文/本刊記者 王騰

在物流行業(yè)已經(jīng)有德邦、百世以及“三通一達”等強手林立的環(huán)境里，異軍突起，實屬不易。

2017年12月底，在第七屆中國電子商務(wù)與物流企業(yè)家年會上，有一家物流企業(yè)獲得了“2017年度中國電子商務(wù)物流服務(wù)十強”、“2017年度中國智慧物流服務(wù)示范單位”、“2017年度中國電子商務(wù)物流黑馬獎”三項大獎。這家企業(yè)并不是物流傳統(tǒng)四強的“三通一達”中的任意一家，而是一家后起之秀：安能物流。

安能這幾年可以說發(fā)展得非常迅速，成立7年以來，公司運用大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能與物流業(yè)務(wù)場景融合，結(jié)合自身在資源和服務(wù)能力上的優(yōu)勢，不斷加強信息系統(tǒng)開發(fā)，打通線上線下訂單、配送、結(jié)算和客服等環(huán)節(jié)，為諸多客戶提供了線上線下一體化的綜合物流服務(wù)。在2017年雙11、雙12期間，安能快遞取得單日票件量400萬票、安能快運貨量突破行業(yè)內(nèi)前所未有的27000噸，在服務(wù)質(zhì)量方面，安能獲得菜鳥給予的“給力戰(zhàn)友”稱號及京東物流“2017杰出貢獻獎”。

>> 張都都：在我們這樣的高速成長的過程中，財務(wù)不適宜精細化管理。

安能物流CFO張都都告訴我們，安能以加盟制零擔(dān)快運的創(chuàng)新模式起步，實現(xiàn)了年復(fù)合超過100%的快速增長，吸引了包括紅杉、華平、高盛、凱雷、鼎暉等全球頂尖投資機構(gòu)的資本注入。在業(yè)務(wù)規(guī)模上，安能的快運業(yè)務(wù)擁有遍布全國的200個分撥中心，3000多條卡車線路及13000多個網(wǎng)點，已穩(wěn)居中國零擔(dān)快運行業(yè)第一。安能的快遞業(yè)務(wù)起步于2016年，依托于安能強大的骨干網(wǎng)，快速完成了遍布全國13000個快遞網(wǎng)點的拓展，覆蓋了全國98%的縣級區(qū)域。

在物流行業(yè)已經(jīng)有德邦、百世以及“三通一達”等強手林立的環(huán)境里，異軍突起，實屬不易，張都都說：“從經(jīng)營理念上，安能以產(chǎn)業(yè)驅(qū)動創(chuàng)新，持續(xù)從客戶需求出發(fā)，我們創(chuàng)新推出‘Mini小包’，‘定時達’等領(lǐng)先產(chǎn)品。并且，我們十分看重科技驅(qū)動力，持續(xù)投資科技，應(yīng)用智能路由調(diào)度，指環(huán)無線掃描，云呼客服系統(tǒng)等業(yè)內(nèi)領(lǐng)先科技產(chǎn)品，這些都使我們能夠在艱難的競爭環(huán)境中脫穎而出?！?/p>

快遞市場的“追趕者”

“安能在過去4年吸引了包括紅杉、華平、高盛、凱雷、鼎暉等全球頂尖投資機構(gòu)的資本注入，公司預(yù)計在不久的將來登陸美國資本市場?！憋@然，張都都作為安能CFO，目標(biāo)直指美國資本市場。

據(jù)了解，安能已穩(wěn)居中國零擔(dān)快運行業(yè)第一，而在快遞業(yè)務(wù)方面則是剛剛起步不久，進入快遞市場，可以說對安能非常重要，即便是要面對強大的競爭對手，但是面對巨額的市場容量，安能決定迎難而上?？爝f正如火山般迸發(fā)，據(jù)國家郵政局統(tǒng)計，2016年，我國快遞業(yè)務(wù)量完成313.5億件，同比增長51.7%；業(yè)務(wù)收入完成4005億元，同比增長44.6%。。

更重要的是，快遞票重小，毛利高。而且安能已經(jīng)有了一張成型的全國快運網(wǎng)，正好與快遞業(yè)務(wù)有協(xié)同效應(yīng)。2016年12月，安能決定進軍快遞業(yè)。在初創(chuàng)階段，安能的策略是“撿大玩家不要的吃”。比如大玩家喜歡做一天1000單以上的客戶，小單量客戶可能反應(yīng)慢，安能就積極響應(yīng)。比如在20公斤內(nèi)的快遞段位里，大玩家喜歡1公斤以下的，那安能就搶1-5公斤的。

在快遞網(wǎng)架構(gòu)上，安能設(shè)立200票3公里歸一個業(yè)務(wù)員，5個業(yè)務(wù)員歸一個承包區(qū)，5-7個承包區(qū)歸一個網(wǎng)點，15個網(wǎng)店點一個集散分撥，3-5個集散分撥歸一個轉(zhuǎn)運分撥，3-5個轉(zhuǎn)運分撥歸一個樞紐分撥。在大多數(shù)有20年歷史的同行里，只有7歲的安能把自己定位為一個追趕者，其目標(biāo)是保持快運地位領(lǐng)先的同時，快遞能進入到第一梯隊中游的水平。

100%增速的“守護者”

很多人會把財務(wù)看做是企業(yè)保駕護航的“守護者”，而守護安能這樣一個“追趕者”顯然難度不小。

“首先，在我們這樣的高速成長的過程中，財務(wù)不適宜精細化管理?！睆膫鹘y(tǒng)的擅長精益管理的外資企業(yè)轉(zhuǎn)型過來安能擔(dān)任CFO的張都都一上來就否定了精益管理這個看似放之四海而皆準(zhǔn)的“真理”，張都都說：“像安能這樣增長率每年超過100%的企業(yè)，沒有辦法管理的太過精細，因為很多東西都在快速發(fā)生變化。在財務(wù)計劃體系上，一定要做到靈活。在預(yù)算方面，以前在發(fā)展穩(wěn)定的外資企業(yè)每年的預(yù)算是7，8月份就要開始，一直做到年底，做得很詳細，而且很多時候是自下而上地做預(yù)算。但是在現(xiàn)在的安能，公司變化太快，增速太大，傳統(tǒng)的年度預(yù)算和平衡積分卡可以丟棄掉了，太重太僵硬了，調(diào)整周期太長，上架后立即過期，所以我們現(xiàn)在每年到11月才做第二年的預(yù)算，并且用短短幾周的時間迅速地自上而下地完成，其實更像滾動預(yù)測的一次較大更新?！卑材芨幼⒅卦露鹊臐L動預(yù)測，覆蓋未來12個月，用于及時調(diào)整資源決策。張都都說：“在這種靈活的財務(wù)計劃機制下，我們依然會通盤考慮重大風(fēng)險的把控，對于可能會偏離預(yù)測的最差場景進行模擬分析，并作出預(yù)案準(zhǔn)備?！?/p>

僅僅在日常的財務(wù)管理上做到“跟上”是遠遠不夠的，張都都還把很多精力放在金融的創(chuàng)新和大數(shù)據(jù)的應(yīng)用上。張都都說：“從金融創(chuàng)新方面，我們在不斷努力嘗試，這直接推動了我們的業(yè)務(wù)拓展。安能是一個物流企業(yè)，我們的上下游企業(yè)相對都比較小，上游供應(yīng)商包括比如車隊以及個體司機，下游是幾萬個網(wǎng)店客戶，都是小公司和個體戶，獲得融資的成本非常高。在整條供應(yīng)鏈上，安能是核心企業(yè)，所以，我們十分看重整個供應(yīng)鏈金融生態(tài)的健康，上下游的小微企業(yè)提供融資或者擔(dān)保服務(wù)，來扶植他們的成長。”此外，在大數(shù)據(jù)方面，張都都說：“大數(shù)據(jù)在安能的應(yīng)用大體上分為兩類，第一類是利用大數(shù)據(jù)來提升運營質(zhì)量和運營決策，第二類是把大數(shù)據(jù)應(yīng)用到供應(yīng)鏈金融。我們會對上游供應(yīng)商以及下游客戶的交易數(shù)據(jù)進行深度挖掘，為金融服務(wù)提供風(fēng)險評估?！?/p>

直面AI時代

有人說物流行業(yè)可以屬于典型的“IT”行業(yè)，其數(shù)據(jù)應(yīng)用和挖掘能力直接反映在運營以及成本管控上，可以說已經(jīng)成為企業(yè)競爭的核心。而對于已經(jīng)到來的AI時代，不僅企業(yè)在運營環(huán)節(jié)深度介入，在管理層以及財務(wù)團隊方面，也已經(jīng)必須直面了。張都都告訴我們：“已經(jīng)非常明確的是自動化以及人工智能將替代掉財務(wù)部很多重復(fù)性機械性的工作，目前還不是很確定的是區(qū)塊鏈究竟會不會徹底顛覆掉會計這個職業(yè)，有可能以去中心化的方式在交易和活動發(fā)生時由當(dāng)事人直接完成交易的記錄。新技術(shù)對于財務(wù)工作的影響已經(jīng)非常明顯，所以財務(wù)人員必須直面技能方面的轉(zhuǎn)型：從基礎(chǔ)的會計核算角色轉(zhuǎn)型到計劃分析以及業(yè)務(wù)合作伙伴等角色，而整體財務(wù)部的人員規(guī)模應(yīng)該會大幅度縮減?！?/p>

而未來真正財務(wù)的價值會體現(xiàn)在什么方面呢？張都都認為未來財務(wù)潛在的核心競爭力之一就是大數(shù)據(jù)價值的挖掘?！耙驗樨攧?wù)人員天生就和數(shù)字打很多交道，喜歡數(shù)據(jù)，比較有數(shù)據(jù)方面的洞察力，如果配上一定的IT技能，或許更容易成為這個新領(lǐng)域的專家。大數(shù)據(jù)價值挖掘或許給今天解放出來的財務(wù)資源找到一個新的突破口，并成為財務(wù)部新的核心技能?！?/p>

作為CFO的張都都不僅負責(zé)安能的整體財務(wù)把控以及上市推進，在這個AI來臨的時代，他的另一個重要工作就是打造一支能夠應(yīng)對變革，能夠高效作戰(zhàn)的財務(wù)團隊，張都都說：“我和我的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)團隊有著遠大理想：打造中國物流行業(yè)最頂級的財務(wù)團隊。最頂級的團隊必然是多元化的學(xué)習(xí)型組織?！?/p>

在這樣的指導(dǎo)方針下，張都都給自己的財務(wù)團隊管理方面定了幾個原則：一，招聘不再限定專業(yè)，不看他學(xué)過什么，或者做過什么，而是看他有沒有學(xué)習(xí)新知識的動力和能力。二，團隊必須是多元化的，這能夠促進團隊內(nèi)部的互相學(xué)習(xí)，也能提高決策質(zhì)量。安能的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)團隊中有一半不是財務(wù)背景，而且很多人也并不是最典型的財務(wù)特質(zhì)，很多人有著豐富的藝術(shù)細胞。三，財務(wù)專業(yè)方面完全依賴內(nèi)部培訓(xùn)及自發(fā)學(xué)習(xí)。四，結(jié)合外部資源，花很大精力培養(yǎng)不易被人工智能所替代的軟實力。

“我們制定了財務(wù)部的六大領(lǐng)導(dǎo)力，并結(jié)合高效能人士的七個好習(xí)慣，通過大量的內(nèi)部宣貫，不斷的學(xué)習(xí)、探討和分享，弱化制度性的傳統(tǒng)管理，強化自我管理和自我領(lǐng)導(dǎo)。通過幾年的努力，七個好習(xí)慣成了部門的文化，成了高績效的催化劑?！?/p>

加盟安能對于之前常年在外企工作的張都都來說，更像是一次“創(chuàng)業(yè)”，回顧這一次轉(zhuǎn)型之路，張都都說：“從外企到民企的轉(zhuǎn)型是一條崎嶇泥濘之路，成功的概率并不高?；仡欁约喝甑臍v程，我認為以下幾點尤為重要：首先要有內(nèi)部外部結(jié)合的可持續(xù)推動力，我的這次轉(zhuǎn)型是經(jīng)過深思熟慮的，源自內(nèi)心尋求自我成長和改變的動力，加上外部動力，即公司未來上市可能帶來的收益。。其次，要有可塑性和毅力：能否放下之前成功的固化思維和方法，去調(diào)整自己的姿態(tài)，謙虛和開放地接受一個新環(huán)境，并且在逆境中堅持不放棄。第三就是要有管理的平衡智慧：和外企不一樣，很多東西在民企并不是即黑就白，大家對于合規(guī)方面的意識和要求也有著天壤之別。雖然心里永遠不要忘記該有的原則，但是在不同的時間點學(xué)會取舍，學(xué)會平衡?！?/p>

可以說張都都這三點轉(zhuǎn)型經(jīng)驗涵蓋了每個財務(wù)人在職業(yè)生涯轉(zhuǎn)型過程中遇到的痛點，張都都目前對自己的工作狀態(tài)比較滿意，他說：“每個民營企業(yè)的特征都不同，很多時候和老板的風(fēng)格很有關(guān)系。雖然道路崎嶇泥濘，但是我對這個職業(yè)轉(zhuǎn)型的大趨勢毫不懷疑，并且鼓勵有內(nèi)在成長動力的外企人才在合適的時間點果斷做出選擇，一起推動中國民企走向世界?！?/p>