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【摘 要】 文章以中國聯(lián)通財務共享體系建設為例，闡述共享中心在財務管理中發(fā)揮的作用，并從建設理念、流程設計、組織架構(gòu)、系統(tǒng)搭建等方面介紹中國聯(lián)通的創(chuàng)新共享服務模式。該模式以管理集約化和系統(tǒng)自動化為抓手，“釋放”+“轉(zhuǎn)型”為核心思路，突破傳統(tǒng)財務共享人員物理集中的模式，實現(xiàn)核算的自動上收，促進基礎核算人員的釋放和轉(zhuǎn)型，提升服務質(zhì)量和運營效率。在此基礎上，總結(jié)了聯(lián)通共享服務中心建設經(jīng)驗及下一步規(guī)劃并展望共享模式未來發(fā)展之路。

【關鍵詞】 財務共享； 管理集約化； 系統(tǒng)自動化； 釋放； 轉(zhuǎn)型

【中圖分類號】 F234.4；F626 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）03-0102-04

一、中國聯(lián)通實施財務共享的背景

（一）企業(yè)背景

中國聯(lián)合網(wǎng)絡通信集團有限公司（簡稱中國聯(lián)通）于2009年1月6日在原中國網(wǎng)通和原中國聯(lián)通的基礎上合并組建而成，在國內(nèi)31個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）和境外多個國家和地區(qū)設有分支機構(gòu)。

隨著市場經(jīng)濟改革的不斷深化，身處“互聯(lián)網(wǎng)+”時代浪潮，中國聯(lián)通面臨更加嚴峻的市場環(huán)境、傳統(tǒng)電信業(yè)務幾近飽和、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進軍通信市場、信息技術更新不斷加快等，對中國聯(lián)通創(chuàng)新能力、降本增效能力、市場響應速度等提出了更高的要求。

同時在企業(yè)內(nèi)部，隨著規(guī)模日益擴大，人工成本的增加及底層人員的流失，分支機構(gòu)多元化的管理模式使得企業(yè)的管理方法和管理模式轉(zhuǎn)型成為當務之急。

（二）傳統(tǒng)財務共享實施思路

共享服務的理念與實踐起源于20世紀80年代，經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)在全球范圍內(nèi)被廣泛應用于各行各業(yè)。據(jù)調(diào)查，世界500強企業(yè)中近90%已經(jīng)在其職能管理領域中應用了共享模式。

共享模式的本質(zhì)是把公司各事業(yè)單元相同的、重復性的流程轉(zhuǎn)移到一個獨立的部門“共享服務中心”進行集中處理，使得更多資源服務于核心業(yè)務。財務共享要求企業(yè)對其組織架構(gòu)、人員分布和業(yè)務流程進行改革，并將統(tǒng)一職能作為一種服務提供給輻射區(qū)域內(nèi)所有集團分支，實現(xiàn)規(guī)?；藴驶?、專業(yè)化和服務化。

（三）中國聯(lián)通新型財務共享服務理念

中國聯(lián)通以“釋放”+“轉(zhuǎn)型”為共享服務體系建設核心思路，即將更多的工作以系統(tǒng)自動化代替人工操作，通過前端業(yè)務的集約，實現(xiàn)核算的自動上收，做到釋放傳統(tǒng)財務核算壓力，引導財務人員從基礎核算工作中解放出來，避免傳統(tǒng)共享模式“人的集中”；在此基礎上，改變原財務崗位職責設置扁平化的模式，實現(xiàn)核算型和管理型財務崗位的橫向切分及省分財務和地市財務崗位的縱向切分。通過以上兩點，會計人員更多參與企業(yè)管理與決策，更好地為企業(yè)戰(zhàn)略決策提出長期發(fā)展策略，真正使會計工作為企業(yè)價值提升服務；同時，通過一體化系統(tǒng)的支撐打破業(yè)務、財務相對分離的局面，推動業(yè)務財務一體化，促進碎片化信息的深度融合，減少信息傳遞成本，使會計信息在多維度實現(xiàn)共享互聯(lián)，使海量數(shù)據(jù)信息發(fā)揮最大價值，提高企業(yè)管理水平。

二、中國聯(lián)通財務共享服務體系建設的具體舉措

共享服務建設是一項耗時長、涉及面廣、復雜程度高、潛在風險大的變革項目。中國聯(lián)通圍繞定位與規(guī)劃、流程設計和標準化、共享組織與運營、信息化四大方面展開共享服務中心建設。

（一）財務共享中心定位與職能

中國聯(lián)通財務共享中心建設的整體設計，不僅包含對財務共享中心在企業(yè)整體架構(gòu)中的定位，而且包含財務共享中心內(nèi)部財務核算分工的規(guī)劃。通過財務共享服務定位與職能規(guī)劃，明確共享服務中心未來職能及實施范圍，從而在全局上確定財務共享整體框架。

財務共享通過從財務核算到價值創(chuàng)造的財務管理定位變革、從分散到集中的財務管理模式變革，將傳統(tǒng)財務職能整合為戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務三大部分，重新劃分各級財務職能及主要職責（見圖1）。

（二）中國聯(lián)通財務共享標準化方案

1.財務共享思路與目標

在共享服務中心總體職能定位及釋放與轉(zhuǎn)型總體思路的指導下，中國聯(lián)通集團以吉林和廣東分公司為試點，通過定量和定性分析，評價實施基礎，評估財務運行效率現(xiàn)狀與未來改進重點，設計財務共享標準化方案。

（1）統(tǒng)一與標準財務流程

從集團層面統(tǒng)一財務流程，解決合規(guī)化問題，實現(xiàn)財務流程各環(huán)節(jié)標準操作，通過財務流程標準化促使業(yè)務規(guī)范化。

（2）精簡流程、提升效率

通過流程再造與優(yōu)化設計，減少重復冗余的流程環(huán)節(jié)，實現(xiàn)共享后從業(yè)務到財務整體流程效率的提升。

（3）加強流程自動化水平

落實系統(tǒng)功能優(yōu)化需求及實現(xiàn)手段，實現(xiàn)財務流程系統(tǒng)化、自動化處理，減少人為手工操作與干預，提升效率的同時降低風險。

2.財務共享標準化方案

基于流程設計方法，按照與業(yè)務相匹配、保證職能完善、風險可控、效率最優(yōu)的流程設計基本原則，中國聯(lián)通集團財務部在總體目標的指導下設計了詳細的財務共享中心財務標準流程。

（1）核算集中

通過標準化的流程、組織、系統(tǒng)與網(wǎng)絡等手段，對會計核算業(yè)務進行集約化、自動化、高效化的處理，確保核算的準確性與一致性，從而推動各項成本的精準管理。該方案實現(xiàn)各類業(yè)務集中核算，包括報賬類及非報賬類的往來、工程、預提等。

1）報賬類業(yè)務集中核算流程

報賬業(yè)務的集中是推廣度最高的一個流程，廣泛應用于采用共享模式的國內(nèi)企業(yè)中。優(yōu)化后的流程可概括為：業(yè)務部門發(fā)起單據(jù)，經(jīng)業(yè)務審批后，由共享中心財務人員審核、入賬。中國聯(lián)通在實踐過程中，充分借鑒先行者經(jīng)驗，基于一級架構(gòu)系統(tǒng)全業(yè)務流程進行梳理，重構(gòu)了具有聯(lián)通特色的報賬流程。通過屬地報賬業(yè)務流程規(guī)范化和管理集約化，實現(xiàn)報賬單據(jù)量的降低與處理效率的提升：一方面精簡流程，統(tǒng)一標準，共享中心全面梳理了財務核算流程及關鍵風險點，在簡化流程的基礎上，通過系統(tǒng)規(guī)則控制及自動化處理代替人工操作。首先，規(guī)范全省報賬流程，簡化報賬業(yè)務類別，實現(xiàn)同類業(yè)務標準的統(tǒng)一；其次，精簡流程，通過明確、規(guī)范各環(huán)節(jié)審核要點，減少冗余環(huán)節(jié)。同時，在專票認證、供應商一致性校驗、可付款額度等環(huán)節(jié)以系統(tǒng)后臺審核要素控制代替原有的財務人員人工審核，取消報賬二級財務審核，釋放末端核算人員精力。另一方面推動業(yè)務集約化，基于內(nèi)部商城的交易管理體系，對三級架構(gòu)組織進行合理的職責劃分，由集團或省分集中進行協(xié)議簽署及供應商結(jié)算，地市專注訂單執(zhí)行過程管理，從而實現(xiàn)業(yè)務集約化。具體來說，中國聯(lián)通在財務共享推進過程中依托內(nèi)部商城，實現(xiàn)商城采購商品的多樣性，滿足各地市業(yè)務發(fā)展需求，同時將地市商城采購業(yè)務向省公司商城集中，實現(xiàn)地市按需下單、省分發(fā)起結(jié)算并完成支付，從而規(guī)范操作，減少報賬單數(shù)量，提高結(jié)算效率。endprint

2）非報賬類業(yè)務集中核算流程

財務共享中心通過集中、高效地處理總部、省、市各級公司會計核算工作，保證會計核算的統(tǒng)一性、高效性與準確性。其中：內(nèi)往核算，即通過系統(tǒng)自動化和省公司一點操作兩個優(yōu)化方向解決。對于有前端系統(tǒng)支撐的內(nèi)部往來業(yè)務，借助系統(tǒng)功能實現(xiàn)內(nèi)往憑證的自動生成；對于手工在ERP核心處理的內(nèi)往業(yè)務，改為由省分使用模版一點批量導入。工程核算：由于人工成本和利息資本化計算邏輯較為簡單，且人工干預少，借助流程梳理及系統(tǒng)功能優(yōu)化，對這兩類資本化由省分集中、簡化操作。優(yōu)化后，各地市人工成本/利息資本化運算由省分工程會計一點運算、一鍵導入，各地市設置計劃請求，系統(tǒng)自動過賬，實現(xiàn)過賬“無人化”，系統(tǒng)操作環(huán)節(jié)由原來的20個減少至8個。預提待攤核算：優(yōu)化預提待攤系統(tǒng)功能，擴大系統(tǒng)支撐范圍，通過將預提待攤業(yè)務的信息及處理規(guī)則內(nèi)嵌至合同、報賬等相關系統(tǒng)，實現(xiàn)成本費用預提待攤的線上統(tǒng)一管理。

（2）結(jié)算集中

利用標準化的流程、系統(tǒng)及銀企直連等手段，對資金進行集中管理，實現(xiàn)一點支付結(jié)算，高效支撐公司的資金運作，提高資金使用效率，有效降低資金成本和資金風險。與傳統(tǒng)將地市賬戶上收到省公司層面進行操作的方式不同，中國聯(lián)通使用省公司的基本賬戶和工程賬戶進行全省資金支付，取消地市公司工程賬戶。地市基本賬戶仍保留，但不再發(fā)生支出業(yè)務。

（3）數(shù)據(jù)集中

財務共享數(shù)據(jù)中心將進行全省財務數(shù)據(jù)集中管理和報表集中服務。利用財務報表系統(tǒng)預制的報表模板，基于標準化的財務數(shù)據(jù)，統(tǒng)一編制各類報表，并統(tǒng)一推送至省分、地市公司，保證數(shù)據(jù)口徑的一致性和數(shù)據(jù)的準確性。標準化、規(guī)范化的報表和數(shù)據(jù)，有效支撐各級公司的經(jīng)營分析和決策。

（4）風險管控集中

風險管理集中重點關注會業(yè)核對。目前隨著中國聯(lián)通信息系統(tǒng)的日趨成熟，業(yè)務系統(tǒng)通過核算規(guī)則自動生成會計信息并傳送至財務系統(tǒng)，實現(xiàn)“業(yè)務財務一體化”。未來將通過進一步優(yōu)化系統(tǒng)功能，提供核對報表，使會業(yè)核對工作側(cè)重由查找差異轉(zhuǎn)變?yōu)椴町愄幚?，從而改變會業(yè)核對工作方式。在會業(yè)核對的業(yè)務層、支撐層、系統(tǒng)層，分別設置系統(tǒng)保障機制，做到“一點管全，過程可視，結(jié)果可查”。

3.中國聯(lián)通共享服務中心組織設置與運營方案

為保障轉(zhuǎn)型工作順利推進，集團在組織設置方面采用了基于操作環(huán)節(jié)和系統(tǒng)狀況確定崗位、基于各崗位業(yè)務量和效率均值明確崗位配置的基本思路，輸出了共享服務組織架構(gòu)設計、共享服務中心人員配置、共享組織崗位說明書等。

（1）基于操作環(huán)節(jié)和系統(tǒng)狀況確定崗位職責

財務共享服務中心根據(jù)系統(tǒng)單據(jù)、操作環(huán)節(jié)實際，梳理組織內(nèi)部具體崗位及對應職責，包括省報賬審核部、資金結(jié)算部、專業(yè)核算部、運維支撐部等多個崗位。每個崗位下列示詳細的職責說明，實際運營時嚴格按照對應職責開展工作。

（2）基于各崗位業(yè)務量和效率均值明確崗位配置

聯(lián)通共享服務中心財務基于各流程交易數(shù)量、交易復雜程度、人員工作效率的目標設置等，結(jié)合系統(tǒng)目前支持程度、現(xiàn)有人員資源量，對共享中心人員需求進行了評估和測算，明確需要補充和調(diào)整的崗位，從而指導后續(xù)共享核算中心的具體推進工作。以報賬單審核人員需求評估為例進行說明，詳見表1。

中國聯(lián)通省分、地市結(jié)合組織設置與運營方案，分別進行崗位人員調(diào)整，共享服務中心組建起一套覆蓋各類共享服務的專業(yè)團隊，釋放基層核算人員，推動傳統(tǒng)財務核算會計向管理會計轉(zhuǎn)型。

4.信息系統(tǒng)整體框架方案

中國聯(lián)通財務共享借助已搭建的大ERP一級架構(gòu)系統(tǒng)，在原有的承載能力基礎上繼續(xù)完善IT支撐，實現(xiàn)以線上化運作替代傳統(tǒng)的人工線下操作。同時，通過將制度規(guī)則嵌入系統(tǒng)，將“業(yè)務信息”自動翻譯為“財務信息”，實現(xiàn)從信息輸入、信息處理到信息輸出的全流程系統(tǒng)自動化。

（1）在線審核支撐能力

采用流程驅(qū)動的模式，打破傳統(tǒng)紙質(zhì)單據(jù)線下審批模式，實現(xiàn)單據(jù)線上流轉(zhuǎn)與審核。

（2）跨組織共享作業(yè)能力

打破傳統(tǒng)以組織作為作業(yè)屏蔽的方式，實現(xiàn)統(tǒng)一作業(yè)環(huán)節(jié)的多組織協(xié)同處理，從而發(fā)揮共享中心的效率提升。

（3）自動化標準處理能力

共享中心模式很大程度上提高了作業(yè)標準化水平，同時提升了信息系統(tǒng)自動化處理能力，進一步實現(xiàn)了降本增效目的。

三、中國聯(lián)通財務共享體系建設的效果

（一）創(chuàng)新財務共享服務模式，降低管理成本

中國聯(lián)通的財務共享服務，借助已搭建的一級架構(gòu)系統(tǒng)，突破現(xiàn)有作業(yè)模式，擴展管理集約化范圍，改變傳統(tǒng)的人員集中模式，通過建設一點結(jié)算、一點支付、一點核算的財務共享能力，在為客戶提供高效標準服務的同時，有效釋放了基層核算人員精力，降低了管理成本。

（二）釋放基層人員精力，推進財務人員轉(zhuǎn)型

財務共享服務將財務人員從日常任務中脫離出來，集中于戰(zhàn)略性的業(yè)務規(guī)劃。中國聯(lián)通在實施財務共享服務后，通過對財務職能的重新整合，財務人員將獲得更多資源和時間專注于公司核心業(yè)務領域，實現(xiàn)從會計核算為主向價值管理為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，提高財務對業(yè)務和高層決策的支持能力，更好地適應全程全業(yè)務發(fā)展對管理提出的新要求。

（三）建立標準化體系，防范財務風險

通過建立統(tǒng)一的制度流程和操作規(guī)范、統(tǒng)一的核算方法和口徑，全面提升財務核算合規(guī)性、準確性，實時生成財務信息，為管理者監(jiān)控提供支持，有效防范財務風險。

（四）提高服務質(zhì)量，提升運營效率

中國聯(lián)通的財務共享服務建設同時關注內(nèi)外部效率，對內(nèi)落實一套管理規(guī)范、執(zhí)行一套核算規(guī)則，借助信息化手段，提升業(yè)務處理效率；對外建立工單均衡體系、服務考核體系，為業(yè)務部門提供更快捷、更高效的服務。

四、經(jīng)驗總結(jié)及下一步方向

（一）中國聯(lián)通財務共享經(jīng)驗總結(jié)

中國聯(lián)通新型財務共享取得了一定成效，與其采取了一套行之有效的方法密不可分，回顧建設歷程，理想的建設工作應重點考慮三方面的因素：

1.組織保障

財務共享推進難度高、跨度時間長，為確保工作按時、高效推進，在實施開始前需組建相應項目組，負責主導本省財務共享的落地實施工作。同時，財務共享服務中心需明確自身職能，清晰職責劃分，實現(xiàn)內(nèi)部高效協(xié)同。

2.流程規(guī)范

規(guī)范化的流程是部門間協(xié)作配合的保證，也是管理會計體系良性運轉(zhuǎn)的保障。財務共享運行流程及規(guī)范涉及財務及各業(yè)務部門，明確運轉(zhuǎn)流程、清晰界定相關部門職責、統(tǒng)一規(guī)范是提升財務共享運行效率的前提條件。

3.系統(tǒng)支撐

面對海量數(shù)據(jù)，要構(gòu)建高效的財務共享體系，履行管理會計職能，就必須依托先進高效的信息化管理平臺。中國聯(lián)通在一體化架構(gòu)的系統(tǒng)建設基礎上，進一步深化財務系統(tǒng)應用，使得區(qū)別于傳統(tǒng)財務共享的“互聯(lián)網(wǎng)+”財務共享得以推進。

（二）中國聯(lián)通財務共享體系建設下一步規(guī)劃

財務共享是一項影響企業(yè)長期發(fā)展的重要戰(zhàn)略決策，其職能的復雜性和所涵蓋的服務豐富性也決定了它的建成絕非一朝一夕。中國聯(lián)通財務共享服務在短期實現(xiàn)以現(xiàn)有財務核算流程為基礎，對外提供交易、數(shù)據(jù)、資金統(tǒng)一服務的基礎上，下一步將通過流程再造、組織靈活化調(diào)整、專業(yè)化分工，逐步打造運營卓越、成本領先的財務專業(yè)服務提供商，同時通過完善規(guī)則庫、價值庫管理，逐漸成長為公司戰(zhàn)略與運營決策的數(shù)據(jù)中心、知識中心，實現(xiàn)財務核算、分析等核心能力模塊化輸出，真正做到發(fā)揮財務對業(yè)務的指導作用。endprint