)項目不同于國內(nèi)配網(wǎng)項目，施工難度、驗收過程、施工協(xié)調(diào)均較為復(fù)雜繁瑣。根據(jù)本項目經(jīng)驗，總結(jié)歸納以下幾點提高同類項目施工管理的措施。

3.1 加強溝通

根據(jù)項目所在國環(huán)境、人文、語言、規(guī)范等因素，項目管理人員須更多的去學(xué)習(xí)適應(yīng)當(dāng)?shù)氐母鞣N習(xí)慣，包括與業(yè)主監(jiān)理或者當(dāng)?shù)鼐用竦慕涣?，這對項目實施將會起到很關(guān)鍵的作用。非洲國家，尤其是安哥拉，當(dāng)?shù)毓こ處熁蚴蔷用?，思維方式與國內(nèi)有很大差別，尤其是在設(shè)計階段，有些圖紙上的細(xì)節(jié)問題，在國內(nèi)項目上很容易就可以和業(yè)主方進行溝通解決，但在安哥拉，可能需要很多次反反復(fù)復(fù)交流，最終業(yè)主才會接受。

由于大部分人員外語水平相對較低，尤其是小語種國家的項目，基本要借助專業(yè)翻譯與當(dāng)?shù)厝嘶驑I(yè)主監(jiān)理溝通。這就需要進行項目實施管理人員及施工人員學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z言，便于工作交流溝通。海外項目，第一關(guān)就是語言要過關(guān)，項目簽約后，對參與項目實施的人員進行語言培訓(xùn)。

3.2 加強質(zhì)量管控

大型配網(wǎng)項目，為保證按期完工，一般都會選擇多個分包商去承擔(dān)施工任務(wù)，但這樣就會帶來每個分包商的施工工藝不同，施工質(zhì)量也有差別。作為總包方，為順利履約，首先要保證項目工期，同時也要保證施工質(zhì)量，要讓業(yè)主監(jiān)理對項目質(zhì)量存在信任感。因此，在施工階段，必須制定并嚴(yán)格執(zhí)行《質(zhì)量管理辦法》，加強施工質(zhì)量管控。同時，在施工過程中，加大對分包商進行施工的現(xiàn)場作業(yè)面進行巡檢，確保施工過程中質(zhì)量可控。

3.3 加強安全管理

海外大型配網(wǎng)項目實施，不止存在傳統(tǒng)施工過程中的各類安全隱患問題，還存在另一種非傳統(tǒng)安全隱患。安哥拉搶劫、綁架事件頻繁發(fā)生，且事件對象多為中國人。而配網(wǎng)項目施工又不同于其他項目，工作面廣且分散，現(xiàn)場及生活營地很容易遭遇搶劫等非傳統(tǒng)安全事件。針對此類問題，須加強營地安全防范措施，雇傭安保力量進行營地防衛(wèi)；施工現(xiàn)場作業(yè)人員盡量不單獨作業(yè)，外出車輛配備GPS定位，如有條件，可雇傭當(dāng)?shù)鼐臁④娙嘶虮０搽S車出行。同時，要在員工入場時，進行入場安全教育，著重講解遭遇非傳統(tǒng)安全事件發(fā)生時的應(yīng)對措施。

4 結(jié)語

目前國內(nèi)工程建設(shè)市場項目減少，而工程類企業(yè)多。越來越多的企業(yè)，尤其是大型國企，均相應(yīng)國家“一帶一路”號召走出去。海外市場尤其是非洲市場，目前是中資企業(yè)發(fā)展的海外主戰(zhàn)場。而非洲發(fā)展的進程制約于資金的壓力，讓中國企業(yè)有更多的機會去實施融資類項目。截止目前，僅安哥拉同一時期實施的配網(wǎng)項目就有數(shù)個，合同簽約主體多為中資企業(yè)。因此，海外大型配網(wǎng)項目的實施管理，將更具標(biāo)準(zhǔn)化，而本項目的順利實施經(jīng)驗，也可為今后同類項目實施借鑒。

參考文獻

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