周倩

小米再度崛起，主要是通過不斷“補課”，實現(xiàn)“輕資產(chǎn)模式”的進化和完善。因而，小米的“輕資產(chǎn)企業(yè)組織模式”的優(yōu)劣長短和升級迭代過程，確實值得細細探究。

2018年7月9日，小米科技成功在港交所完成上市，當天市值接近500億美元。在此之前，小米公司創(chuàng)造了兩個奇跡：小米在2011年才發(fā)布第一款手機，2017年10月，已經(jīng)實現(xiàn)年度銷售額突破1000億元目標。跨過千億門檻，小米僅僅用了7年時間。相比之下，國內(nèi)科技公司當中，阿里巴巴用了17年，騰訊用了17年，華為用了21年。哪怕是蘋果、Facebook（臉譜）、Google（谷歌）也沒有實現(xiàn)這么驚人的增長速度。

2015-2016年間，小米科技突然跌入頹勢，手機銷量最多下滑超過30%，但2017年實現(xiàn)逆襲，重新進入高速增長階段，而且迅速成為千億元銷售額的企業(yè)巨人。小米之前沒有一家手機公司在銷量陷入頹勢以后還能重新崛起，諾基亞、HTC、摩托羅拉都沒有再回歸巔峰，小米是世界上唯一的案例。

小米創(chuàng)造的兩個奇跡背后都有十分鮮明的輕資產(chǎn)特征。當初，小米在低谷中徘徊時，格力CEO董明珠認為這是小米“輕資產(chǎn)模式”的問題，并直言：“如果有一天你的專利比我多，你的質(zhì)量比我好，我就要加油了?！焙髞?，小米再度崛起，主要是通過不斷“補課”，實現(xiàn)“輕資產(chǎn)模式”的進化和完善。那么，小米的“輕資產(chǎn)模式”究竟有哪些優(yōu)劣長短，又是如何做到升級迭代的？

“輕資產(chǎn)”時代制造業(yè)升級

海爾CEO張瑞敏曾說過：“一個企業(yè)的成功首先是時代的產(chǎn)物，但不是任何企業(yè)都能成為時代的產(chǎn)物。”小米的“輕資產(chǎn)模式”是趕上了移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對手機制造業(yè)進行改造，做到了順勢而為。

“輕資產(chǎn)”“輕公司”主要經(jīng)歷了幾個時期：第一個時期，互聯(lián)網(wǎng)推動的第一個改變就是“零存貨”，以戴爾電腦為典范，力求做到貨物從工廠到零售點中間毋須貨倉儲存，這可以節(jié)省不少倉儲費用。第二個時期，是隨之而來的“零生產(chǎn)”，以蘋果公司為典范，將制造環(huán)節(jié)外包出去，自己只負責產(chǎn)品設(shè)計、核心零部件、市場推廣業(yè)務(wù)，通過“轉(zhuǎn)移重資產(chǎn)”來節(jié)省費用。第三個時期是“零營銷成本”，比如蘋果公司就是以“口碑傳播”為主的社會化營銷，成本低（趨近于零）、傳播范圍廣，品牌體驗更具有人格化特質(zhì)。第四個時期是“零利潤”，以亞馬遜為典范，不追求單品毛利率，產(chǎn)品只是作為“流量入口”，以最友好的價格聚攏大量忠實用戶，以“增值服務(wù)”尋求盈利，亞馬遜目前最大的盈利增長點就是云計算服務(wù)。

小米手機目前的成功主要有三大支柱——類似戴爾模式的供應(yīng)鏈管理，實現(xiàn)了零庫存，按需定制；類亞馬遜模式的渠道管理，降低了運營成本；基于社會化媒體的“零費用營銷”。“輕資產(chǎn)”運營，其實是一個價值鏈定位的過程。誰有能力占據(jù)價值鏈上的高附加值環(huán)節(jié)，誰就能有效操控整條價值鏈。小米只是明確了自身的核心專長所在，知道該專注什么、該放棄什么，依托什么去運營、運用什么去擴張。

小米創(chuàng)立初期，核心專長主要在軟件上，即MIUI系統(tǒng)，這是基于Android系統(tǒng)深度優(yōu)化、定制、開發(fā)的第三方手機操作系統(tǒng)。MIUI系統(tǒng)是小米的第一個產(chǎn)品，幾乎定義了其早期的商業(yè)模式。很長時間，小米很像蘋果，只將研發(fā)、市場環(huán)節(jié)抓在手里，核心零部件采購高通、夏普、LG、三星的，組裝制造就找英華達、富士康代工。這樣做的好處，是在利潤不變的情況下，有形資產(chǎn)越少，分母越小，資產(chǎn)回報率就越高。

不做多余的事

“輕資產(chǎn)”主要指不過多依賴固定資產(chǎn)（或者有形資產(chǎn)）投資來實現(xiàn)企業(yè)績效增長，比如將制造環(huán)節(jié)外包給代工廠、將銷售環(huán)節(jié)交給電商平臺，避免“重資產(chǎn)”給企業(yè)帶來的高成本（大量占用流動資金和場地空間）、低效率（折舊、使用率不飽和）問題?！拜p資產(chǎn)模式”就是用最少的資金去撬動最大的資源，最大程度拓展整體利潤空間。具體而言，就是專注用戶價值，不做多余的事。不做多余動作主要集中在兩個層面：一是用戶定義產(chǎn)品，二是單一爆款策略。

用戶定義產(chǎn)品

亞馬遜“以用戶為中心”的做法深受小米高層推崇，小米CEO雷軍認為，亞馬遜的勝利源于一套用戶感知系統(tǒng)——通過亞馬遜網(wǎng)絡(luò)，以用戶評價、用戶購買狀況確定一款產(chǎn)品的受歡迎程度，最終定義產(chǎn)品、確定供貨量。基于這樣一套“用戶感知系統(tǒng)”，亞馬遜打敗了傳統(tǒng)商超，成為互聯(lián)網(wǎng)時代的最大傳奇。

“在用戶的幫助下做產(chǎn)品定義”，是小米學(xué)亞馬遜“感知用戶”的一大突破。小米最初主要靠泡論壇、灌水、發(fā)廣告來尋找資深用戶，當小米發(fā)現(xiàn)操作系統(tǒng)是安卓手機巨大的痛點時，就開始打磨MIUI。具體做法是從最初的1000個資深用戶中選出100個作為超級用戶，參與MIUI的設(shè)計、研發(fā)、反饋。他們是小米系統(tǒng)的首批測試員，日常工作就是泡論壇、吐槽bug和被工程師回訪。研發(fā)MIUI的過程，使得小米聚攏了大量的“發(fā)燒級用戶”，這些人不但可以幫助小米完善MIUI，也成為小米手機的免費營銷人員。

“用戶定義產(chǎn)品”獲得成功的一個典型案例，就是小米智能手環(huán)。智能手環(huán)推向市場之初，蘋果、三星也不確定市場在哪里，只是跟著手機一起賣，結(jié)果銷量不如預(yù)期。但小米手環(huán)一出來，銷量迅速增長，很快做到世界第一。很多忠實用戶告訴雷軍，智能手環(huán)只有做成什么樣子、形成怎樣的性價比，用戶才有意愿購買。以前的智能手環(huán)功能很多，自然特別耗電，結(jié)果是賣不動，后來小米把手環(huán)的很多功能都去掉了，功耗大幅下降，手環(huán)可以30天不充電，小米手環(huán)開始大賣。小米通過一個開放系統(tǒng)（比如MIUI論壇），將用戶納入產(chǎn)品研發(fā)過程，確認正確的意見會被小米研發(fā)團隊采納，可以少走很多彎路。

用戶定義產(chǎn)品，可以使小米少做很多“多余的事”，那些用戶不愿買單的技術(shù)和功能，都可以繞過去。MIUI系統(tǒng)不斷進行優(yōu)化，哪里體驗不好修改哪里，一個功能哪怕沒有壞處，只要對用戶沒有太大好處，小米就不會上線。

單一爆款策略

小米的產(chǎn)品策略就是單一爆款，一段時間只做一款精致而大眾的產(chǎn)品。這樣做有兩個好處：一是將產(chǎn)品做到極致，通過大規(guī)模銷售來降低成本；二是將產(chǎn)品做便宜，讓用戶不要思考，買東西的時候不看價錢，這樣銷售效率才能做到最高。不做多余的產(chǎn)品，不使用戶耗費多余的決策時間。

功能手機時代，一款手機銷量高于100萬臺，算是一個奇跡，多年前也只有LG巧克力、摩托羅拉刀鋒可以成為爆款，銷量數(shù)百萬臺。智能手機時代，一款手機銷量低于100萬臺，則是一個失敗產(chǎn)品，代工廠甚至不愿意接單。

在規(guī)模化的制造業(yè)里，真正的成本可能只有梅子核一樣小。單款精品，巨大銷量，可以帶來規(guī)?；▋r的特殊優(yōu)勢。打個比方，過去，手機廠家開一個模具是按照幾萬、幾十萬出貨量來做的，但小米是按照一千萬出貨量來做的，開一套最好的模具，分攤在每一件產(chǎn)品上成本是十塊錢。那些不知道一款產(chǎn)品能賣多少件的手機公司，不敢用好模具，都是先找一個一般的，賣好了再用更好的。但這樣很難進入正循環(huán)。而小米則有這樣的勇氣按照規(guī)?；▋r。因為小米的產(chǎn)品型號數(shù)量少，同時也帶來維修成本、倉儲成本、營銷成本的全面降低。

效率的提升來源于少做多余的事，即最大限度降低運營成本，生產(chǎn)和流通效率的提升是從運營和交易成本中擠出來的，這部分在總成本中占比90%。

掌控“優(yōu)質(zhì)供給”

前期，小米“輕資產(chǎn)”模式的創(chuàng)新之處，主要集中在（前端）銷售環(huán)節(jié)和（中端）倉儲、物流環(huán)節(jié)，賣貨主要通過電商平臺，營銷主要通過社交媒體，都是很互聯(lián)網(wǎng)化的?？墒?，（后端）供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)則很難進行互聯(lián)網(wǎng)化的“資產(chǎn)減重”。相反，要真正做到“產(chǎn)品直通用戶”，可靠的供應(yīng)鏈管理在背后起到關(guān)鍵支撐作用。

戴爾模式的“按需定制”和“零庫存”，是小米供應(yīng)鏈管理的主要學(xué)習(xí)對象。戴爾電腦能實現(xiàn)“零庫存”有一個重要前提條件——零部件的通用化、標準化。這是最難實現(xiàn)的地方。

手機的零部件結(jié)構(gòu)要比PC機復(fù)雜很多，很多關(guān)鍵零部件要提前預(yù)訂，從下單到出貨，各種零部件的周轉(zhuǎn)時間不同，比如顯示屏幕、芯片的采購時間可能要兩三個月，電池和攝像頭的供應(yīng)時間可能是一兩個月。這就需要協(xié)調(diào)庫存周期和零部件供貨期限了。

PC機的零部件大多是“通用件”，很少有“定制件”，PC產(chǎn)業(yè)發(fā)展已經(jīng)十分成熟，所有零部件（比如CPU、內(nèi)存條、硬盤等）幾乎已經(jīng)不需要“定制”時間，有需求能隨時供貨。小米的供應(yīng)鏈管理主要是針對“定制件”的，力求使之通用化、標準化。

小米、蘋果幾乎都是“單一款式”手機贏得巨大份額，預(yù)計未來全球手機80%的市場集中在五大品牌上，所有手機型號可能不超過五十款。因為規(guī)模效應(yīng)顯現(xiàn)，有利于核心零部件的通用化和標準化，大大減輕供應(yīng)鏈壓力，這是“輕資產(chǎn)模式”得以實現(xiàn)的行業(yè)背景。

有人認為，消費品公司的競爭力，短期看流量，中期看效率，長期看供應(yīng)鏈。為什么喬布斯選擇蒂姆·庫克做蘋果公司的接班人？因為庫克是最好的供應(yīng)鏈專家。蘋果供應(yīng)鏈上有一家做聲學(xué)元器件的中國公司叫瑞聲科技，他們有幾條生產(chǎn)線是專門供應(yīng)蘋果的。蘋果是怎么做的？派遣20幾個工程師輪流駐扎工廠，然后，這幾條生產(chǎn)線上所有的控制軟件和電腦，都是蘋果提供的。也可以說，除了生產(chǎn)設(shè)備和工人是瑞聲科技的，制造全程都由蘋果來控制。

小米也是學(xué)習(xí)蘋果這個做法，哪怕自家沒有直接投資建立工廠和生產(chǎn)線，但一定會深度參與材料、零部件的供應(yīng)鏈。在控制供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，有時還要“壟斷優(yōu)質(zhì)供給”。比如，小米是世界上唯一采用陶瓷材料做手機后蓋的手機品牌，相比競爭對手普遍采用金屬外殼、3D玻璃外殼，小米確實是獨樹一幟。更重要的是，小米直接壟斷手機陶瓷材料的供應(yīng)鏈。

國內(nèi)電子產(chǎn)品陶瓷材料的老大是三環(huán)集團，小米手機大量采用三環(huán)的陶瓷后蓋。目前，陶瓷后蓋的制作成本還很高，主要原因是需要解決納米氧化鋯粉體的產(chǎn)能瓶頸，以及成本、良率問題，這個制備技術(shù)壁壘非常高。而正是在小米的特殊支持下，三環(huán)集團在這一關(guān)鍵材料領(lǐng)域做到了領(lǐng)先水平。同時，三環(huán)集團作為“優(yōu)質(zhì)供給方”與小米獨家結(jié)盟，確保了小米手機的差異化用戶體驗。

“小米生態(tài)鏈”內(nèi)在邏輯

產(chǎn)品線+供應(yīng)鏈+巨大流量，通過一個App就能構(gòu)建一個完整的商業(yè)生態(tài)鏈。這正是移動互聯(lián)網(wǎng)將制造業(yè)引入“輕資產(chǎn)時代”最大的成功之處。過去，要將一個商業(yè)生態(tài)連接起來是非常困難的，比如你知道一家公司造空調(diào)，但是你可能不知道他們也造手機，你不太容易將通用航空動力公司和GE凈水器公司聯(lián)系起來，其實他們都屬于通用電氣（GE）。這個問題在小米那里，一個手機APP就解決了，不用任何“重資產(chǎn)”投入。

眾所周知，小米不僅是手機公司，其產(chǎn)品體系中也包括很多智能家居設(shè)備，諸如電視機、路由器、電飯煲、掃地機器人、空氣凈化器等，這些智能產(chǎn)品都可以用一個統(tǒng)一的App來控制。這個App就像一個遙控器，成為用戶流量的巨大入口。用戶可以根據(jù)App上的智能提示，及時了解自家的家居產(chǎn)品的現(xiàn)狀，并且可以直接在上面購買耗材。比如，你家空氣凈化器的濾芯需要更換了，或者掃地機的刷頭需要更換了，App就會實時提醒你，你可以直接在上面一鍵購買。小米手機用戶通過網(wǎng)絡(luò)下單，其實是將小米的“產(chǎn)品線（前端）+供應(yīng)鏈（后臺）”共同納入視野之下。

在“小米生態(tài)鏈”的實際運營中，也是“產(chǎn)品線（前端）+供應(yīng)鏈（后臺）”協(xié)同共進。比如在小米的產(chǎn)品譜系中，小米TS太陽鏡是一款不起眼的“非主力”產(chǎn)品。可是，與傳統(tǒng)眼鏡不同，TS太陽鏡全部使用手機硅膠行業(yè)供應(yīng)商。傳統(tǒng)眼鏡企業(yè)對腳套和鼻托的選材并不太講究，而小米在很大程度上升級優(yōu)化了供應(yīng)鏈，用電子行業(yè)的精細管理標準降維規(guī)范眼鏡行業(yè)。模具開發(fā)環(huán)節(jié)，手機行業(yè)通常都是百萬級的開發(fā)成本，眼鏡行業(yè)不過幾萬，其精細程度根本不在同一量級。硅膠供應(yīng)商提供手機使用的硅膠品質(zhì)更高，加之手機巨大的使用量分攤了成本，小米產(chǎn)品能做到比傳統(tǒng)硅膠的成本更低。另外，塑鋼系列由韓國大邱生產(chǎn)，鈦架由日本靖江生產(chǎn)，都是眼鏡高端制造業(yè)的頂點。

設(shè)計領(lǐng)域的精益管理難度更大，因為設(shè)計師的獨特創(chuàng)新是需要環(huán)境和氛圍的，社會意識形態(tài)、人文價值體系以及生活中的每一個細小微末之處都會對產(chǎn)品設(shè)計效果產(chǎn)生影響。小米TS太陽鏡不僅擁有國內(nèi)設(shè)計團隊，也有兩個一流海外設(shè)計團隊，將快時尚系列產(chǎn)品設(shè)計中心放在首爾，商務(wù)高端系列設(shè)計中心放在丹麥。

為什么小米科技不能只做一個手機公司？2017年銷售數(shù)據(jù)顯示：小米手機平均單機利潤僅有2美元，不僅遠遠低于蘋果151美元的水平，同時也遠低于華為（15美元）、OPPO（14美元）等國產(chǎn)安卓手機廠商水平。這種利潤率是沒有安全感的，小米背后一定要有一個足夠大的商業(yè)生態(tài)圈，形成多樣化產(chǎn)品體系的互補，尋求整體上的利潤增長。

小米發(fā)展至今，用戶規(guī)模接近3億，其中絕大部分是活躍用戶。他們除了需要小米手機、充電寶、手環(huán)等科技產(chǎn)品之外，也需要毛巾、床墊等高品質(zhì)的日用品。小米內(nèi)部將這些“不科技”的日用品生意稱作“烤紅薯生意”。就像一個火熱的爐子，熱氣散就散了，不如借助余熱順便來烤一些紅薯。小米已經(jīng)擁有巨大的線上流量，眼看這些流量白白耗散掉了，不如利用這些流量來轉(zhuǎn)化一些營業(yè)額。小米的“輕資產(chǎn)模式”不是“輕”在供應(yīng)鏈和銷售環(huán)節(jié)，流量才是核心，或者就是“輕”在流量引領(lǐng)。

小米模式的核心優(yōu)勢，在于產(chǎn)品線+供應(yīng)鏈與巨大用戶流量的協(xié)同共進——圍繞用戶流量豐富產(chǎn)品線和供應(yīng)鏈，而不斷豐富的產(chǎn)品線和供應(yīng)鏈又給用戶流量的沉淀提供理由。小米巨大的用戶流量引領(lǐng)著上下游供應(yīng)鏈協(xié)同作戰(zhàn)。

小米科技在香港上市時的招股說明書顯示：截至2018年3月31日，小米通過投資和管理建立了由超過 210家公司組成的生態(tài)系統(tǒng)，其中超過90家公司專注于研發(fā)智能硬件和生活消費產(chǎn)品。2015年、2016年和2017年，小米從前五大供貨商的采購額分別占相應(yīng)年度采購總額的41.7%、37.6%和42.0%。并且，小米絕大部分組裝工作由中國、印度及印度尼西亞的外包合作伙伴完成。

小米背后眾多的供應(yīng)商、代工廠以及系外研發(fā)設(shè)計團隊，是如何圍繞在小米的資本、流量周圍的？小米公司內(nèi)部有一個“動車組”理論：小米與其背后的供應(yīng)商、代工廠、系外研發(fā)設(shè)計團隊，不只是合作，也不僅是投資，傳統(tǒng)的合作和投資和現(xiàn)在“小米生態(tài)鏈”的區(qū)別，相當于綠皮火車和動車組的差別。綠皮車整列的動力都源于車頭，但動車組不一樣，每一節(jié)車廂都有自己的動力。

也就是說，動車組不管是10節(jié)車廂還是100節(jié)車廂，連在一起的速度并不會下降。綠皮車則劣勢明顯，一個火車頭帶10節(jié)車廂和帶100節(jié)車廂，速度一定會下滑很多。每一個小米投資的生態(tài)鏈企業(yè)，都接受了小米的投資，但大部分股權(quán)都還是創(chuàng)始人自己的。這就相當于一個動車組，100家公司，就是100節(jié)動車，綁在一起往前跑，速度還是可以很快的。

“輕資產(chǎn)模式”核心驅(qū)動力

互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域?qū)π∶啄Ｊ降闹髁髡J知，是很多人探索移動互聯(lián)網(wǎng)，或推產(chǎn)品（比如瀏覽器），或推應(yīng)用（比如移動微博），或推亞操作系統(tǒng)（比如軟件商店），但無一成功，最終是小米學(xué)習(xí)蘋果，“軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)”才贏得一線生機。制造業(yè)領(lǐng)域?qū)π∶啄Ｊ絼t產(chǎn)生誤解，認為小米將產(chǎn)品做得如此便宜，大家很難做出差異化，這也毀掉了創(chuàng)新。多數(shù)時候，實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵局部是很昂貴的，創(chuàng)新的前提是足夠大的利潤空間。

其實，小米模式的核心價值在于重構(gòu)行業(yè)標準、重新確定行業(yè)底線，包括質(zhì)量、價格、設(shè)計等，小米模式實際上就是“產(chǎn)品足夠好，而且直通用戶，規(guī)?；▋r贏得市場份額”。價格做到足夠低，又有特別好的設(shè)計和用戶體驗，這就是新的行業(yè)底線。而小米“輕資產(chǎn)模式”只是目標實現(xiàn)過程當中的副產(chǎn)品而已。

產(chǎn)品做不好，運營、銷售做得再好也沒用。如果這一前提遭遇挑戰(zhàn)，“資產(chǎn)增重”也是有必要的。最近幾年，小米恰恰是在做“資產(chǎn)增重”的動作，主要包括兩個方面：

最核心的零部件自己做

2015年10月，小米“輕資產(chǎn)模式”開始面臨非常不利的一面。內(nèi)部計劃上市的小米5，因為使用的高通芯片出現(xiàn)高溫發(fā)熱問題，不得不推遲上市，直到將芯片完全替換，新品才在2016年2月正式上市，這比假想敵蘋果iPhone 6s晚了好幾個月，而蘋果手機的核心芯片是自主設(shè)計的。

智能手機用戶的換機周期一般在18個月左右，核心零部件的供貨問題耽誤新品上市，如果錯過關(guān)鍵的市場輪換周期，這個潛在損失實在是難以承受。此后，小米才痛下決心開始不計代價做自己的核心芯片，哪怕這是一個十分漫長的成本黑洞。

重建線下銷售渠道

小米CEO雷軍將“如何最高效率賣貨”視作小米的核心能力，如果銷售環(huán)節(jié)效率不高，想把產(chǎn)品做好也不可能。因為“原材料和制造成本、研發(fā)分攤成本、市場成本、廣告成本、銷售渠道成本等，每一層都是固定成本。只有制造成本你能管控，想要保持盈利，也不可能壓縮原材料和制造成本，這會影響產(chǎn)品質(zhì)量。”歸根到底，硬件產(chǎn)品的成本體系只能靠高效賣貨來分攤優(yōu)化。

小米手機以前主要在網(wǎng)上賣，效率很高，但后來發(fā)現(xiàn)，自己錯過了縣鄉(xiāng)市場的線下?lián)Q機潮。電商平臺大約只占全國零售總額10%，小米就算線上市場100%都是自己的，也只占整個零售市場10%。所以，小米要下大力氣建線下體驗店“小米之家”。目前，雷軍對兩個指標特別自豪，一是線下體驗店每平方米27萬元的銷售額；二是費用率在8%以內(nèi)，也就是賣出100元東西只要8元成本。

在穩(wěn)定核心零部件供貨、拓展銷售渠道上，資產(chǎn)該“重化”的部分就要“重化”，輕重結(jié)合瞄準資產(chǎn)效率的整體提升，才能不斷完善高效、可靠的商業(yè)生態(tài)鏈。資產(chǎn)效率的提升方式有兩種：一是釋放閑置資源，二是阻止產(chǎn)生新的閑置資源。制造業(yè)過去經(jīng)常講的“產(chǎn)能利用率”、“資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”，著眼點就是“釋放閑置資源”。而小米模式則更強調(diào)“阻止閑置資源的產(chǎn)生”，不做多余動作，也就不會有閑置資產(chǎn)，從這個意義上講，小米是“輕資產(chǎn)”。

資產(chǎn)效率可以看出一個商業(yè)模式的遠近深淺，所以德魯克說，所有顛覆式的商業(yè)創(chuàng)新都是30%以上的效率提升和成本降低。以此看來，輕資產(chǎn)模式是在高效率、低成本、確立行業(yè)底線的驅(qū)動下實現(xiàn)的，而不是相反，輕資產(chǎn)不會自動帶來資產(chǎn)效率的提升。