語墨

像惠氏這樣的大品牌，有時候渠道商沒利潤也要做。

奶粉新政逐步實施，以前的渠道專供產(chǎn)品將大面積縮水。

以前門店靠奶粉、紙尿褲就能夠賺得盆滿缽滿，剩下的品類搭配著賣賣，日子過得不錯?？扇缃衲谭劾麧欁儽?，眼光就不得不轉(zhuǎn)向其他品類，以期能夠填充缺失的這部分利潤。

這就是品類管理的問題。以前落下的功課，到底還是要補回來。

消費升級后的新核心

有什么產(chǎn)品能像奶粉那樣，是引流點，還是銷量和毛利的保證，并且能讓消費者和門店產(chǎn)生更多的粘性？

湖北襄陽育嬰房的韓彬預(yù)計今年營養(yǎng)食品帶來的銷售增長足有近15個點。

河南鄭州寶貝在線田偉則在新開的旗艦店里，將玩具的貨架擺到了一進門最好的位置，他直言“玩具是趨勢”。

廣東東莞愛爾寶貝憑借童裝，近乎家家店銷售過千萬。

這都足以證明，保健品、玩具、童裝，在消費升級之后，可以成為下一個母嬰連鎖的核心點。

新的利潤貢獻者

另一條思路則是自有品牌。

10年前，麗家寶貝的蔣濤就在行業(yè)論壇上呼吁母嬰連鎖要做自有品牌，當(dāng)時很多同行還不以為意，但是自有品牌的好，是誰做誰知道。有的大型母嬰連鎖，自有品牌對凈利潤的貢獻，能達到60%以上！

操作自有品牌，要比代理費勁，這需要連鎖本身具有一定的品牌影響力，有基礎(chǔ)的消費者群體，還要有相應(yīng)的供應(yīng)鏈資源。

但這也是被逼出來的。畢竟整個市場是在不斷品牌化的，廠家的品牌強勢，留給渠道商的利潤就很稀薄，像惠氏這樣的大品牌，有時候渠道商沒利潤也要做。而一線城市，各個部類的強勢品牌越來越多，只做大通貨，客流是有保證了，但是無利可圖！

現(xiàn)在的自有品牌供應(yīng)鏈可分為兩種：

第一種是直接和代工廠合作，代表是樂友和麗家寶貝，多年來已經(jīng)打造出了比較成熟的供應(yīng)鏈，品類也在豐富中。

第二種是全權(quán)交給中間商來運營自有品牌，代表是愛嬰島。

這種專門為零售商定制自有品牌的中間商，往往具有更多的廠家資源，熟悉代工資源，具有品牌操作經(jīng)驗。

實際上，這種自有品牌的思路，對于散戶而言，也是個很好的法子。

單體沒有優(yōu)勢的散戶聯(lián)合起來，和經(jīng)銷商合作，做幾款自有產(chǎn)品，既有利潤，也有一定的規(guī)模可以和廠家談判，能夠很好地彌補自身體量小的缺陷。endprint